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Corporate Governance, internationaler Vergleich
Inhaltsübersicht
I. Problemstellung
II. Systematisierung, Vergleich und Erklärung von Corporate Governance-Systemen
III. Corporate Governance-Kodices: Harmonisierung durch Politik
IV. Die Konvergenzdebatte
I. Problemstellung
In den letzen 20 Jahren hat das wissenschaftliche, aber auch das öffentliche Interesse an „ comparative corporate governance “ beständig zugenommen. Internationale Kapitalverflechtungen, die Integrationsbemühungen in Europa sowie die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs auf Güter- und Kapitalmärkten haben diesen Trend ausgelöst. Ferner waren es immer wieder Krisen, Firmenzusammenbrüche oder spektakuläre Fehlschläge von Unternehmen, die das Verhalten der Führungs- und Aufsichtsorgane ins Blickfeld rückten. Die Suche nach Problemlösungen und Gestaltungsoptionen für die Rechtspolitik führt dann schier zwangsläufig zum internationalen Vergleich. Eine zentrale Bedeutung gewinnt dabei die immer intensiver diskutierte Frage, ob mit einer Konvergenz der Corporate Governance-Systeme (CG-Systeme) zu rechnen ist oder ob sich die nationalen Systeme nachhaltig unterscheiden werden.
II. Systematisierung, Vergleich und Erklärung von Corporate Governance-Systemen
Für die Beschreibung, den Vergleich und die Erklärung der nationalen CG-Systeme finden sich die unterschiedlichsten Ansätze in der Literatur. Diese beziehen sich mit differierendem Fokus und Gewicht auf die Interessen- bzw. Legitimationsfrage und/oder die Organisations- und Kontrollproblematik von Corporate Governance.
1. Interessenorientierte Ansätze
CG-Systeme lassen sich danach vergleichen, welche Interessen aus dem Kreis der verfassungsrelevanten Interessen im Wirtschaftsprozess das jeweilige nationale CG-System konstituieren (Steinmann, Horst 1969). Die Grundlage für alle westlichen Industrienationen bildet das interessenmonistisch kapitalistische CG-System, wie es sich prototypisch in den USA oder Großbritannien findet. Eine interessenmonistische Alternative stellte früher das jugoslawische Modell der Arbeiterselbstverwaltung dar. Durch die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in Unternehmen und Betrieb sind zahlreiche europäische CG-Systeme – und auch die Europäische Aktiengesellschaft – mit variierender Intensität interessendualistisch ausgeprägt. In einzelnen CG-Systemen ist ferner das öffentliche Interesse eigenständig vertreten. Ein interessenpluralistisches CG-System gilt in Schweden für die Banken und stellt die deutsche Montanmitbestimmung dar, wenn man den „ Neutralen “ als Vertreter des öffentlichen Interesses versteht (Gerum, Elmar 1989).
Die interessenbezogene Analyse orientiert sich ferner an der Unterscheidung von Shareholdern und Stakeholdern. Großbritannien und USA gelten danach als Prototypen für das Shareholder-System, als dessen klassisches Problem die Managerherrschaft agencytheoretisch analysiert wird (Shleifer, Andrej/Vishny, Robert W. 1997). Dem Stakeholder-Ansatz zugeordnet werden insbesondere die CG-Systeme von Deutschland, Österreich, den Niederlanden, den skandinavischen Ländern und Japan. Deren Analyse geht von der Ressourcentheorie aus und bedient sich der Theorie der unvollständigen Verträge (Hoshi, Takeo 1998; Tirole, Jean 2001).
2. Fokussierung der Organisations- und Kontrollproblematik a) Varianten der Führungsorganisation
Einen traditionellen Schwerpunkt beim Vergleich der CG-Systeme bildet die Organisation der Unternehmensführung (Planung, Realisation; Kontrolle). Idealtypisch werden hier das Vereinigungsmodell und das Trennungsmodell unterschieden (Steinmann, Horst/Gerum, Elmar 1978). Die klassischen Antworten der nationalen Rechtsordnungen für die Aktiengesellschaft als dem Prototyp der Großunternehmung lauten: Das einstufige Board- bzw. Verwaltungsrats-System mit der Vereinigung von Geschäftsführung und Kontrolle und das zweistufige Vorstand-Aufsichtsrat-System, das diese Funktionen explizit trennt.
Das in Deutschland erfundene Aufsichtsratssystem, findet sich modifiziert auch in Österreich und gilt in den Niederlanden für die große Aktiengesellschaft. In Frankreich kann es auf freiwilliger Basis eingeführt werden. Die klassischen Länder des Boardsystems sind Großbritannien und USA mit dem Board of Directors sowie Frankreich mit dem conseil d\'administration. Das Verwaltungsratssystem existiert ferner auch in Belgien und Luxemburg, in der Schweiz sowie in Irland, Australien, Neuseeland und Kanada, ferner in Italien, Spanien, Portugal, in Griechenland, in Dänemark und Schweden sowie in Japan, Singapur und Hongkong. In den Niederlanden gilt es für kleine Aktiengesellschaften. Das Grundmuster ist auch hier wieder ausdifferenziert und kann – wie in der Schweiz – von einer Identität zwischen Verwaltung und Geschäftsleitung über die Delegation einzelner Geschäftsführungskompetenzen bis hin zur vollständigen Trennung zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung reichen. Weltweit dominiert das Verwaltungsratssystem, wobei allerdings der Aufsichtsrat als Monitoring Model in der Debatte immer wieder starke Resonanz findet. In der Europäischen AG gelten das duale System (Leitungsorgan/Aufsichtsorgan) und das monistische System (Verwaltungsorgan) als gleichwertige Optionen. b) Muster der Unternehmensfinanzierung
Neben der institutionellen Ordnung der Führungsfunktionen dienen insbesondere die Muster der Unternehmensfinanzierung und die sich daraus ergebenden institutionellen Merkmale zur Systematisierung und dem Verstehen der nationalen CG-Systeme. Man unterscheidet hier zwischen finanzmarktorientierten bzw. outsiderkontrollierten Systemen und bankorientierten bzw. Systemen mit Insiderkontrolle (Franks, Julian/Mayer, Colin 1995; Moerland, Pieter W. 1995; Berglöf, Erik 1997; Hackethal, Andreas/Schmidt, Reinhard H. 2000). Als marktorientierte CG-Systeme werden Großbritannien und die USA charakterisiert, die über einen gut entwickelten Finanzmarkt verfügen, in denen die Unternehmen zum größten Teil an der Börse notiert sind, die Anteilskonzentration gering ist und ein aktiver Markt für Unternehmenskontrolle existiert. Die bankorientierten CG-Systeme in Deutschland, Frankreich und Japan zeichnen sich dagegen durch die zentrale Stellung von Universalbanken oder Hausbanken bei der Finanzierung und Kontrolle der Unternehmen aus, in denen eine hohe Anteilskonzentration und Konzernverflechtungen vorherrschen. Während hier die überragende Rolle der Banken an der Finanzierung der Unternehmen im Zeitablauf stabil blieb, nahm die geringe Bedeutung amerikanischer Banken zugunsten kapitalmarktnah operierender Finanzintermediäre wie Versicherungen, Investmentfonds und Finance Companies in den letzten 25 Jahren immer weiter ab.
3. Ganzheitliche Analysekonzepte a) Markt- versus netzwerkorientierte CG-Systeme
Für den Vergleich von CG-Systemen wurde eine Taxonomie entwickelt, die von acht interessen-, organisations- und finanzierungsbezogenen Kategorien ausgeht (Weimer, Jeroen/Pape, Joost 1999). Die Analyse der nationalen Verhältnisse führe zu vier Typen: dem anglo-amerikanischen System (USA, Großbritannien, Kanada, Australien), dem deutschen (Deutschland, Niederlande, Schweiz, Schweden, Österreich Dänemark, Norwegen, Finnland) und dem romanischen System (Frankreich, Italien, Spanien, Belgien) sowie dem japanischen System. Schließlich wird die These vertreten, dass dem deutschen, dem romanischen und dem japanischen System gemeinsam eine Netzwerkorientierung eigen sei. Die zentralen Entscheidungen im Unternehmen würden im einen Netzwerk relativ stabiler Beziehungen getroffen. In Deutschland erfolge dies in Abstimmung mit den Banken und Arbeitnehmern, in Frankreich in einem System wechselseitiger Kapitalbeteiligungen und mit der Regierung, in Italien durch die „ Familienkontrolle “ und in Japan durch die Integration in eine Firmengruppe. Davon unterscheide sich das anglo-amerikanische System durch eine strikte Marktorientierung. b) Systeme der Unternehmenskontrolle
Für die Beschreibung und Analyse der Finanzsysteme verschiedener Länder wurde ein Konzept entwickelt, das neben den Teilsystemen Unternehmensfinanzierung und Unternehmensstrategie als weiteres das „ System der Unternehmenskontrolle “ postuliert (Hackethal, Andreas/Schmidt, Reinhard H. 2000). Dieses umfasse die Gesamtheit der Regelungen und Mechanismen, mit denen die Anteilseigner, die Gläubiger und die Mitarbeiter eines Unternehmens ihre Interessen bei Unternehmensentscheidungen wahrnehmen und durchsetzen können. Die Einflussmechanismen der Interessengruppen werden jeweils durch einen bipolar ausgeprägten Modus gekennzeichnet. Idealtypisch stehen den Anteilseignern der Modus Liquity-Orientierung (Markt für Unternehmenskontrolle) oder der unternehmensinterne Control-Modus zur Verfügung. Für die Banken als Gläubiger bilden Arm\'s Length Lending und Relationship Lending (Hausbank) die Alternativen. Der Einfluss der Mitarbeiter manifestiert sich in Outside Opportunities oder Internal Influence (interner Arbeitsmarkt, Mitbestimmung). Empirisch seien die Modi Control, Relationship Lending und Internal Influence in Deutschland und Japan verbreiteter, während in den USA und Großbritannien Liquity, Arm\'s Length Lending und Outside Opportunities als Modi der Interessenwahrung dominierten. c) Kontrollphilosophien als Paradigmen
Zur Unterscheidung, Erklärung und Analyse von CG-Systemen werden schließlich – in Anlehnung an Hirschman, Albert 1970 – die idealtypischen Kontrollphilosophien Exit und Voice (Thompson, Steve/Wright, Mike 1995; Nooteboom, Bart 1999) bzw. Exit, Voice und Loyalty (Gerum, Elmar 1998) herangezogen. Damit verbunden ist die Auffassung, dass diese Kontrollphilosophien als Paradigmen das wirtschaftlich relevante Rechtssystem und die Handlungsmuster der Akteure in den Unternehmen und Märkten ganzheitlich prägen.
Als Exit-geprägte CG-Systeme werden regelmäßig das britische und das US-amerikanische interpretiert. In den USA obliegt dem Board of Directors auch eine Treuhänderfunktion gegenüber den Aktionären, die das Management über die Exit-Option am Kapitalmarkt (Markt für Unternehmenskontrolle) kontrollieren. Bei der Unternehmensfinanzierung dominiert konsequenterweise der Aktienmarkt; dazu passte wiederum das Trennbankensystem, das die Fremdfinanzierung mit gleichzeitiger Absicherung durch Unternehmensbeteiligungen bis 1999 verbot. Verglichen mit dem hohen Anlegerschutz ist dann auch der Gläubigerschutz schwach ausgeprägt. Die Exit-Option ist ferner leitend für die Institutionen und Mechanismen am Arbeitsmarkt. Ein schwacher Kündigungsschutz (Hire and Fire) und keine Beteiligung der Arbeitnehmer an den Unternehmensentscheidungen stärken die Bedeutung des externen Arbeitsmarktes und seine Flexibilität.
Das deutsche CG-System gilt dagegen als das klassische Beispiel für die Kontrolle durch Voice. Mit dem Aufsichtsrat und seinen Informations-, Kontroll- und Widerspruchsrechten ist die Möglichkeit zu organisationsinternem Widerspruch institutionalisiert. Damit korrespondiert die Unternehmensfinanzierung durch Hausbanken, die sowohl Gläubiger sind als auch Anleger sein können. Dieses Universalbankensystem ermöglicht einerseits starke personelle Verflechtungen und damit Voice-Optionen und befördert andererseits die Unternehmensfinanzierung über Kredite. Stimmig damit ist der relativ starke Gläubigerschutz, während der Anlegerschutz in Deutschland keine Tradition hat. Die Voice-Logik des deutschen CG-Systems spiegelt sich auch in den institutionellen Verhältnissen am Arbeitsmarkt wider. Charakteristisch ist hier ein starker Kündigungsschutz, die Mitbestimmung in Unternehmen und Betrieb sowie die ausgeprägte Präferenz für interne Arbeitsmärkte.
Kontrolle durch Loyalty bietet den Schlüssel zum Verständnis des japanischen CG-Systems. Informelle Regeln und Selbstbindung durch Loyalität prägen die Handlungsmuster von Anteilseignern, Managern, Banken und Mitarbeitern. Entscheidungszentrum in den meisten größeren japanischen AG ist nicht der Board of Directors (torishimari jaku kai), sondern ein gesetzlich überhaupt nicht vorgesehener Geschäftsführender Ausschuss (jomu kai), der nur aus Insidern besteht. In diesem Gremium herrscht eine starke Konsenskultur. Widerspruch erfolgt auch nicht in der Hauptversammlung, die eine bloße Zeremonie darstellt. Kontrolle findet auch nicht am Kapitalmarkt statt, da 3/4 der Aktien börsennotierter japanischer Gesellschaften sich im Besitz fester Aktionäre befinden (Interlocking Shareholding). Die Unternehmensfinanzierung wird durch eine „ Hauptbank “ , die meist der größte Anteilseigner und Kreditgeber ist, sichergestellt. Dieses System basiert auf Reziprozität und garantiert den Beteiligten Stabilität. Die Garantie lebenslanger Beschäftigung und unternehmensbezogene Gewerkschaften repräsentieren die Loyalitätsphilosophie japanischer Arbeitsbeziehungen.
III. Corporate Governance- Kodices: Harmonisierung durch Politik
Durch die Globalisierung und die Asienkrise wurde ein politischer Prozess angestoßen, der auf die Harmonisierung der CG-Systeme durch allgemein anerkannte Mindeststandards zielt (Berrar, Carsten 2001). Ausdruck dieses Bemühens sind die 1999 verabschiedeten „ OECD-Principles of Corporate Governance “ . Sie sind allerdings nicht verbindlich; sie sollen als Richtschnur für die nationale Gesetzgebung und Maßstab für die nationalen Kodices dienen.
Die OECD-Prinzipien beziehen sich auf fünf Themenfelder: (1) Die Rechte der Aktionäre, wobei es insbesondere um die Wahl des Aufsichtsrates, den Unternehmensgewinn, die Mitwirkung an zentralen Entscheidungen und den Markt für Unternehmensübernahmen geht; (2) die Gleichbehandlung der Aktionäre, die sich gegen Insider Trading und In-sich-Geschäfte richtet; (3) die Rolle der Stakeholder, für die, über die Anerkennung ihrer gesetzlich verankerten Rechte hinaus, die aktive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Stakeholdern postuliert wird; (4) Offenlegung und Transparenz, wobei es vor allem um die Eigentumsverhältnisse und die externe, unabhängige Prüfung und Veröffentlichung der Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage geht; (5) Pflichten des Aufsichtsrates bzw. Boards, bei denen die Überwachung des Managements und die Rechenschaftspflicht der Verwaltung gegenüber den Aktionären hervorgehoben werden.
IV. Die Konvergenzdebatte
Die Frage, wie sich die nationalen CG-Systeme entwickeln werden und ob eine Konvergenz überhaupt wünschenswert ist, ist ökonomietheoretisch umstritten. Im Rahmen der Theorie des Systemwettbewerbs (Kerber, Wolfgang 1998) können hier zwei Positionen unterschieden werden. Die Optimisten argumentieren, dass, durch die Globalisierung ausgelöst, ein verschärfter Wettbewerb zwischen den Ländern zu einer Konvergenz auf ein effizientes institutionelles Arrangement führen werde (Race to the Top). In der Regel wird dann ein CG-System anglo-amerikanischer Prägung erwartet. Dagegen wird von den Pessimisten eingewendet, dass Systemwettbewerb zu Marktversagen und der Herausbildung ineffizienter Institutionen führen könne (Race to the Bottom) und so die Funktionsfähigkeit gewachsener CG-Systeme in Frage gestellt werde.
In diesem Zusammenhang wird dann auch auf die Pfadabhängigkeit von CG-Systemen verwiesen (Bebchuk, Lucian A./Roe, Marc J. 1999; Schmidt, Reinhard H./Spindler, Gerald 2002; Heine, Klaus/Stieglitz, Nils 2003). Danach existieren stabilisierende Faktoren, die erklären, warum sich weltweit so verschiedenartige, persistente CG-Systeme finden. Dies sind zunächst die statischen Einflussgrößen versunkene Kosten und Unsicherheit. Versunkene Kosten treten insbesondere bei den auf die Anwendung eines bestimmten CG-Systems spezialisierten Fachleuten (Ministerialbeamte, Rechtsanwälte, Unternehmensberater) auf. Unsicherheit stabilisiert ein CG-System dadurch, dass im Problemfall auf bewährte Routinen zurückgegriffen und so die Komplexität reduziert wird. Mit existierenden CG-Systemen sind ferner dynamische Skalenvorteile durch Lerneffekte und Netzwerkexternalitäten verbunden. Während der Lerneffekt auf den positiven externen Effekt des in der Vergangenheit akkumulierten Wissens abstellt, entsteht die Netzwerkexternalität aus der Gleichzeitigkeit der Anwendung des Systems. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass in der Zukunft das Wissen verbessert wird. Schließlich stellen institutionelle Komplementaritäten einen weiteren und gewichtigen stabilisierenden Faktor dar. CG-Systeme bestehen – wie gezeigt – aus interdependenten Regeln, von deren Konsistenz die Funktionsfähigkeit des Systems abhängt. Danach können dann eben nicht CG-Strukturen beliebig zu Mischsystemen kombiniert werden, ohne in die Krise zu geraten.
Im Lichte dieses Argumentationshaushalts erscheinen Tendenzaussagen und Wertungen wegen singulärer Ereignisse (feindliche Übernahme von Mannesmann, Enron) oder rechtspolitischer Aktionismus bei schwankendem wirtschaftlichen Erfolg einzelner Länder fragwürdig. Nationale CG-Systeme sind – Konsistenz unterstellt – relativ zu ihrem Wertsystem effizient. Die Reform von CG-Systemen sollte dieser Einsicht Rechnung tragen. Dass es auf der Handlungsebene in divergenten CG-Systemen zu einer Angleichung der Aktivitäten kommen kann und sich insofern „ Konvergenz trotz Varianz “ (Gerum, Elmar 1998) findet, widerspricht dem nicht.
Literatur:
Bebchuk, Lucian A./Roe, Marc J. : A theory of path dependence in corporate ownership and governance, in: Stanford Law Review, Jg. 52, 1999, S. 127 – 170
Berglöf, Erik : A note on the typology of financial systems, in: Comparative corporate governance, hrsg. v. Hopt, Klaus/Wymeersch, Eddy, Berlin, New York 1997, S. 151 – 164
Berrar, Carsten : Die Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland im internationalen Vergleich, Baden-Baden 2001
Charkham, Jonathan : Keeping good company, Oxford 1994
Franks, Julian/Mayer, Colin : Ownership and control, in: Trends in business organization: Do participation and co-operation increase competitiveness?, hrsg. v. Siebert, Horst, Tübingen 1995, S. 171 – 195
Gerum, Elmar : Organisation der Unternehmensführung im internationalen Vergleich – insbesondere Deutschland, USA und Japan, in: Organisation im Wandel der Märkte, hrsg. v. Glaser, Horst/Schröder, Ernst/Werder, Axel v., Wiesbaden 1998, S. 135 – 153
Gerum, Elmar : Unternehmensverfassung, internationale, in: HWInt, hrsg. v. Macharzina, Klaus/Welge, Martin K., Stuttgart 1989, Sp. 2140 – 2154
Hackethal, Andreas/Schmidt, Reinhard H. : Finanzsysteme und Komplementarität, in: Beihefte zu Kredit und Kapital, Finanzmärkte im Umbruch, H. 15/2000, S. 53 – 102
Heine, Klaus/Stieglitz, Nils : Corporate Governance, Konvergenz und institutionelle Lock-Ins, in: Modern Governance. Koordination und Organisation zwischen Konkurrenz, Hierarchie und Solidarität, hrsg. v. Edeling, Thomas/Jahn, Werner/Wagner, Dieter, Opladen 2003
Hirschman, Albert O. : Exit, voice and loyalty, Cambridge 1970
Hoshi, Takeo : Japanese corporate governance as a system, in: Comparative corporate governance, hrsg. v. Hopt, Klaus J. et al., Oxford 1998, S. 847 – 875
Kerber, Wolfgang : Zum Problem einer Wettbewerbsordnung für den Systemwettbewerb, in: Jahrbuch für neue Politische Ökonomie, Bd. 17, 1998, S. 199 – 230
Moerland, Pieter W. : Alternative disciplinary mechanisms in different corporate systems, in: Journal of Economic Behavior and Organization, Jg. 26, H. 1/1995, S. 17 – 34
Nooteboom, Bart : Voice- and exit-based forms of corporate control: Anglo-american, european, and japanese, in: Journal of Economic Issues, Jg. 33, 1999, S. 845 – 860
Roe, Mark J. : Some differences in corporate structure in Germany, Japan and the United States, in: Yale Law Journal, Jg. 102, 1993, S. 1927 – 2003
Schmidt, Reinhard H./Spindler, Gerald : Path dependence, corporate governance and complementarity, in: International Finance, Jg. 5, 2002, S. 311 – 333
Shleifer, Andrej/Vishny, Robert W. : A survey of corporate governance, in: Journal of Finance, Jg. 52, 1997, S. 737 – 783
Steinmann, Horst : Das Großunternehmen im Interessenkonflikt, Stuttgart 1969
Steinmann, Horst/Gerum, Elmar : Reform der Unternehmensverfassung, Köln et al. 1978
Thompson, Steve/Wright, Mike : Corporate governance: The role of restructuring transactions, in: Economic Journal, Jg. 105, 1995, S. 690 – 703
Tirole, Jean : Corporate governance, in: Econometrica, Jg. 69, 2001, S. 1 – 35
Tricker, Robert Ian : International corporate governance, New York 1994
Weimer, Jeroen/Pape, Joost C. : A taxonomy of systems of corporate governance, in: Corporate Governance – An International Review, Jg. 7, 1999, S. 152 – 165
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