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Führungsstile und -konzepte
Inhaltsübersicht
I. Traditionelle Führungsstilansätze
II. Neuere Führungsstile, insb. transformationale vs. transaktionale Führung
III. Empirische Studien zur Wirksamkeit von Führungsstilen
IV. Kritik am Führungsstil-Ansatz
I. Traditionelle Führungsstilansätze
Das Verhalten von Führungskräften ist vom Beginn der verhaltensorientierten Führungsforschung (z.B. Fleishman, Edwin A. 1953) bis in die jüngste Zeit (z.B. Fleishman, Edwin A. et al. 1991; Yukl, Gary A. 1999; Staehle, Wolfgang 1992) auf vielfältige Weise zu klassifizieren versucht worden. Die Fülle der in Theorie und Empirie der Führungsforschung diskutierten Führungsstile wird jedoch meist auf zwei Typen reduziert.
1. Autokratische vs. demokratische Führung und direktive vs. partizipative Führung
Im Rahmen der Iowa-Studien wurden die Auswirkungen unterschiedlichen Führungsverhaltens (autoritär, demokratisch, laissez faire) auf das individuelle Verhalten und das Gruppenverhalten von Kindern untersucht (Lewin, Kurt/Lippitt, Ronald/White, Ralph K. 1939). Die Unterscheidung zwischen autoritären und demokratischen Ideal-Stilen konzentrierte sich in Folgestudien in der Regel auf vier Aspekte: Beteiligung der Geführten an Entscheidungen, Orientierung des Führenden vor allem an den Geführten, Aufrechterhaltung sozialer Distanz und Einsatz von Bestrafung und Zwang durch den Führenden (Bass, Bernhard M. 1990).
Tannenbaum und Schmidt (Tannenbaum, Robert/Schmidt, Warren 1958) konzipieren das Kontinuum autoritärer vs. delegativer Führung mit den Abstufungen patriarchalisch, beratend, konsultativ und partizipativ. Das Kontinuum direktive vs. partizipative Führung ist in der Folge in unterschiedliche Führungsstile und -konzepte eingeflossen (Hersey, Paul/Blanchard, Kenneth H. 1993). Direktive Führung impliziert in der Regel, dass der Führende eine aktive Rolle bei der Problemlösung und Entscheidungsfindung einnimmt. Demgegenüber geht partizipative Führung von einem unterschiedlich ausgeprägten Maß einer Beteiligung der Geführten aus, die sich von Beratung oder aktiver Mitwirkung an Entscheidungen bis zur Alleinentscheidung der Geführten erstrecken kann (Bass, Bernhard M. 1990).
2. Aufgabenorientierung vs. Personenorientierung a) Michigan Leadership Studies
Im Rahmen der Michigan Studies wurden zwei Führungsstile identifiziert, die zwischen effektiven und ineffektiven Führenden unterscheiden (Katz, Daniel/Kahn, Robert L. 1952; Katz, Daniel/Maccoby, Nathan/Gurin, Gerald 1951): aufgabenbezogenes Verhalten (production orientation) und beziehungsorientiertes Verhalten (employee orientation). Diese werden, in der ursprünglichen Fassung des Konzepts als Endpunkte eines Kontinuums gesehen. In der Annahme, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil die Zufriedenheit und die Leistung der Geführten erhöht, empfehlen die Vertreter der Michigan-Schule ein beziehungsorientiertes Führungsverhalten. b) Ohio State Leadership Studies
Auf der Grundlage quantitativer Studien anhand des „ Leader Behavior Description Questionnaire “ (LBDQ) ließen sich in den Studien der Ohio-Schule in verschiedenen Kontexten faktorenanalytisch ebenfalls zwei Dimensionen des Führungsverhaltens unterscheiden (Stogdill, Ralph M. 1948; Fleishman, Edwin A. 1953): Mitarbeiterorientierung (consideration) umfasst allgemeine Wertschätzung und Achtung, Offenheit, Zugänglichkeit, Bereitschaft zur zweiseitigen Kommunikation sowie Einsatz und Sorge für den Einzelnen. Unter der Bezeichnung „ Aufgabenorientierung “ (initiating structure) werden die folgenden Aspekte zusammengefasst: Strukturierung, Definition und Klärung des Ziels sowie der Wege zum Ziel, Aktivierung und Leistungsmotivation sowie Kontrolle und Beaufsichtigung. Die beiden Führungsdimensionen werden dabei als unabhängige Führungsstile betrachtet: Ein Führender kann damit sowohl aufgabenbezogen als auch mitarbeiterbezogen führen (Casimir, Gian Marcus 2001). c) Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton
Grundlage des Managerial Grid bzw. Leadership Grid von Blake und Mouton (Blake, Robert R./Mouton, Jane S. 1964) bildet ein zweidimensionales Raster mit den Achsen „ Betonung des Menschen “ (concern for people) und „ Betonung der Produktion “ (concern for production), die fünf verschiedene Führungsstile definieren (vgl. Abb. 1). Die Autoren empfehlen den 9.9.-Stil, der durch eine hohe Orientierung sowohl an den Belangen der Produktion als auch an den Belangen des Menschen gekennzeichnet ist ( „ high-high leader “ ); in einer jüngeren Veröffentlichung (Blake, Robert R./Mouton, Jane S. 1985) werden situative Relativierungen (z.B. nach der Art der Aufgabe) aufgenommen.
Abb. 1: Managerial Grid von Blake, Robert R./Mouton, Jane S. 1964 d) Das 3-D Modell von Reddin
Reddin (Reddin, William J. 1970) bündelt Führungsstil, Situation und Führungserfolg zu einem dreidimensionalen Modell. Die Grunddimensionen der Ohio-Schule – hier als Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung bezeichnet – werden dabei zu vier Grundstilen der Führung verdichtet: related, integrated, separated und dedicated. Reddin spricht keine Empfehlung zugunsten eines Führungsstils aus; deutlicher als bei Blake und Mouton ist die Effektivität des Führungsverhaltens hier vielmehr ausdrücklich von dem fit zwischen spezifischen situativen Randbedingungen (z.B. Arbeitsanforderungen) und dem jeweils gewählten Führungsstil abhängig. e) Die situationale Führungstheorie von Hersey/Blanchard
In Anlehnung an Reddin bauen Hersey und Blanchard (Hersey, Paul/Blanchard, Kenneth H. 1993) in ihrer situationalen Führungstheorie (situational leadership theory) ebenfalls auf den Dimensionen der Ohio-Schule auf, die in ihrer Kombination vier unterschiedliche Führungsstile ergeben (vgl. Abb. 2): telling, selling, participation, delegation. Als Situationsvariable führen Hersey und Blanchard den Reifegrad des Mitarbeiters ein: die Fähigkeit, sich hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen; die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen sowie die notwendige Ausbildung und Erfahrung. Der in vier Grade (M1 bis M 4) gestuften Reife des Mitarbeiters wird mit Hilfe des LEAD (leader effectiveness and adaptability description) der jeweils effizienteste Führungsstil zugeordnet (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Das situative Führungskonzept (Hersey, Paul/Blanchard, Kenneth H. 1993)
II. Neuere Führungsstile, insb. transformationale vs. transaktionale Führung
1. Transaktionale Führung (path goal theory of leadership)
Im Vordergrund der transaktionalen Führung (Evans, Martin G. 1995; House, Robert 1996) stehen die motivationalen Voraussetzungen des Geführtenverhaltens, die in Anlehnung an die Erwartungs-Valenz-Theorie (Vroom, Victor H. 1964) konzipiert werden. Entsprechend soll der Führende erstens die Erwartung des Geführten stabilisieren, dass Anstrengung zu Leistung führt, zweitens seine Erwartung stützen, dass Leistung zu Belohnung führt und drittens die Belohnung so gestalten, dass sie die Befriedigung persönlicher Ziele erlaubt. Aufgabe des Führenden ist es damit, Ziele zu definieren und den Geführten den Weg zur Erreichung dieser Ziele zu ebnen (vgl. Abb. 3). Dabei wird im Sinne einer austauschtheoretischen Beschreibung dieses Führungsmusters (Bass, Bernhard M. 1985) angenommen, dass der Geführte Leistung gegen Belohnung tauscht.
2. Transformationale Führung (visionär-charismatische Führung)
Im Gegensatz dazu geht die transformationale Führung, die etwa seit den 1980er-Jahren in der Führungsliteratur diskutiert wird (Steyrer, Johannes 1999), nicht von den bestehenden Bedürfnissen der Geführten aus, sondern „ transformiert “ diese insofern, als sie neue Bedürfnisse und Anspruchsniveaus aktualisiert (Bass, Bernhard M. 1985). Weitere zentrale Unterschiede zur transaktionalen Führung liegen in Folgendem (Gebert, Diether 2002): Der Führende verdeutlicht durch sein Vorbild zusätzlich den intrinsischen Wert der Anstrengung und steigert die Attraktivität des Nutzens durch die Formulierung einer Vision (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Unterschiede zwischen der Weg-Ziel-Theorie der Führung und der transformationalen Führung (modifiziert nach Gebert, Diether 2002, S. 224)
III. Empirische Studien zur Wirksamkeit von Führungsstilen
Die empirischen Befunde zur Wirksamkeit unterschiedlicher Führungsstile sind bislang uneinheitlich. Insbesondere lässt sich die These nicht halten, dass generell demokratische, partizipative und beziehungsorientierte Führungsstile den autoritären, direktiven oder aufgabenorientierten Stilen erfolgsbezogen überlegen sind (Bass, Bernhard M. 1985). Nach einer Metaanalyse von Seidel (Seidel, Eberhard 1978) ist bspw. die kooperative Führungsform der direktiven zwar tendenziell überlegen, dies gilt aber stärker für die Bewältigung kreativer bzw. innovativer Aufgaben als für die Bewältigung von Routineaufgaben; dennoch erweist sich z.B. für die Bewältigung künstlerischer Aufgaben im Orchester umgekehrt ein direktiver Führungsstil empirisch als erfolgswirksam (Boerner, Sabine 2002).
Die Zusammenhänge zwischen den Führungsdimensionen der Ohio-Schule und dem Führungserfolg fallen in der Empirie in der Regel nur schwach aus und sind für die meisten Erfolgskriterien inkonsistent (Bass, Bernhard M. 1990; Yukl, Gary A. 2002; Gebert, Diether/von Rosenstiel, Lutz 2002; Neuberger, Oswald 2002). Die Begründung für diese Resultate liegt u.a. in der mangelnden Theorieorientierung bei der Ermittlung der Konstrukte und der unzureichenden Berücksichtigung der Situation (vgl. IV); eine situationsunabhängige Überlegenheit des einen oder anderen Stils kann zusammenfassend nicht angenommen werden.
Empirische Untersuchungen zur Wirksamkeit der transformationalen Führung beruhen vor allem auf dem Einsatz des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass, Bernhard M./Avolio, Bruce J. 1989; Avolio, Bruce J./Bass, Bernhard M./Jung, Dong 1999; Steyrer, Johannes 1999; Lowe, Kevin B./Kroeck, K. Galen/Sivasubramaniam, Nagary 1996). Diese Studien kommen in der Regel zu dem Fazit, dass die transformationale Führung enger mit unterschiedlichen Leistungsindikatoren verbunden ist als die transaktionale Führung. Neuere Studien zeigen, dass auch der Erfolg transformationaler Führung von Randbedingungen abhängig ist (Boerner, Sabine/v. Streit, Christian 2006).
Der Führungsstilansatz folgt historisch dem personalistischen Ansatz, der Persönlichkeitseigenschaften von Führenden in den Vordergrund stellt. Geht man davon aus, dass sich Führungseigenschaften in Führungsverhalten übersetzen (Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von 2002), so besteht der theoretische Fortschritt des Ansatzes darin, den Führungserfolg nicht mehr durch die Persönlichkeit des Führenden, sondern durch den Führungsstil vorherzusagen. Dieser Fortschritt relativiert sich allerdings in dem Maße, wie man den Führungsstil als stabiles Verhaltensmuster eines Vorgesetzten interpretiert (s.o.); entsprechend zeigt die Empirie (Vroom, Victor H./Yetton, Philip W. 1973), dass Führungskräfte ihr Verhalten tatsächlich situationsspezifisch variieren.
Grenzen des Ansatzes offenbaren sich, wenn man zu präzisieren versucht, in welcher Beziehung Führungsverhalten und Führungserfolg stehen: Weder das Führungsverhalten noch der Erfolg lassen sich sinnvoll pauschal klassifizieren; vielmehr sprechen empirische Befunde dafür, dass unterschiedliche Aspekte des Führungsverhaltens auf unterschiedliche Aspekte des Führungserfolgs wirken (Gebert, Diether 2002). Schließlich ist das Geführtenverhalten nicht völlig zu vernachlässigen: Insofern stellt die Weg-Ziel-Theorie eine theoretische Weiterentwicklung der klassischen Führungsstilansätze dar, weil hier der Zusammenhang zwischen Geführtenverhalten und Führungsverhalten motivationstheoretisch erklärt wird (Schreyögg, Georg 1995).
Literatur:
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Bass, Bernhard M. : Bass and Stogdill\'s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications, 3. A., New York 1990
Bass, Bernhard M. : Leadership and Performance beyond expectations, New York 1985
Bass, Bernhard M./Avolio, Bruce J. : Manual for the multifactor leadership questionnaire, Palo Alto CA 1989
Blake, Robert R./Mouton, Jane S. : The Managerial Grid III, Houston 1985
Blake, Robert R./Mouton, Jane S. : The Managerial Grid, Houston 1964
Boerner, Sabine : Führungsverhalten und Führungserfolg. Beitrag zu einer Theorie der Führung am Beispiel des Musiktheaters, Wiesbaden 2002
Boerner, Sabine/Streit, Christian v. : Gruppenstimmung (group mood) als Erfolgsbedingung transformationaler Führung – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, H. 1/2006, S. 3 – 8
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Evans, Martin G. : Führungstheorien – Weg-Ziel-Theorie, in: HWFü, hrsg. v. Kieser, Alfred/Reber, Gerhard/Wunderer, Rolf, 2. A., Stuttgart 1995, Sp. 1075 – 1092
Fleishman, Edwin A. : The description of supervisory behavior, in: JAP, Jg. 37, 1953, S. 1 – 6
Fleishman, Edwin A. : Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation, in: Leadership Quarterly, Jg. 2, 1991, S. 245 – 278
Gebert, Diether : Führung und Innovation, Stuttgart 2002
Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von : Organisationspsychologie, 5. A., Stuttgart 2002
Hersey, Paul/Blanchard, Kenneth H. : Management of organizational behavior. Utilizing human resources, 7. A., Englewood Cliffs 1993
House, Robert : Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory, in: Leadership Quarterly, Jg. 7, 1996, S. 323 – 352
Katz, Daniel/Kahn, Robert L. : Some recent findings in human-relations industry, in: Readings in social psychology, hrsg. v. Swanson, Jane E./Newcomb, Theodore M./Hartley, E. L., New York 1952, S. 650 – 665
Katz, Daniel/Maccoby, Nathan/Gurin, Gerald : Productivity, supervision, and morale among railroad workers, Ann Arbor 1951
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Lowe, Kevin B./Kroeck, K. Galen/Sivasubramaniam, Nagary : Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature, in: Leadership Quarterly, Jg. 7, 1996, S. 385 – 425
Neuberger, Oswald : Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6. A., Stuttgart 2002
Reddin, William J. : Managerial Effectiveness, New York 1970
Schreyögg, Georg : Führungstheorien – Situationstheorien, in: HWFü, hrsg. v. Kieser, Alfred/Reber, Gerhard/Wunderer, Rolf, 2. A., Stuttgart 1995, Sp. 994 – 1004
Seidel, Eberhard : Betriebliche Führungsformen, Stuttgart 1978
Staehle, Wolfgang : Führungstheorien und Konzepte, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 656 – 676
Steyrer, Johannes : Charisma in Organisationen – Zum Stand der Theorienbildung und empirischen Forschung, in: Managementforschung 9: Führung – neu gesehen, hrsg. v. Schreyögg, Georg/Sydow, Jörg, Berlin 1999, S. 143 – 197
Stogdill, Ralph M. : Personal factors associated with leadership: A survey of the literature, in: J.Psych., Jg. 25, 1948, S. 35 – 71
Tannenbaum, Robert/Schmidt, Warren : How to choose a leadership pattern, in: HBR, Jg. 37, H. 2/1958, S. 95 – 101
Vroom, Victor H. : Work and motivation, New York 1964
Vroom, Victor H./Yetton, Philip W. : Leadership and decision making, Pittsburgh 1973
Yukl, Gary A. : Leadership in Organizations, 5. A., Englewood Cliffs 2002
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