Management

(engl. handhaben, leiten) Die Gesamtheit der Führungskräfte eines Unternehmen und die Charakterisierung der Theorie, der Praxis und personellen Träger der Unternehmensleitungen.
siehe Unternehmensführung, Grundlagen (mit Literaturangaben).


1. Träger und Funktionen des M. a. Die institutionale Dimension des M. In institutionaler Sicht umfaßt das M. einer Unternehmung (Unternehmenstheorie,
1.) die Träger der Führungstätigkeiten auf den verschiedenen hierarchischen Stufen der Leitungsstruktur. So identifiziert Dietger Hahn das M. einer Unternehmung mit den Personen, die "... aufgrund rechtlicher oder organisatorischer Regelungen die Befugnis besitzen, einzeln oder als Gruppe anderen Personen Weisungen zu erteilen, denen diese Personen zu folgen verpflichtet sind" (1985, S. 21). Im allgemeinen unterscheidet man dabei zwischen dem Top-, Middle- und Lower-M. und versucht, die jeweiligen Besonderheiten dieser Führungsschichten herauszuarbeiten. Dabei stand und steht auch heute noch weitgehend der oberste Führungskader und seine Aufgaben im Mittelpunkt des Interesses, da diese Führungsgruppe letztlich für den Stand und die Entwicklung der Unternehmung verantwortlich zeichnet. Diese Personengruppe hat dann die Aufgabe, die zukunftsumgreifenden Strategien, die künftige Erfolgspotentiale schaffen sollen (vgl. C. Pümpin, 1985), die Strukturen, die das Verhalten der Mitarbeiter kanalisieren und gratifizieren (vgl. G. Schanz, 1982, S. 10f.), sowie die sich weitgehend eigenständig entwickelnden Kulturen ihrer Unternehmung zu harmonisieren (vgl. K. Bleicher, 1986). Daneben haben sich jedoch in den letzten Jahren auch die Probleme des mittleren M. nachhaltig bemerkbar gemacht. Seine führungsmäßige Überlastung in der Mittlerposition zwischen strategisch orientierter Unternehmungsspitze und operativ agierender Basis haben nachhaltige Motivations- und Identifikationsprobleme erzeugt. Aber auch die grundsätzlichen Änderungen im organisatorischen Aufbau (Organisation) von Unternehmungen  flache Konfiguration und Schaffung kleiner, relativ selbstständiger operativer Einheiten  und die rasanten technologischen Entwicklungen im Bereich der Information und Kommunikation, der Domäne des mittleren M., lassen heute noch schwer zu bewältigende Fragen für die Zukunft des mittleren M. offen. b. Die funktionale Dimension des M. Häufig wird M. auch mit einer Summe von explizit aufgezählten Funktionen wie Planen, Entscheiden, Organisieren, Führen, Kontrollieren, Beurteilen usw. gleichgesetzt. Auf einer höheren Abstraktionsstufe kann M. mit Hans Ulrich (1984, S. 114) als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme definiert werden. "Gestalten bedeutet, eine Institution überhaupt zu schaffen und als zweckgerichtete handlungsfähige Ganzheit aufrechtzuerhalten ...." Auf diese Weise wird ein institutioneller Rahmen geschaffen, der es einem System ermöglicht, über seine Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu bleiben. "Unter Lenkung verstehen wir das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren zielgerichteter Aktivitäten des Systems bzw. seiner Komponenten und Elemente" (1984, S. 115). Gestaltung und Lenkung sozialer Systeme lassen sich dabei "... als Aktivitäten im Rahmen eines langfristigen und nie vollendeten Entwicklungsprozesses der Institution" (1984, S. 120) auffassen. Die Entwicklung eines Systems ist somit teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie jedoch in sozialen Systemen auch eigenständig evolutorisch durch das intergenerative Erlernen von Wissen und Können, wie die Veränderung von Einstellungen. In dieses übergeordnete Verständnis über M. lassen sich dann die zumeist kursorisch aufgezählten Einzelfunktionen einordnen, wodurch ihr jeweiliger Charakter deutlich zum Ausdruck kommt. Gestaltung, Lenkung und Entwicklung stellen Teilfunktionen des M. dar, die sich durch eine unterschiedliche zeitliche und inhaltliche Reichweite ihrer Wirkungen unterscheiden. In der Zuordnung dieser drei M.-funktionen auf die unterschiedlichen Führungsebenen  so fällt die Lenkungsfunktion zumeist schwerpunktmäßig in den Bereich des operativen M., die Entwicklungsfunktion ist hingegen dem strategischen M. zuzuordnen  kommt die jeweilige M.-philosophie zum Ausdruck.
2. Der M.-begriff im Wandel Die gegenwärtigen ökonomischen, sozialen und technologischen Bedingungen und Entwicklungen der relevanten Unternehmungsumwelten stellen das M.  insbesondere durch ihre ständig ansteigende Komplexität und sich beschleunigenden Veränderungen  vor bisher nicht gekannte Herausforderungen. Eingebunden in das Dilemma, ständig mehr an Zeit zur Komplexitätsbewältigung zu benötigen, zugleich aber den Zeitdruck zunehmend turbulenter werdender Entwicklungen abzufangen, erweist sich das bisher erworbene Wissen über M. und seine verfügbaren Instrumente als nur bedingt in der Lage, diesen gewandelten Anforderungen zu entsprechen. Die Qualität des M. kann damit zum überlebenskritischen Faktor in der Existenz und Entwicklung einer Unternehmung werden. Die wesentliche Ursache hierfür dürfte in der einseitigen Betonung und Perfektionierung der  kurzfristig wirksam werdenden  Lenkungsfunktion des M. liegen, hinter die die Gestaltungs- und Entwicklungsfunktionen in der Prioritätenliste zurückweichen mußten. Es verwundert daher nicht, daß sich in letzter Zeit das kritische Augenmerk von Theorie und Praxis wieder verstärkt den Anforderungen und der Ausgestaltung des M. in der Unternehmung zugewendet hat. Dabei zeigen sich notwendigerweise neue Entwicklungstrends, die zugleich die bestehenden engen Verknüpfungen innerhalb der traditionellen Sichtweise vom M. als Funktion und als Institution sichtbar werden lassen.
3. Die Betonung der unternehmerischen Dimension des M. Gegenwärtig zeichnet sich nun der Trend ab, daß den evolutorischen Kräften innerhalb des M. ein größerer Freiraum als bisher zugestanden wird. Statt des immer perfekteren Ausbaus von Systemen und Strukturen  der harten Faktoren des M.-instrumentariums  hat eine intensive Suche nach den weichen Faktoren des M., den Fähigkeiten, Kenntnissen und Einstellungen, die in den Mitgliedern der Unternehmung vorhanden sind, begonnen. Ihren Ausdruck finden diese Elemente letztlich in der Kultur der Unternehmung (vgl. z.B. Terrence E. Deal/Allan A. Kennedy, 1982). Damit wird die Diskussion um die zweckmäßige Ausgestaltung der M.-funktionen einer Unternehmung letztlich wiederum an Personen festgemacht. Gesucht sind damit Persönlichkeiten, die sowohl die instrumentelle Seite der Führung von Systemen beherrschen, zugleich aber auch die "unternehmerische" Vision besitzen, Ungleichsgewichtssituationen zu erkennen und zur Entwicklung von Zukunftspotentialen zu nutzen. Es ist daher in vielen, durch bürokratische Strukturen der Vergangenheit gelähmten Unternehmungen an der Zeit, über die Rolle von Unternehmern in der Unternehmung  unter dem Schlagwort der "intrapreneurship" (vgl. Giffort Pinchot, 1985)  nachzudenken. Der instrumentell-technokratische Manager ist in diesem Sinne herausgefordert, sein Verständnis vom M. einer Unternehmung zu überdenken. Eine solche Neudefinition der M.-funktion in der Unternehmung erfordert gleichermaßen eine Neubesinnung auf die wesentlichen, tragenden Werte, wie sie sich in der jeweiligen Kultur der Unternehmung manifestieren und für das Verhalten und Handeln des gesamten Systems zielführend sind. Dem M. kommt nämlich im Werden einer zukunftsweisenden Unternehmungskultur eine außergewöhnlich prägende Rolle zu, die es zu entwickeln und zu nutzen gilt. Jedem Verhalten, jedem Handeln kommt eine symbolische Bedeutung zu, die von den Mitarbeitern vermerkt wird. Vielleicht ist der Aufbau eines klaren Wertegefüges für das Sozialsystem Unternehmung die größte Leistung, die eine Führungskraft in einer Unternehmung vollbringen kann (vgl. Th. Peters/R. Watermann, 1982).

Literatur: K. Bleicher, Unternehmungskultur und strategische Unternehmungsführung. In: Strategische Unternehmungsplanung  Stand und Entwicklungstendenzen, hrsg. v. D. Hahn  und B. Taylor. 4. Aufl., Heidelberg  Wien 1986, S. 757-797. T. Deal, A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading (Mass.) 1982. D. Hahn, Planungs- und Kontrollrechnung. 3. Aufl., Wiesbaden 1985. Th. Peters, R. Waterman, Auf der Suche nach Spitzenleistungen. 10. Aufl., Landsberg/Lech 1984. G. Pinchot, Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur. New York Cambridge 1985. C. Pümpin, Management strategischer Erfolgspositionen. 3. Aufl., Bern  Stuttgart 1985. G. Schanz, Organisationsgestaltung  Struktur und Verhalten München 1982. H. Ulrich, Management. Bern  Stuttgart 1984.