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Motivation
Inhaltsübersicht
I. Motiv, Anreiz und Motivation
II. Theorien der Arbeitsmotivation
III. Motivation und Führung
I. Motiv, Anreiz und Motivation
Motivation erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens (Thomae, Hans 1965). „ Richtung “ bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten, „ Intensität “ betrifft die Energetisierung des Verhaltens, „ Ausdauer “ die Hartnäckigkeit angesichts von Widerständen. Zur Erklärung dieser Merkmale des Verhaltens müssen die Person und die Situation, in der Verhalten auftritt, berücksichtigt werden.
Die Person kann durch Bedürfnisse (Hunger, Durst etc.) zu Verhalten bewegt werden, aber auch durch die gedankliche Vorwegnahme von Zielzuständen. Menschen verfügen über eine Vielzahl von Bedürfnissen und Zielen, die sich nach thematischen Gemeinsamkeiten zusammenfassen lassen. So werden z.B. alle Bedürfnisse und Ziele, die mit dem Thema „ Leistung “ verbunden sind, zu einer Klasse zusammengefasst – dem Leistungsmotiv. Motive sind für Individuen charakteristische Wertungsdispositionen (Heckhausen, Heinz 1989), d.h. Menschen lassen sich danach unterscheiden, wie sie zeitlich überdauernd auf bestimmte Merkmale von Situationen reagieren.
Damit es zu Verhalten kommt, müssen Motive durch Merkmale von Situationen angeregt werden. Situationen bieten Gelegenheiten zur Realisierung von Bedürfnissen und Zielen, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren. Diese Merkmale einer Situation werden Anreize genannt. Anreize regen ganz bestimmte Motive an, angeregte Motive führen zu Verhalten. Die Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz wird als Motivation bezeichnet (Schneider, Klaus/Schmalt, Heinz-Dieter 2000).
II. Theorien der Arbeitsmotivation
Theorien der Arbeitsmotivation lassen sich in zwei Klassen einteilen – Inhalts- und Prozesstheorien (Campbell, John P./Pritchard, Robert D. 1976). Inhaltstheorien versuchen zu benennen, welche Motive und Anreize Arbeitsverhalten motivieren. Prozesstheorien erklären dagegen die Dynamik menschlichen Handelns.
1. Inhaltstheorien
Ein besonders populäres Beispiel einer Inhaltstheorie ist die Theorie von Maslow, die – im Gegensatz zur Theorie der Leistungsmotivation, die nur eine Motivklasse untersucht (McClelland, David C. 1961) – die Vielfalt der menschlichen Motive ordnet (Maslow, Abraham 1981). Maslow unterscheidet fünf Klassen von Motiven: Physiologische Bedürfnisse; Sicherheitsmotive; Soziale Bindungsmotive; Selbstachtungsmotive und Selbstentfaltungsmotive. Diese Motivklassen sind hierarchisch geordnet, d.h. das jeweils nächsthöhere Motiv wird nur dann aktiviert, wenn das hierarchisch niedrigere befriedigt ist – das jeweils hierarchisch niedrigste noch nicht befriedigte Motiv ist aktuell das stärkste.
Obwohl der Ansatz kaum empirische Bestätigung gefunden hat (Locke, Edwin A./Henne, Douglas 1986), erfreut er sich in der Praxis nach wie vor großer Beliebtheit. Das liegt u.a. daran, dass damit das komplexe motivationale Geschehen auf eine überschaubare Anzahl von Motiven und einen einfachen Wirkmechanismus reduziert wird. Der praktische Wert ist allerdings äußerst gering, da die Motivklassen extrem breit und abstrakt gefasst sind und sich daher kaum Hilfestellungen für konkrete Motivationsprobleme ableiten lassen.
Sehr viel konkretere Hinweise gibt die Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Frederick/Mausner, Bernard/Snyderman, Barbara 1959), die an der Anreizseite ansetzt. Die Theorie postuliert, dass Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit durch zwei Klassen von Faktoren bestimmt wird: Hygienefaktoren und Motivatoren. Die Hygienefaktoren thematisieren Erlebnisse, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden sind. Dazu zählt u.a. das Gehalt, die Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten sowie Statuszuweisungen. Analog der medizinischen Hygiene, die Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen entfernt und damit Krankheit verhindert, sollen diese Faktoren Unzufriedenheit verhindern. Wenn Hygienefaktoren nicht erfüllt sind, führt das zu Unzufriedenheit. Ihre Erfüllung führt aber nicht zu Zufriedenheit, sondern zu einem neutralen Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird.
Zufriedenheit erzeugen dagegen Motivatoren, die überwiegend mit der Tätigkeit unmittelbar verknüpfte Faktoren thematisieren (Leistungserlebnisse, Arbeitsinhalte, Übertragung von Verantwortung, Aufstieg und das Gefühl der Selbsterfüllung in der Arbeit). Diese Faktoren lösen Annäherungsverhalten im Individuum aus. Motivation bedeutet aber allgemein Annäherung, weshalb diese Faktoren als Motivatoren bezeichnet werden.
Auch dieser Ansatz wurde vielfältig kritisiert (Locke, Edwin A./Henne, Douglas 1986), historisch betrachtet gebührt ihm aber das Verdienst, dass er das in Unternehmen dominante Bild des allein durch ökonomische Anreize zur Arbeit motivierten Mitarbeiters ins Wanken gebracht hat. Stattdessen wurde die intrinsische Motivation als „ Königsweg der Motivation “ entdeckt (Ambrose, Maureen L./Kulik, Carol T. 1999).
2. Prozesstheorien
Ausgehend von der Frage, wie sich Menschen in einer konkreten Situation für eine bestimmte Handlungsalternative entscheiden, versucht die Prozessperspektive zu klären, mit welcher Intensität und Ausdauer man diese Handlungsalternative verfolgt und wie die erzielten Ergebnisse bewertet werden. Dabei sind motivationale von volitionalen, d.h. willensbezogenen Prozessen zu unterscheiden (Kuhl, Julius 1983; Nerdinger, Friedemann W. 2006). Motivationale Prozesse beschreiben die Wahl zwischen alternativen Handlungsoptionen und Ergebnisbewertungen, Volitionen dagegen die bewussten Steuerungsprozesse bei der Realisierung einer gewählten Alternative (vgl. aber Kehr, Hugo M. 2004). Folgende Handlungsphasen lassen sich unterscheiden (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Das Handlungsphasenmodell von Heckhausen (Heckhausen, Heinz 1989; modifiziert nach Nerdinger, Friedemann W. 1995) a) Erwartungs-mal-Wert Theorien
Entscheidungen zwischen Handlungsalternativen werden durch Erwartungs-mal-Wert-Theorien erklärt (Heckhausen, Heinz 1989). Die Grundidee dieser Theorien entstammt dem Modell der Nutzenmaximierung: Steht man vor der Wahl unterschiedlicher Handlungsmöglichkeiten mit jeweils ungewissem Ausgang und verschiedenen Konsequenzen, soll diejenige Alternative gewählt werden, bei der das Produkt der Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses und seinem Nutzen am höchsten ist. Ist die Wahrscheinlichkeit eine subjektive Einschätzung, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt, spricht man von einer Erwartung. Der Nutzen dieses Ergebnisses wird als Wert oder Valenz bezeichnet. Valenz und Erwartung werden zur Berechnung der Handlungsalternativen gewöhnlich multiplikativ verknüpft, weshalb solche Ansätze als Erwartungs-mal-Wert-Theorien bezeichnet werden.
Vroom hat darauf verwiesen, dass bei wichtigen Entscheidungen das Abwägen von Valenz und Erwartung nicht ausreichend ist, da Handlungsergebnisse Folgen nach sich ziehen, die wiederum bewertet werden (Vroom, Victor 1964). Die Beziehung zwischen Handlungsergebnissen und wahrgenommenen Folgen nennt er Instrumentalität. Damit berücksichtigt das Modell drei Größen – Valenz, Instrumentalität und Erwartung. Die Theorie wird nach den Anfangsbuchstaben dieser Größen als VIE-Theorie bezeichnet. Die Valenz des Handlungsergebnisses lässt sich als Summe der Produkte von Instrumentalität und Handlungsfolgen berechnen, die Entscheidung über eine Handlung ergibt sich aus dem Produkt von Erwartung und Valenz des Ergebnisses. Empirisch zeigt sich allerdings, dass einfachere Modelle den von Vroom geforderten Verknüpfungen überlegen sind (Eerde, Wendelien van/Thierry, Henk 1996). b) Theorie der Zielsetzung
Nach der Entscheidung für eine Alternative kommt es darauf an, die gewählte Handlung auch zu realisieren. Das ist eine Frage des Willens (Heckhausen, Heinz 1989). Die damit verbundenen Prozesse thematisiert die Theorie der Zielsetzung (Locke, Edwin A./Latham, Gary P. 1990). Den Kern dieser Theorie bilden zwei Aussagen, die mittlerweile in mehreren hundert empirischen Studien bestätigt wurden (Schmidt, Klaus-Helmut/Kleinbeck, Uwe 2004):
| - | Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele. | | - | Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele (im Sinne eines „ geben Sie Ihr Bestes “ ). |
Die Wirkung so formulierter Ziele auf die Leistung wird durch Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldung und die Komplexität der Aufgabe moderiert. Zielbindung umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel: Je stärker sich Mitarbeiter an ihre Ziele gebunden fühlen, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung (Donovan, John J./Radosevich, David J. 1998). Selbstwirksamkeit ist in allen Phasen des Motivationsprozesses wichtig: Es beeinflusst die Wahl in Entscheidungssituationen, die Ansprüche an die eigene Leistung, den erlebten Stress bei der Aufgabenerfüllung und die Anfälligkeit für Selbstanklagen als Folge des Scheiterns in Leistungsaufgaben (Bandura, Albert 1997). In der Phase der Zielsetzung ist v.a. bedeutsam, dass Selbstwirksamkeit die Zielbindung und das Leistungshandeln positiv beeinflusst (Stajkovic, Alexander D./Luthans, Fred 1998).
Rückmeldung ohne Zielsetzung hat keine direkte Wirkung auf die Leistung, aber die Wirkung schwieriger und spezifischer Ziele auf die Leistung wird dadurch erheblich verstärkt. Wenn Rückmeldung Zielerreichung signalisiert, wird gewöhnlich das Leistungsverhalten beibehalten. Weist Rückmeldung dagegen auf ein Defizit in Bezug auf die Zielerreichung, erfolgt eine Leistungssteigerung unter der Bedingung, dass der Empfänger unzufrieden mit dem Erreichten ist, das Gefühl hoher Selbstwirksamkeit hat und sich vornimmt, die bisherige Leistung zu steigern (Kluger, Avraham N./DeNisi, Angelo 1996).
Schließlich hat auch die Komplexität der Arbeitsaufgabe erheblichen Einfluss auf den Zusammenhang zwischen herausfordernden, spezifischen Zielen und der Leistung. Komplexe Aufgaben sind durch eine Vielzahl von Handlungsschritten und informationshaltigen Hinweisen gekennzeichnet, die untereinander zu koordinieren sind und sich im Zeitablauf ändern können. Auch bei solchen Aufgaben führen herausfordernde Ziele zu besseren Leistungen, allerdings ist der Zusammenhang nicht so eng wie bei einfachen Aufgaben (Wood, Robert E./Locke, Edwin A. 1990). c) Theorie der Handlungskontrolle
Besteht Zielbindung, erhalten auch fremdgesetzte Arbeitsziele einen intentionalen Charakter – sie wirken wie selbst gefasste Handlungsabsichten. Die Umsetzung einer Intention und die Aufrechterhaltung des Handelns bis zur Zielerreichung wird als Handlungskontrolle bezeichnet (Kuhl, Julius 1998). Die Theorie der Handlungskontrolle geht von der Frage aus, wie Intentionen angesichts konkurrierender Intentionen, die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen umgesetzt werden und wie es möglich ist, dass eine bestimmte Intention bis zur Realisierung beibehalten wird.
Kuhl unterscheidet zwei Modi der Handlungskontrolle, die Handlungs- und die Lageorientierung. Der Zustand der Handlungsorientierung drängt auf Umsetzung des Intendierten in Handlungen: Man ist sich seiner Ziele bewusst und verfolgt sie selbstgesteuert mit flexiblen Mitteln (Kuhl, Julius 1995). Im Zustand der Lageorientierung hängen Menschen Gedanken nach, die sich auf gegenwärtige, zurückliegende oder künftige Situationen beziehen, ohne einen Handlungsplan zur Änderung der gegenwärtigen Situation zu beachten. Handlungsorientierte können ihre Absichten besser in Taten umsetzen, weil sie Misserfolge leichter wegstecken. Genau das bereitet Lageorientierten Probleme, die selbst oft dann nicht von ihren Zielen loskommen, wenn sich diese als unrealistisch erwiesen haben.
Aus der Fähigkeit der Handlungsorientierten zur besseren Abschirmung ihrer Intentionen gegenüber konkurrierenden Absichten folgt, dass sie in der Lage sind, mehrere Aufgaben parallel und zielgerichtet zu bearbeiten, die Aufmerksamkeit zwischen den Aufgaben verteilen und doch jede einzelne vorantreiben können, und bei all dem nur wenig Überwachung benötigen. Dagegen haben Lageorientierte bei der Bewältigung multipler Aufgaben und Belastungen Probleme. Sie benötigen engere Überwachung und Ausrichtung auf Ziele und brauchen länger für die Vollendung einer Aufgabe, wobei jede in klar umrissene Teilaufgaben zu portionieren ist (Farr, James L./Hofman, David A./Ringenbach, Kathleen L. 1993). d) Attributionstheorie
Nach der Handlung finden häufig handlungserklärende und -bewertende Rückblicke statt. Dabei werden die Erwartungen, Handlungspläne, vermuteten Ergebnisse und deren Folgen mit dem Verlauf der Handlung und dem realen Ergebnis verglichen (Nerdinger, Friedemann W. 2006). Eine solche Rückschau bildet eine wichtige Erfahrungsquelle und beeinflusst künftige Handlungsplanungen sowie die zentralen Parameter der Motivation, d.h. Valenz und Erwartung. Daher zählt diese Phase wieder zur Motivation im engeren Sinne.
Neben der Bewertung der Gerechtigkeit von Belohnungen bzw. von Verfahren zur Verteilung von Belohnungen (Adams, J. Stacy 1965; Cohen-Charash, Yochi/Spector, Paul E. 2001) hat die Ursachenerklärung von Handlungsergebnissen besondere motivationale Bedeutung. Vor allem für wichtigere Ereignisse suchen Menschen nach Erklärungen, sie schreiben Sachverhalten bestimmte Ursachen zu, d.h. sie nehmen Kausalattributionen vor (Weiner, Bernard 1995). Die Ergebnisse von Handlungen lassen sich prinzipiell auf zwei Klassen von Ursachen zurückführen – Faktoren, die in der Person und solche, die in der Umwelt liegen. Die Zuschreibung von Ursachen auf die Person wird als internale Attribution, die Zuschreibung auf Faktoren der Umwelt als externale Attribution bezeichnet. Weiter lassen sich die genannten Ursachen danach unterscheiden, ob sie zeitlich stabil oder variabel sind.
Die Attribution eines Misserfolges auf den stabilen internalen Faktor „ Begabung “ führt dazu, dass in der nächsten vergleichbaren Situation die Erwartung eines Erfolges erheblich verringert wird (DeCarlo, Thomas E./Teas, R. Kenneth/McElroy, James C. 1997). Damit jedoch sinkt nach den Erwartungs-mal-Wert-Theorien die Motivation zum Leistungshandeln. Umgekehrt kann die Attribution auf den Faktor „ mangelnde Anstrengung “ dazu führen, dass in der nächsten vergleichbaren Situation der persönliche Einsatz gesteigert wird. Werden die Ursachen des Leistungsergebnisses dagegen auf instabile Faktoren attribuiert, ändern sich die Erwartungen nur unwesentlich.
Der Einfluss auf die zweite zentrale Motivationsvariable, die Valenz, erfolgt über attributionsabhängige Emotionen. Beim aktuellen Stand der Forschung lässt sich generalisierend sagen, dass v.a. die in Verbindung mit Erfolgen bzw. Misserfolgen erlebten Gefühle „ Stolz “ und „ Scham “ auf die Valenzen wirken (Weiner, Bernard 1995).
III. Motivation und Führung
Versteht man unter Führung die bewusste und zielbezogene Beeinflussung von Menschen (Neuberger, Oswald 2002), so ist die Motivation von Mitarbeitern eine der wichtigsten Führungsaufgaben: Mitarbeiter sollen so beeinflusst werden, dass sie möglichst optimale Leistungen erbringen. Daneben sind aber auch Humanziele der Motivation zu beachten, die gewöhnlich in der Steigerung der Arbeitszufriedenheit gesehen werden (Nerdinger, Friedemann W. 1995). Trotz einer kaum überschaubaren Fülle von Untersuchungen ist der Zusammenhang zwischen Leistung und Arbeitszufriedenheit theoretisch noch nicht hinlänglich erklärt. Meta-analytisch erreicht er mit einer durchschnittlichen (korrigierten) Korrelation von .30 eine durchaus beachtliche Höhe, wobei der Zusammenhang in Tätigkeiten mit hohem Handlungsspielraum deutlich höher ausfällt (Judge, Timothy A. et al. 2001).
Da Motive zeitlich relativ überdauernde Wertungsdispositionen darstellen, muss sich Führung überwiegend auf die Anreizseite stützen. Entsprechend der Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, Frederick/Mausner, Bernard/Snyderman, Barbara 1959) ist – neben Anerkennung, Übertragung von Verantwortung und beruflichem Aufstieg – die gezielte Gestaltung der Tätigkeit zur Erhöhung der intrinsischen Motivation das wichtigste Motivationsinstrument. Das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (Hackman, J. Richard/Oldham, Greg R. 1980) identifiziert als Ansatzpunkte der Arbeitsgestaltung zur Steigerung der intrinsischen Motivation Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe, Autonomie sowie Feedback aus der Aufgabe. Auch die Forschungen zum Flow-Erleben (Csiksentmihalyi, Mihalt 1992; Emerson, Heather 1998) bestätigen, dass die Passung zwischen Aufgabe und persönlichen Neigungen und Fähigkeiten zu optimalen motivationalen Zuständen führt.
Demgegenüber wird in der Praxis nach wie vor in finanziellen Anreizen das wichtigste Motivationsinstrument gesehen. Zwar finden sich einige empirische Hinweise, dass finanzielle Anreize die intrinsische Motivation untergraben können (Frey, Bruno 2000), diese Befunde sind aber aufgrund methodischer Probleme nicht generalisierbar (Thierry, Henk 2002). Meta-analytische Untersuchungen zeigen, dass finanzielle Anreize mit der Quantität der Leistung zusammenhängen, nicht jedoch mit der Qualität (Jenkins, G. Douglas Jr. et al. 1998).
Das wichtigste Führungsinstrument zur Beeinflussung der Anstrengung ist die Vereinbarung von Zielen, verbunden mit regelmäßigem Feedback über die Zielfortschritte (Locke, Edwin A./Latham, Gary P. 1990). Das Mitarbeitergespräch (Nerdinger, Friedemann W. 2001), in dem Stärken und Schwächen des Mitarbeiters beurteilt und Ziele für die weitere Zusammenarbeit vereinbart werden, führt i.V.m. dem täglichen Feedback gewöhnlich zu stabilen Leistungssteigerungen. Im Rahmen dieser Gespräche können Vorgesetzte auch die Attributionen von Erfolgen und Misserfolgen so beeinflussen, dass sie die Motivation für künftige Aufgaben unterstützen. Allerdings zeigen neuere Forschungen, dass fremdgesetzte Ziele, die nicht in Einklang mit der individuellen Motivstruktur stehen, längerfristig negative Wirkungen auf das subjektive Wohlbefinden haben (Brunstein, Joachim C./Schultheiss, Oliver/Grässmann, Ruth 1998). Auch die Führung durch Ziele erfordert daher vonseiten der Vorgesetzten eine verantwortungsbewusste Diagnose der Motive von Mitarbeitern (Kehr, Hugo M. 2004).
Literatur:
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Bandura, Albert : Self-efficacy: the exercise of control, New York 1997
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Csiksentmihalyi, Mihalt : Flow, Stuttgart 1992
DeCarlo, Thomas E./Teas, R. Kenneth/McElroy, James C. : Salesperson performance attribution processes and the formation of expectancy estimates, in: Journal of Personal Selling & Sales Management, Jg. 17, H. 3/1997, S. 1 – 17
Donovan, John J./Radosevich, David J. : The moderating role of goal commitment on the difficulty-performance relationship: A meta-analytic review and critical ananlysis, in: JAP, Jg. 83, 1998, S. 308 – 315
Eerde, Wendelien van/Thierry, Henk : Vroom\'s expectancy models and work-related criteria: A meta-analysis, in: JAP, Jg. 81, 1996, S. 575 – 586
Emerson, Heather : Flow and occupation: A review of the literature, in: CJOT, Jg. 65, 1998, S. 37 – 43
Farr, James L./Hofman, David A./Ringenbach, Kathleen L. : Goal orientation and action control theory: Implications for industrial and organizational psychology, in: International Review of Industrial and Organizational Psychology, Jg. 7, 1993, S. 193 – 232
Frey, Bruno : Leistung durch Leistungslohn? Grenzen marktlicher Anreizsysteme für das Managerverhalten, in: ZfbF, Jg. 44, 2000, S. 67 – 95
Hackman, J. Richard/Oldham, Greg R. : Work redesign, Reading MA 1980
Heckhausen, Heinz : Motivation und Handeln, Berlin 1989
Herzberg, Frederick/Mausner, Bernard/Snyderman, Barbara : The motivation to work, New York 1959
Jenkins, G. Douglas Jr. : Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research, in: JAP, Jg. 83, 1998, S. 777 – 787
Judge, Timothy A. : The job satisfaction – job performance relationship: A qualitative and quantitative review, in: Psych.Bull., Jg. 127, 2001, S. 376 – 407
Kehr, Hugo M. : Motivation und Volition, Göttingen 2004
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