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Konflikte in Organisationen
Inhaltsübersicht
I. Konfliktpotenziale in Organisationen
II. Konfliktmechanismen
III. Konfliktarten und ihre Behandlung
IV. Konfliktmanagement
V. Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit
I. Konfliktpotenziale in Organisationen
Der Begriff „ Konflikt “ wird oft inflationär für jede Differenz gebraucht. Zwar liegen jedem Konflikt Differenzen zugrunde, aber nur weil zwei Personen unterschiedliche Standpunkte einnehmen, muss noch kein sozialer Konflikt vorliegen. Erst wenn die beteiligten Personen den aufkommenden Stress nicht mehr bewältigen, kann es zum sozialen (zwischenmenschlichen) Konflikt kommen. Dieser wird wie folgt definiert (Glasl, Friedrich 2003): „ Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, Völker usw.), wobei wenigstens ein Aktor Differenzen (Unterschiede/Widersprüche/Unvereinbarkeiten) im Wahrnehmen und im Denken/Vorstellen/Interpretieren und im Fühlen (Sympathie/Antipathie, Vertrauen/Misstrauen etc.) und im Wollen (Motive/Ziele/Triebfedern) mit dem anderen Aktor (bzw. den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen (d.h. Umsetzen, Ausführen, Realisieren) dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (bzw. durch die anderen Aktoren) erfolge. “
Differenzen sind für Organisationen lebensnotwendig. Jede Organisation entsteht durch Arbeitsteilung, die unterschiedliche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche definiert. Eine Organisation lebt vom Zusammenwirken vielerlei Erfahrungen und Fähigkeiten und erneuert sich nur durch eine offene Auseinandersetzung mit divergierenden Ideen.
Organisationen sind nicht Konfliktursache, sondern beinhalten Konfliktpotenzial, weil es bei Mängeln einer Organisation nicht naturgesetzlich zwingend zu Konflikten kommt. Konfliktpotenzial besagt, dass Konflikte möglich sind.
Eine umfassende Beschreibung der Konfliktpotenziale in Organisationen (siehe Brown, David 1983; Schreyögg, Astrid 2002, S. 137 ff.; Simmel, Georg 1964; Turner, Steve/Weed, Frank 1983) würde eine Darstellung der gesamten Organisationstheorie erfordern. Die folgende Übersicht führt nur die häufigsten Konfliktpotenziale an. Sie treffen die Wesenselemente einer Organisation (Glasl, Friedrich/Lievegoed, Bernard 2004): Identität einer Organisation; Politik und Strategie; Aufbau- und Ablauforganisation; Menschen, Gruppen, Beziehungen und Klima; Inhalte einzelner Funktionen; technische Hilfsmittel, Instrumente, finanzielle Mittel. Konfliktpotenzial kann dabei innerhalb eines Wesenselementes auftreten oder als Unverträglichkeit zwischen zwei oder mehreren Wesenselementen.
Konfliktpotenzial kann dann entstehen, wenn im Lebenszyklus einer Organisation Entwicklungskrisen auftreten (Glasl, Friedrich/Lievegoed, Bernard 2004). Der Widerspruch zwischen den Gestaltungsprinzipien verschiedener Lebenszyklusphasen kann hierbei zu Differenzen führen.
Weiterhin kann die Unterscheidung von Organisationstypen (Mintzberg, Henry 1979; Glasl, Friedrich 2004a, S. 142 ff.) in Professionelle Organisation, Routine-Dienstleistungsorganisation, ancillarische Organisation oder Produktorganisation bei der Analyse von Konfliktpotenzial hilfreich sein: Konfliktpotenzial entsteht, wenn Prinzipien des einen Typs auf einen anderen übertragen werden.
Ob es jedoch zu Konflikten kommt, hängt davon ab, ob sich die Menschen ablehnend, bekämpfend, angreifend oder verteidigend etc. zur Organisation verhalten.
II. Konfliktmechanismen
Wenn Konfliktpotenzial bei einzelnen Menschen Stress bewirkt, kann Eskalation ausgelöst werden: Fatale Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster sowie Emotionen führen zum Konflikt.
1. Konfliktmechanismen in und zwischen Menschen
Konfliktmechanismen korrumpieren nicht nur Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen und das Verhalten der Beteiligten, sondern verstärken einander auch (zu den wichtigsten Konfliktmechanismen vgl. Deutsch, Morton 1973; Glasl, Friedrich 2004a; Guetzkow, Harold/Gyr, John 1954; Katz, Daniel 1959; Rubin, Jeffrey/Pruitt, Dean/Kim, Sung 1994, S. 11 ff.).
Wird die Wahrnehmungsfähigkeit beeinträchtigt, kommt es zu selektiver Wahrnehmung (Perzeption). Was nicht zum eigenen Bild passt wird ausgeblendet. Die Beteiligten stellen keine mittel- und langfristigen Überlegungen mehr an. Komplexere Sachverhalte werden simplifiziert und verzerrte Bilder fixiert.
Vorstellungen und Gedanken werden zum Schwarz-Weiß-Denken. Es setzt sich in den Köpfen fest und kann nur schwer korrigiert werden. Durch simplifizierende Deutungsmuster entstehen Zuschreibungen feindseliger Absichten.
Im Gefühlsbereich schwindet die Einfühlungsfähigkeit (Empathie). Sympathie und Antipathie polarisieren: Das Denken und Tun der eigenen Seite wird positiv bewertet, das des Gegners hingegen negativ. Fanatismus kommt auf.
Im Willensbereich werden primitive Motive provoziert, um die Zielerreichung der Gegenseite zu vereiteln. Verhärtung führt hierbei zu „ Alles-oder-nichts “ - Forderungen.
Das Verhalten wird mehr reflexartig, konditioniert und verkümmert zu Zwangsverhalten. Die Kontrolle der Aktionen wird durch unbeherrschte Äußerungen schwierig.
Die Folgen des Verhaltens entsprechen schließlich immer weniger den bewussten Absichten der Handelnden. Durch Wirkungen, die von den handelnden Personen so nicht gewollt sind, entsteht eine „ dämonisierte Zone “ (Glasl, Friedrich 2004a, S. 223).
2. Die Dynamik der Eskalation
Konfliktmanagement muss berücksichtigen, auf welcher Eskalationsstufe sich die betroffenen Personen oder Gruppen befinden (siehe Glasl, Friedrich 2004a, S. 232 ff.). Folgende grundlegende neun Eskalationsstufen können differenziert werden:
(1) Verhärtung: Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Zeitweilige Ausrutscher lassen Verspannungen erkennen und bewirken weitere Verkrampfungen. Die Beteiligten sind jedoch noch um Kooperation bemüht.
(2) Debatte, Polemik: Die Konfliktparteien kämpfen mit Worten und argumentieren quasi-rational. Jede Partei will ihre Überlegenheit beweisen und wertet die Beiträge der Gegenpartei ab.
(3) Taten statt Worte: Die Beteiligten können durch Argumentieren die Position der Gegenpartei nicht verändern und stellen einander daher vor vollendete Tatsachen. Weil verbale Erklärungen auf Skepsis stoßen, konzentriert sich jeder auf die Beobachtung des gegnerischen Verhaltens, das jedoch oft fehlgedeutet wird. Gruppen als Konfliktparteien entwickeln intern ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl und schließen sich gegenseitig ab.
(4) Images und Koalitionen: Negative Erfahrungen verdichten sich zu stereotypen Images bezüglich Fach- und Sozialkompetenz der Beteiligten. Ein positives Selbstbild steht einem negativen Feindbild gegenüber und wird fixiert. Durch Image-Kampagnen wird um Anhänger geworben. Die Parteien manövrieren einander in Positionen, die sie dann bekämpfen.
(5) Gesichtsverlust: Gegenseitiges Misstrauen drängt zum totalen Vertrauensbruch. Durch inszenierte Entlarvung soll die moralische Verwerflichkeit des Feindes öffentlich nachgewiesen werden (Verteufelung). All dies resultiert in der Ausstoßung einer oder mehrerer Kernpersonen, die danach auf Rehabilitierung versessen sind.
(6) Drohstrategien: Das Geschehen wird beherrscht von systematischen, ultimativen Drohungen und Gegendrohungen. Es kommt zu demonstrativen Selbstbindungs-Aktivitäten, durch die sich die Parteien in Handlungszwänge manövrieren.
(7) Begrenzte Vernichtungsschläge: Auf menschliche Bedenken wird keine Rücksicht genommen. Aktionen der begrenzten Zerstörung werden als Vergeltung auf erlittenen Schaden verstanden.
(8) Zersplitterung: Vitale Systemfaktoren des Feindes werden zerstört, damit dessen System zusammenbricht.
(9) Gemeinsam in den Abgrund: Alles läuft auf totale Vernichtung hinaus, sogar zum Preis des eigenen Untergangs.
Der Eskalationsprozess führt jedoch nicht automatisch in den Abgrund. Bis zur Stufe 8 kann er gestoppt werden.
III. Konfliktarten und ihre Behandlung
In der Fachliteratur werden oft Konflikte in Arten oder Typen unterteilt (Beck, Reinhilde/Schwarz, Gotthart 2000, S. 27 ff.). Für das Konfliktmanagement sind diese Unterscheidungen oft nicht hilfreich, weil in der Wirklichkeit mehrere Arten durcheinander laufen. Nur Merkmale, die mit wenig Aufwand zu erkennen sind und konkrete Hinweise ergeben, sind für das Konfliktmanagement nützlich, wie z.B. eine Unterscheidung nach der Konflikt-Arena (Glasl, Friedrich 2004a, S. 67 ff.):
| - | Mikro-soziale Konflikte: Die streitenden Personen begegnen einander direkt (Einzelpersonen, kleine Gruppen). | | - | Meso-soziale Konflikte: Die Konfliktparteien agieren als Repräsentanten bestimmter Organisationseinheiten und handeln in Ausübung einer formal definierten Funktion. | | - | Makro-soziale Konflikte: Gesellschaftliche Gruppierungen, Interessensverbände, öffentliche Medien und dgl. greifen aktiv in das Konfliktgeschehen einer Organisation ein. |
Diese Unterscheidung erlaubt eine Begrenzung des Systems zur Bearbeitung des Konflikts. Im Falle von meso-sozialen Konflikten muss mit den Kernpersonen und deren „ Hinterland “ gearbeitet werden. Sobald ein Konflikt auch in der makro-sozialen Arena spielt, muss eine Abgrenzung und Absicherung vereinbart und überwacht werden.
Ferner können verschiedene Konfliktaustragungsformen unterschieden werden: Während manche Menschen „ heiße “ , d.h. direkte, offene, emotionale Auseinandersetzungen vorziehen, präferieren andere Menschen „ kalte “ , d.h. indirekte, scheinbar emotionslose und verdeckte Formen. Bei „ heißen “ Konflikten besteht die Gefahr, dass Konflikte und deren Hintergründe „ personifiziert “ werden und man meint, mit der Beseitigung „ schwieriger “ Personen, die Konflikte zu lösen. „ Kalte Konflikte “ hingegen sind schwerer zu erkennen, weil die Beteiligten das Bestehen von Konflikten leugnen. Hier droht die Gefahr, dass Konflikte „ strukturifiziert “ werden: Die Organisation wird als Konfliktursache gesehen und Konfliktmanagement setzt nur bei der Organisation an. Die unterschiedlichen Austragungsformen von Konflikten werden durch folgende Faktoren begünstigt, die jedoch nicht als deren Ursachen zu verstehen sind (Glasl, Friedrich 2004a, S. 77 ff.): Persönlichkeitsstruktur der Kernpersonen; religiös oder weltanschaulich fundierte Grundauffassungen der Kernpersonen; subjektiv erlebter Machtabstand zwischen den Parteien; Wandel der Machtverhältnisse; Kultur einer Organisation bzw. Branche.
IV. Konfliktmanagement
Neben einer umfassenden Diagnose bieten die genannten Aspekte Ansatzpunkte für Konfliktmanagement.
1. Ansätze bei der Organisation
Durch eine Analyse des Konfliktpotenzials gemeinsam mit den Konfliktparteien kann sich herausstellen, worauf die nächsten Verbesserungen gerichtet sein sollten. Wenn es sich dabei um eine Entwicklungskrise des Phasenübergangs oder um die Anwendung von für den Organisationstyp ungeeigneten Prinzipien handelt, sind Interventionen der Organisationsentwicklung notwendig. Diesen Interventionen müssen jedoch ihrerseits Interventionen vorgeschaltet werden, die bei den Konfliktmechanismen ansetzen.
2. Ansätze bei Konfliktmechanismen und Eskalation
Konfliktbehandlung kann bei einzelnen oder mehreren der genannten Faktoren ansetzen, am besten mit Interventionen der Konflikt-Prozessberatung und der Mediation (Besemer, Christoph 1995):
| - | Durch Perzeptionsklärungen (vgl. Blake, Robert/Shepard, Herbert/Mouton, Jane 1964; Burton, John 1969; Walton, Richard 1969) können korrumpierte Wahrnehmungen entzerrt und fixierte Vorstellungen aufgelöst werden. Häufig wird damit bei Konflikten bis einschließlich Stufe 4 bereits ein großer Teil der Konflikte entschärft. | | - | Lösung emotionaler Spannungen: Abkapselungen können entspannt werden, sodass wieder Empathie und gegenseitiger Respekt aufkommen (Rosenberg, Marshall 2001; Thomann, Christoph 1998). Für solche Interventionen ist eine gute Kenntnis psycho-sozialer Methoden erforderlich. Sie sollten daher ab der vierten Eskalationsstufe nur von externen Fachleuten durchgeführt werden. | | - | Lockerung im Willensbereich: Die Fixierung auf ultimative Forderungen kann gelöst werden, indem anstelle von starren Forderungen Bedürfnisse und Wünsche artikuliert werden (Rosenberg, Marshall 2001; Weeks, Dudley 1994). Die Konfliktparteien können sich auf Oberziele verständigen, die hinter den Interessenspositionen stehen. | | - | Verhaltensregelung: Durch Rollenverhandeln (Harrison, Roger 1971) kann das gewünschte Verhalten vereinbart werden. Bei Konflikten ab der dritten Eskalationsstufe kann vorübergehend eine Verhaltenskontrolle (Spielregeln, strikte Weisungen) auferlegt werden. | | - | Überprüfung der Folgen: Die beabsichtigten und unbeabsichtigten Wirkungen der dämonisierten Zone können u.a. mit der „ Mikro-Analyse kritischer Episoden “ (Glasl, Friedrich 2004b, S. 159 ff.) erkannt, bearbeitet und revidiert werden. |
Bestimmte Ansätze des Konfliktmanagements sind für mehrere Eskalationsstufen geeignet: Für Konflikte der Stufen 3 und 4 sind supervisorische oder transformative Mediation bzw. Prozessberatung angebracht. Wenn die Stufen 5 oder 6 erreicht sind, ist therapeutische Prozessberatung bzw. therapeutische Mediation erforderlich. Ab der sechsten Stufe können klassische Vermittlung und Schiedsgerichtsbarkeit zum Einsatz kommen. Danach kann nur noch ein Machteingriff den Konflikt beenden.
V. Konfliktfähigkeit und Konfliktfestigkeit
Konflikte haben andererseits auch die nützliche Funktion, auf dysfunktionale Aspekte einer Organisation hinzuweisen. Konstruktives Konfliktmanagement stärkt die Selbstheilungskräfte in einer Organisation. Deshalb sollten die Beteiligten bei den Eskalationsstufen 1 bis 3 zur eigenverantwortlichen Bearbeitung von Konflikten angeregt werden. Für die Stufen 4 bis 7 ist externes Konfliktmanagement jedoch unerlässlich, da durch Konfliktscheu wichtige Signale unterdrückt werden, die Probleme aber weiter bestehen.
Durch Konflikttrainings von Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann in einer Organisation Konfliktfähigkeit geschaffen werden. Jede Organisation muss i.d.S. durch entsprechende Organe und Funktionen sowie unkomplizierte Verfahren konfliktfest gemacht werden. Dadurch können Differenzen fruchtbar genutzt werden, was nicht nur der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Organisation, sondern auch deren Mitgliedern zugute kommt.
Literatur:
Beck, Reinhilde/Schwarz, Gotthart : Konfliktmanagement, 2. A., Augsburg 2000
Besemer, Christoph : Mediation. Vermittlung in Konflikten, 3. A., Baden 1995
Blake, Robert/Shepard, Herbert/Mouton, Jane : Managing intergroup conflict in industry, Ann Arbor 1964
Brown, David : Managing conflict at organizational interfaces, London et al. 1983
Burton, John : Conflict and communication, London 1969
Deutsch, Morton : The resolution of conflict, Yale 1973
Glasl, Friedrich : Konfliktmanagement, 8. A., Bern et al. 2004a
Glasl, Friedrich : Selbsthilfe in Konflikten, 4. A., Bern et al. 2004b
Glasl, Friedrich : Das Anwendungsspektrum unterschiedlicher Mediationsformen: Ein kontingenztheoretisches Modell, in: Mediation und Demokratie, hrsg. v. Mehta, Gerda/Rückert, Klaus, Heidelberg 2003, S. 102 – 119
Glasl, Friedrich/Lievegoed, Bernard : Dynamische Unternehmensentwicklung, 3. A., Bern et al. 2004
Guetzkow, Harold/Gyr, John : An analysis of conflict in decision-making groups, in: HR, Jg. 7, 1954, S. 367 – 381
Harrison, Roger : Role negotiation – a tough minded approach to team development, in: The social technology of organization development, hrsg. v. Burke, Warner/Hornstein, Harvey, Washington 1971, S. 84 – 96
Katz, Daniel : Consistent reactive participation of group members and reduction of intergroup conflict, in: Journal of Conflict Resolution, Jg. 3, 1959, S. 28 – 40
Mintzberg, Henry : The structuring of organizations, Englewood Cliffs 1979
Rosenberg, Marshall : Gewaltfreie Kommunikation, Paderborn 2001
Rubin, Jeffrey/Pruitt, Dean/Kim, Sung : Social conflict. Escalation, stalemate and settlement, New York 1994
Schreyögg, Astrid : Konfliktcoaching, Frankfurt am Main 2002
Simmel, Georg : The web of group-affiliations, London 1964
Thomann, Christoph : Klärungshilfe. Konflikte im Beruf, Reinbek bei Hamburg 1998
Turner, Steve/Weed, Frank : Conflict in organizations, Englewood Cliffs 1983
Walton, Richard : Interpersonal peacemaking: confrontation and third party consultation, Reading 1969
Weeks, Dudley : The eight essential steps of conflict resolution, New York 1994
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