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Organisationstheorie
Inhaltsübersicht
I. Einführung
II. Überblick
III. Klassische Organisationstheorie
IV. Neoklassische Organisationstheorie
V. Moderne Organisationstheorien
I. Einführung
Die Organisationstheorie ist keine homogene Disziplin. Sie verfügt über kein allseits akzeptiertes Paradigma, das Forschung und praktische Gestaltung einheitlich leiten würde. Im Gegenteil, unterschiedliche Perspektiven und Theoriengebäude konkurrieren um Erklärungs- und Gestaltungsrelevanz.
Offen geblieben ist dabei nicht nur die Frage, wie die Organisationswissenschaft als Wissenschaft zu betreiben ist, sondern auch, was ihr Gegenstand sein soll.
Dass diese Fragen offen geblieben sind, sollte nicht als „ Krise “ oder gar als „ Unreife “ missverstanden werden (so etwa Pfeffer, Jeffrey 1993), sondern ergibt sich mehr oder weniger aus der Natur der Sache. Wie bei allen Kulturwissenschaften (im Gegensatz zum Ideal der Naturwissenschaften) beruht eine Entscheidung für eine Forschungsperspektive auf einer Reihe von (häufig nicht explizierten) Vorentscheidungen und einer allgemeinen Vororientierung ( „ Weltbild “ ). Nachdem der zu studierende Gegenstand komplex und interpretationsbedürftig ist, bleibt die Begründung der gewählten Studienperspektive immer zu gewissen Teilen offen; sie lässt sich auch durch noch so große Anstrengungen nicht vollständig schließen. Dies bedeutet aber nicht, dass eine Diskussion über die Vorziehenswürdigkeit bestimmter theoretischer Perspektiven nicht möglich und sinnvoll wäre. Theoriewahl-Diskurse sind und bleiben wesentliches Element jeder Wissenschaft (Scherer, Andreas G. 2002).
II. Überblick
Zur Strukturierung der Vielfalt der Ansätze in der Organisationstheorie ist eine Reihe von Strukturierungsmustern entwickelt worden (vgl. Abb. 1). Die bekanntesten Raster ordnen die Ansätze nach:
| - | ihrer historischen Entwicklung (z.B. Scott, W. Richard 1961), | | - | der zugrunde liegenden Methodologie (präskriptiv, kausalanalytisch, interpretativ usw., z.B. Burrell, Gibson/Morgan, Gareth 1979), | | - | nach der Aggregationsebene (Mikro-, Meso- und Makrotheorien, z.B. Pfeffer, Jeffrey 1982), | | - | dem zugrunde liegenden Leitbild (Maschine, Gefängnis, Gehirn, Kultur usw., z.B. Morgan, Gareth 1997), | | - | der Basis-Disziplin, in der sie ursprünglich entwickelt wurden (ingenieurwissenschaftliche, volkswirtschaftliche, psychologische, arbeitswissenschaftliche, soziologische, betriebswirtschaftliche Ansätze usw., z.B. Mayntz, Renate 1963; Grochla, Erwin 1975). |
Das beste Verständnis für eine Disziplin kann zweifellos zunächst einmal aus ihrer geschichtlichen Entwicklung gewonnen werden. Die wohl bekannteste Gliederung hierfür ist das 3-Phasen-Schema von Scott (Scott, Richard W. 1961):
| - | Klassische Organisationstheorie, | | - | Neoklassische Organisationstheorie, | | - | Moderne Organisationstheorie. |
Diese Gliederung ist jedoch dort zu grob, wo es um die Modernen Ansätze geht, da es keine Moderne Organisationstheorie als geschlossenen Denkansatz (wie es noch in der Klassischen und Neoklassischen Theorie annähernd der Fall ist) gibt.
Der Begriff „ Moderne Organisationstheorie “ ist nur eine rein zeitliche Ortsbestimmung, er fungiert als eine Sammelstelle für die unterschiedlichsten Ansätze, die nach dem 2. Weltkrieg neu entwickelt wurden (nicht darunter fallen allerdings Beiträge, die zwar zu diesem Zeitpunkt verfasst, inhaltlich aber klassische oder neoklassische Konzepte fortführen, wie z.B. Kosiol, Erich 1976). Folgt man den jüngsten Entwicklungen, so müsste den modernen Ansätzen als vierte Kategorie die Postmoderne Organisationstheorie folgen. Diese wird aber nachfolgend, da es um eine rein zeitliche Bestimmung geht, noch einmal zu den modernen Ansätzen gerechnet.
III. Klassische Organisationstheorie
Die Anfänge der Organisationstheorie gehen auf drei Wurzeln zurück, die aus ganz unterschiedlichen wissenschaftlichen Traditionen und Landeskulturen kommen: der Bürokratie-Ansatz, der Administrative Ansatz und der Arbeitswissenschaftliche Ansatz.
Max Weber (1864 – 1920) hat mit seinem erst posthum veröffentlichten Jahrhundertwerk „ Wirtschaft und Gesellschaft “ (Weber, Max 1976; zuerst 1921) und den darin enthaltenen berühmten Untersuchungen zur „ bürokratischen Herrschaft “ wichtige Grundlagen zum Verständnis der Funktionsweise moderner Großorganisationen in Staat und Wirtschaft geschaffen und dabei zugleich auch entscheidende Beiträge zum Aufbau der Organisationstheorie geleistet. Auf seine Arbeiten haben später so bedeutende Organisationstheoretiker wie Peter Blau, Peter/, Michel Crozier, Michel/ oder David Hickson, David aufgebaut.
Im Gegensatz zu den anderen klassischen Ansätzen ist Weber nicht daran gelegen, Prinzipien zur Optimierung betrieblicher Organisation zu entwickeln; sein Denkansatz ist explikativ, er will das Aufkommen und das Funktionieren großer Organisationen zu Anfang des Jahrhunderts mit dem Idealtypus der Bürokratie als technisch gesehen rationalste Form der Herrschaftsausübung verständlich machen. Er erklärt, wie es Großorganisationen, wie z.B. der kapitalistischen Großunternehmung, gelingt, die Handlungen der Individuen zweckgeleitet aufeinander zu beziehen, regelhaft zu verstetigen und reibungslos zu einem Ganzen zu verbinden (vgl. die zusammenfassende Darstellung von Kieser, Alfred 2002).
2. Administrativer Ansatz
Neben dem Bürokratieansatz ist das Werk von Henri Fayol, Henri (1841 – 1925) als weiterer Grundpfeiler der klassischen Organisationslehre zu betrachten. Neben seiner Systematik des Organisierens haben insb. seine 14 „ Managementprinzipien “ Prominenz erlangt. Mehr als Weber betont Fayol den Führungsprozess, er unterscheidet fünf Basiselemente guter Betriebsführung ( „ éléments d\'administration “ ), nämlich 1. Planung ( „ prévoyance “ ), 2. Organisation, 3. Befehl, 4. Koordination und 5. Kontrolle.
Organisieren wird gleichgestellt mit dem Entwurf und der Realisierung eines allgemeinen Regelsystems ( „ corps sociale “ ) und der Ausstattung dieser Struktur mit Mitarbeitern. Organisieren steht bei Fayol in einer instrumentellen Beziehung zur Planung, sie ist „ Mittel zum Zweck “ . Das Organisieren wird als logisch-konstruktive Aufgabe beschrieben, ähnlich der eines Architekten. Die Idee ist, dass zunächst eine rein technische Struktur geplant wird, in die dann später die Menschen einzupassen sind, und zwar so, dass sie an den vorbestimmten Arbeits- und Koordinationsabläufen nichts verändern, sondern diese anweisungsgerecht vollziehen.
Der Ansatz von Fayol ist später von anderen Autoren und Praktikern weiterentwickelt worden. Hier haben v.a. die Arbeiten von Urwick (Urwick, Lyndall F. 1943) und Mooney (Mooney, James D. 1947) Prominenz erlangt. Auch die deutsche Organisationslehre (Nordsieck, Fritz 1934; Schramm, Walter 1936 und später Kosiol, Erich 1976) wurde nachhaltig von dieser Denk- und Forschungstradition geprägt, sie war über Jahrzehnte hinweg eine Prinzipienlehre in der Tradition Fayols.
Die Idee, die Organisationslehre als Prinzipienlehre zu betreiben, erwies sich trotz des enormen Zuspruchs letztendlich als wissenschaftlich problematisch. Dies war nicht zuletzt eine Folge der scharfen Kritik von Simon und March (Simon, Herbert A. 1945; March, James G./Simon, Herbert A. 1958) an diesen Ansätzen; sie bemängelten die geringe Operationalität der Begriffe und die vage empirische Basis.
3. Arbeitswissenschaftlicher Ansatz
Ausgangspunkt ist nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe. Begründet wurde dieser Ansatz von dem Ingenieur Frederick W. Taylor, Frederick W. (1856 – 1915). Im Mittelpunkt seines Denkens steht die Organisation der gewerblichen Arbeit; genauer: die rationellste Arbeitsteilung und die Optimierung der Arbeitsvollzüge. Das von ihm entwickelte sog. Scientific Management sollte im Gefolge mit anderen Erfindungen (z.B. dem Fließband) eine Revolution in der industriellen Arbeitswelt auslösen. Organisatorisch gesehen, hat das Taylor-System insgesamt eine sehr starke Betonung der Standardisierung, Routinisierung und Spezialisierung mit sich gebracht.
IV. Neoklassische Organisationstheorie
Eine mehr oder weniger radikale Abwendung von der klassischen Sichtweise bereitete sich in den sog. Hawthorne-Experimenten vor, die von 1924 bis 1932 im Hawthorne Werk der Western Electric Comp., durchgeführt wurden. Ferner kündigte sich auch eine Wende mit den Arbeiten von Chester I. Barnard an, der in seinem berühmten Buch „ The Functions of the Executive “ (Barnard, Chester I. 1938) die Tür für völlig neue organisationstheoretische Perspektiven öffnete.
1. Der Human-Relations-Ansatz
Die Hawthorne-Experimente starteten zunächst mit einer klassisch-arbeitswissenschaftlichen Fragestellung. Es ging um die Erforschung von physischen Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität (Roethlisberger, Fritz J./Dickson, William J. 1975, S. 19 ff.). Man richtete in ausgewählten Fertigungsstätten Versuchs- und Kontrollgruppen ein und variierte systematisch bestimmte äußere Arbeitsbedingungen (als unabhängige Variable) in der Hoffnung, stabile Zusammenhänge mit der Arbeitsproduktivität (als abhängiger Variable) nachweisen zu können.
Während der ganzen Versuchsperiode registrierte man paradoxe Produktivitätssteigerungen, die mit den herkömmlichen Theorien nicht zu erklären waren. Zur Aufhellung der Ergebnisse wurde schließlich eine Forschergruppe der Harvard-Universität hinzugezogen. Die dann folgenden Untersuchungen und Ergebnisinterpretationen sollten die Hawthorne-Experimente weltberühmt und zu einem Wendepunkt in der Entwicklung der Organisationstheorie machen.
Nach Durchsicht aller vorliegenden Befunde und nach weiteren Experimenten kam die Forschergruppe zu der Auffassung, dass der entscheidende Grund für die (unerklärlichen) Produktivitätssteigerungen nicht im Lohnsystem oder äußeren Arbeitsbedingungen zu suchen sei, sondern im sozio-emotionalen Bereich, eben in den „ human relations “ . Sie vermuteten, dass die mit den Experimenten einhergegangene Veränderung der sozialen Beziehungen die Ursache für die rätselhaften Produktivitätssteigerungen sei.
In weiteren Experimenten wurde deutlich, dass informellen Beziehungen in der formalen Organisation eine sehr große Bedeutung zugemessen werden muss. Als Ergebnis wurde festgehalten, dass sich in jeder formalen Organisation unvermeidlicherweise auch informelle Regeln und Gruppen herausbilden, die für die Zufriedenheit der Mitarbeiter von Bedeutung sind und ihre Leistungen wesentlich beeinflussen. Das Leitbild der klassischen Organisationslehre, das Organisationsmitglieder lediglich als „ Vollzugsorgane “ begreift, ist damit brüchig geworden.
In der Organisationstheorie hatten diese Einsichten eine deutliche Hinwendung zum „ Verhalten in Organisationen “ ( „ Organizational Behavior “ ) zur Folge – eine Forschungstradition, die bis zum heutigen Tage einen großen disziplinären Schwerpunkt bildet.
Einen weiteren Pfad aus der klassischen Organisationslehre heraus legten die Arbeiten von Chester I. Barnard (Barnard, Chester I. 1938). Er hat in seinen Arbeiten bereits an einigen Erkenntnissen der Hawthorne-Experimente in der Human-Relations-Bewegung angeknüpft, insb. an dem Phänomen informaler Prozesse in Organisationen. Im Mittelpunkt des Barnardschen Denkens steht jedoch ein anderes Erkenntnisinteresse, nämlich die Thematisierung der Unternehmung als System von Handlungen, dessen Bestand jederzeit prekär ist. Zur Sicherung des Bestandes ist durch die Systemführung nicht nur der Zweck der Organisation zu erfüllen, sondern auch fortlaufend ein fragiler Gleichgewichtszustand aufrechtzuerhalten. Ein Gleichgewicht gilt es in mehrfacher Hinsicht herzustellen: zwischen formalen und informalen Beziehungen, zwischen internen und externen Ansprüchen sowie zwischen „ Anreizen “ und „ Beiträgen “ . Erstmals tauchte damit ausdrücklich der Umweltbezug als Problem der Organisationsgestaltung auf, die reine Binnenperspektive des klassischen Ansatzes wird verlassen (vgl. zusammenfassend Schreyögg, Georg 2003).
V. Moderne Organisationstheorien
Die Moderne Organisationstheorie stellt sich als ein sehr heterogenes Feld dar; immer mehr Perspektiven entwickeln sich und treten zueinander in Konkurrenz. Es ist deshalb auch unmöglich, die Grundmerkmale in einem kohärenten Konzept darzustellen.
1. Der Human-Ressourcen-Ansatz
Die Human-Relations-Bewegung fand in dem Human-Ressourcen-Ansatz eine wesentliche Fortentwicklung. Der fundamentale Unterschied zwischen den beiden Ansätzen ist in dem Einbezug der formalen Organisationsgestaltung durch die Human-Ressourcen-Schule zu sehen. Hatte die Human-Relations-Bewegung die Organisationsstruktur noch als gegebenes Rahmengefüge betrachtet, innerhalb dessen die sozialen Aktivitäten zu entfalten sind, so geht es dem Human-Ressourcen-Ansatz ganz essenziell um eine motivationsorientierte Neugestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse.
Ausgangspunkt der Überlegungen ist eine Kritik an der traditionellen Organisationsgestaltung mit ihrer Logik des Regelgehorsams. Traditionale Strukturen – so die These – hindern Menschen daran, Initiative und Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln, betonen stattdessen Abhängigkeit und unreflektierte Regeltreue. Diese Art der Organisationsgestaltung führe im Ergebnis zu einer Verschwendung von Human-Ressourcen.
Verschiedene Autoren haben diese Kritik aufgegriffen und Lösungsvorschläge entwickelt. Zu den bekanntesten Vertretern dieser Schule gehören McGregor (McGregor, Douglas 1960), Argyris (Argyris, Chris 1964) und Likert (Likert, Rensis 1967) und neuerdings Pfeffer (Pfeffer, Jeffrey 1999) und Lawler (Lawler, Edward E. 2003). Sie versuchen auf der Basis von motivationstheoretischen Überlegungen, Führungsprinzipien und Strukturmodelle zu entwickeln, die einen besseren Zusammenklang von individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung ermöglichen.
Ein spezieller Zweig der Human-Ressourcen-Schule beschäftigt sich mit dem Problem des geplanten Wandels von Organisationen. Diese Teildisziplin firmiert unter dem Namen „ Organisationsentwicklung “ (vgl. Bennis, Warren G. 1969). Treiber für diese Sonderentwicklung waren immense Schwierigkeiten, Human-Ressourcen-Programme in die Praxis umzusetzen, insb. bürokratische Organisationen für diese neuen Ideen zu öffnen. Die Forschung auf diesem Gebiet führte zu einem Kanon verschiedener Vorgehensweisen und Methoden (zu einem Überblick vgl. Schreyögg, Georg 2003).
2. Strukturalistischer Ansatz: Komparative Strukturanalysen
Im Unterschied zum Human-Ressourcen-Ansatz, der sich eigentlich als Antipode zur Klassik versteht, knüpft der Strukturalistische Ansatz unproblematisch an der klassischen Organisationstheorie (insb. der Bürokratietheorie) an. Im Vordergrund steht das Bestreben, Organisationsstrukturen in systematischer Weise empirisch zu erfassen und vorfindbare Unterschiede in der Ausgestaltung (Varianzen) zu erklären.
Dazu wurden – und dies war neu in der Organisationstheorie – Messinstrumente entwickelt, die den Anforderungen rigoroser, d.h. naturwissenschaftlich ausgerichteter Forschung entsprachen. Der Ausgangspunkt war häufig Webers Idealtypus der Bürokratie; er wurde in (fünf- oder siebenstufige) Beschreibungsskalen transformiert, um damit das unterschiedliche Ausmaß an Formalisierung oder eben Bürokratisierung zu bestimmen.
Die zu beobachtenden Unterschiede in den Organisationsstrukturen wurden zum Anlass genommen, in breit angelegten empirischen Studien nach möglichen Erklärungen zu suchen und Optimalitätsaussagen bzgl. bestimmter Ausprägungsformen zu gewinnen. Diese Forschungsrichtung ist später unter dem Namen „ Kontingenztheorie der Organisation “ bekannt geworden.
Für Khandwalla (Khandwalla, Pradip N. 1977) war die Kontingenztheorie Ende der 1970er-Jahre „ die kraftvollste Orientierung in der modernen Organisationstheorie “ (S. 251). Das Bild der kontingenztheoretischen Forschung wird am markantesten durch die Konzepte geprägt, die vorfindbare Unterschiede in den Organisationsstrukturen auf unterschiedliche Umweltsituationen zurückführen (vgl. v.a. Lawrence, Paul R./Lorsch, Jay W. 1967), denen die betreffenden Organisationen gegenüberstehen ( „ Umwelt-Schule “ ). Daneben sind die Technologie und die Größe am häufigsten zur Erklärung herangezogen worden (Woodward, Joan 1965). In allen diesen Fällen – und dies war völlig neu im organisationstheoretischen Denken – wird eine unabhängige Determinante vermutet, die im Sinne eines Kausalgesetzes die verschieden ausgeprägten Organisationsmuster bewirkt.
In den Weiterentwicklungen der Kontingenztheorie erwies es sich als unumgänglich, die Handlungs- bzw. Organisationsspielräume und dementsprechend das Wahlverhalten der Gestalter als wesentlichen Bestandteil einer situativen Organisationstheorie (mit) zu thematisieren (vgl. Child, John 1972). Diese Modelle stellen die Organisationsgestaltung in den Spannungsraum von Zwang und Wahlfreiheit, von Determinismus und Voluntarismus (Hrebiniak, Lawrence G./Joyce, William F. 1985).
Für das sich hier anschließende theoretische Problem, wie vor einem solchen Hintergrund ein adäquates Verständnis organisatorischer Strukturierung gewonnen werden kann, wurde immer wieder auf Entscheidungsprozessanalysen als geeigneten Ansatzpunkt verwiesen (z.B. Crozier, Michel/Friedberg, Erhard 1979; Friedberg, Erhard 1995). Danach ist zu untersuchen, wer die Macht hat, im Rahmen der gegebenen Zwänge die Strukturentscheidungen zu bestimmen, und welche Absichten und Zwecke (Interessen) in diesen Entscheidungsprozess einfließen bzw. eingeflossen sind.
Eine solche Analyse setzt notwendigerweise voraus, dass man abgeht von der Vorstellung, die Organisation sei ein einheitlich orientiertes Handlungsgefüge (oder könne als solches behandelt werden); stattdessen rückt ein Bild in den Vordergrund, das Barnard entscheidend vorgeprägt hatte, nämlich die Organisationen als Verbund potenziell widerstreitender Interessen (Koalitionstheorie).
Als eine neue aufgeklärte Variante der Kontingenztheorie kann der Neo-Institutionalistische Ansatz der Organisation angesehen werden, der die Entstehung und Veränderung von Organisationen primär durch den kulturell-gesellschaftlichen Rahmen erklärt, in den die Organisation eingebettet ist (Meyer, John W./Rowan, Brian 1977; Zucker, Lynne G. 1983; Scott, W. Richard 1988; DiMaggio, Paul J./Powell, Walter W. 1991). Er unterscheidet sich insofern grundlegend von der Kontingenztheorie, als dort nicht von objektiven Umweltdeterminanten als Ursache organisatorischer Strukturmerkmale ausgegangen wird, sondern von Umwelten als gesellschaftlich konstruierten Wirklichkeiten, d.h. Normen, Interpretationsmustern, Denkstilen usw. Organisationen sieht man als konstitutive Teile der Gesellschaft, die diese Muster mit reproduzieren (vgl. Berger, Peter L./Luckmann, Thomas 1966). Institutionalisierung soll dann den Prozess bezeichnen, der diese kognitiven und habituellen Muster verbindlich macht, ihnen den Charakter von ungeschriebenen (manchmal auch geschriebenen) Gesetzen verleiht (Meyer, John W./Rowan, Brian 1977). Die Kernthese ist nun, dass formale organisatorische Strukturen im Wesentlichen das Ergebnis einer Anpassung (Isomorphie) an institutionalisierte Erwartungen (aus der institutionellen Umwelt) sind, gleichgültig, ob dies interne Effizienz fördert oder nicht (zu einem Überblick vgl. Walgenbach, Peter 1999).
3. Organisatorische Entscheidungsforschung
Der entscheidungstheoretische Ansatz in der Organisationstheorie zerfällt in zwei gänzlich unterschiedliche Teilbereiche, die außer der Entscheidungsorientierung und dem Interesse für die Rationalität von Entscheidungen wenig gemein haben. Der Gruppe der formalwissenschaftlichen Organisationstheoretiker, die eine Optimierung der Gestaltungsentscheidungen mit Hilfe quantitativer Methoden anstrebt, steht die Gruppe der empirischen Entscheidungstheoretiker gegenüber, die das faktische Entscheidungsverhalten von Individuen und Gruppen in Organisationen zum Gegenstand hat. a) Empirische Theorie der organisatorischen Entscheidung
Der empirische Ansatz hat das Ziel, faktisch beobachtbare Entscheidungsprozesse in Organisationen zu erklären; von besonderem Interesse ist dabei der Einfluss organisatorischer Regelungen auf das Entscheidungsverhalten. Entscheidungsprozesse werden im Kontext arbeitsteiliger Leistungsgemeinschaften thematisiert; ihr besonderes Augenmerk gilt der Frage, wie organisatorische Merkmale auf Entscheidungen einwirken (March, James G./Simon, Herbert A. 1958; Witte, Eberhard 1968; March, James G./Shapira, Zur 1982; Kirsch, Werner 1988).
Entscheidungen werden dabei nicht als punktueller Wahlakt begriffen, sondern vielmehr als ein sich über die Zeit hinwegziehender Prozess aufgefasst. Die Organisationsmitglieder werden in ihren Entscheidungen und den dazu notwendigen Vorbereitungen in mannigfaltiger Weise von der Organisationsstruktur und der ihr eigenen Dynamik (informelle Organisation) beeinflusst.
Die Theorie organisatorischer Entscheidungen stellt sich heute nicht mehr als einheitlicher Block dar, sondern es haben sich in ihr – wie so häufig in der Organisationstheorie – unterschiedliche Strömungen entwickelt, die jeweils spezielle Aspekte der organisatorischen Dynamik in den Vordergrund rücken. Vereinfachend kann man die folgenden drei Hauptmodelle unterscheiden (Allison, Graham T. 1971; Schreyögg, Georg 1984): Das Modell der 1. Organisatorischen Differenzierung, 2. des Politischen Prozesses und 3. der Organisierten Anarchie. b) Entscheidungslogisch-mathematische Ansätze
Die formalwissenschaftlichen Arbeiten sind im Zuge des Einsatzes mathematischer und formallogischer Modelle in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften entstanden. Im Kern geht es darum, organisatorische Gestaltungsentscheidungen, wie z.B. die Abteilungsbildung oder die Verteilung von Kompetenzen, zu systematisieren und sie unter Anwendung mathematischer Modelle oder formallogischer Operationen einer richtigen oder ggf. optimalen Lösung zuzuführen. Eine Reihe von Arbeiten steht in der Tradition des Operations Research (z.B. Schüler, Wolfgang 1980; Müller-Merbach, Heiner 1992) und versucht, unter Anwendung spezieller mathematischer Methoden (wie etwa der Linearen Programmierung oder der Warteschlangen-Theorie) die Organisationsgestaltung zu optimieren.
Ein wesentlich größerer Teil der formalwissenschaftlichen Arbeiten orientiert sich in der Tradition von Marschak (Marschak, Jacob 1955) an der präskriptiven Entscheidungslehre und stellt Probleme wie die Ableitung optimaler Regeln der Arbeitsteilung, die Einräumung von Verfügungskompetenzen oder ganz allgemein die Bestimmung optimaler Verhaltensnormen in den Vordergrund (z.B. Hax, Herbert 1965; Laux, Helmut/Liermann, Felix 2002).
Laux und Liermann (Laux, Helmut/Liermann, Felix 2002) differenzieren den Gegenstand dieses Ansatzes genauer. Ihrem Vorschlag nach soll es einerseits um die rationale Wahl der bestmöglichen Organisationsalternative nach den Kalkülen der Entscheidungstheorie gehen (vgl. hierzu auch den differenzierenden Ansatz von Frese, Erich 2000). Zum anderen aber – und diese Perspektive ist sehr viel weitgehender – wird vorgeschlagen, die gesamte Organisationstheorie als Optimierung der organisatorischen Entscheidungsstruktur zu betreiben, d.h. als Entwicklung optimaler Verhaltensnormen zur Steuerung der Entscheidungen in Organisationen (z.B. welche und wie viele Informationen sollen beschafft, welche Informationen sollen weitergeleitet werden?).
4. Die mikroökonomische Organisationsanalyse (Neue Institutionenökonomik)
Seit Anfang der 1970er-Jahre finden sich zunehmend auch Beiträge zur Organisationstheorie aus der Mikroökonomie. Die Initialzündung, sich mit Organisation zu beschäftigen, gab die – von der Neoklassik in einigen Kernpunkten abgesetzte – Neue Institutionenökonomik, die den institutionellen Charakter von Unternehmen betont. Die Neue Institutionenökonomik setzt die individuelle Nutzenmaximierung ohne „ moralische Skrupel “ ( „ Opportunismus “ ) als Prämisse, geht von einer Situation unvollkommener Information ( „ Unsicherheit “ ) aus und unterstellt die Kalkülisierbarkeit aller relevanten Handlungsalternativen. Es haben sich im Wesentlichen drei Ansätze herausgebildet:
(1) Der Transaktionskosten-Ansatz hat seinen Ausgangspunkt in der gegen die Neoklassik gerichteten These, dass die Koordination von Transaktionen durch den Markt (Koordinations-)Kosten verursache, das Preissystem also nicht kostenneutral sei (Coase, Ronald H. 1937; Williamson, Oliver E. 1975). Im Sinne funktionaler Äquivalente geraten dadurch andere Koordinationsmechanismen als der preisgesteuerte Markt in das Blickfeld ökonomischer Alternativen, gemeint ist v.a. die interne organisatorische Abwicklung der Transaktionen, dort verkürzend Hierarchie genannt. Die Entstehung von Unternehmen im Sinne hierarchischer Institutionen wird immer für den Fall angenommen, dass eine interne, hierarchisch koordinierte Abwicklung der betreffenden Transaktionen effizienter, d.h. kostengünstiger ist als über den Markt ( „ Marktversagen “ ), d.h. wenn die internen Transaktionskosten niedriger als die externen sind.
(2) Der verfügungsrechtliche Ansatz stellt die Verfügung über Ressourcen und unterschiedliche Regelungen zur Verteilung der Verfügungsrechte in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen. Verfügungsrechte (property rights) sind im sozialen Raum festgelegte und mit Sanktionen bewehrte Befugnisse von Wirtschaftssubjekten an Gütern oder Ressourcen (Demsetz, Harold 1967, S. 347). Art und Umfang der – grundsätzlich veräußerbaren – Verfügungsrechtsbündel können sehr stark variieren. Vollständig spezifizierte Verfügungsrechte zeichnen sich durch ein Bündel von vier Einzelrechten aus: das Recht auf 1. Nutzung (usus), 2. Aneignung des Ertrags (usus fructus), 3. Veränderung von Form und Substanz (abusus) und 4. Veräußerung oder sonstige Übertragung der Rechte an Dritte (Furubotn, Eirik G./Pejovich, Svetozar 1972). In der Praxis ist dieses Bündel von Rechten aus Effizienzgründen meist in Einzelteile aufgelöst ( „ verdünnt “ ). Die Theorie der Verfügungsrechte interessiert sich nun für die verschiedenen möglichen Arrangements der Verfügungsrechte (unterschiedliche Grade der Spezifikation und der Verdünnung) und deren Wirkungen mit dem Ziel, eine ökonomisch optimale Struktur der Verfügungsrechtsverteilung im Hinblick auf die jeweiligen situativen Bedingungen zu ermitteln (Milgrom, Paul/Roberts, John 1992, S. 307).
(3) Der Prinzipal-Agenten-Ansatz ist die dritte und heute am stärksten beachtete Theorielinie. Der Ansatz formuliert organisatorische Probleme als Problem ungleich verteilter Information, konkreter als jederzeit problematisches Verhältnis zwischen Auftraggeber, dort „ Prinzipal “ , und Auftragnehmer, dort „ Agent “ . Der Prinzipal beauftragt aus Wirtschaftlichkeitsgründen einen Agenten gegen Entgelt mit der Wahrnehmung bestimmter Aufgaben und überträgt ihm dazu bestimmte Verfügungsrechte. Dem Delegationsvorteil (Nutzen) des Prinzipals – oder, wenn man so will: dem Organisationsvorteil – werden die potenziellen Nachteile (Kosten) gegenübergestellt, die sich durch die gewöhnlicherweise unvollkommenen Informationen des Prinzipals und den daraus resultierenden Vertragsabweichungen des Agenten ergeben. Die Differenz zwischen der Situation bei vollkommener Information und der de facto realisierten sind als „ Agenturkosten “ bestimmt (Jensen, Michael C./Meckling, William H. 1976).
Die generelle Ursache für die Agenturkosten sind – ähnlich wie bei den beiden anderen Ansätzen – der „ Opportunismus “ , d.h. die Gefahr, dass der Agent den Prinzipal betrügt. Konkreter werden die Agenturprobleme durch folgende Umstände bestimmt: Mangelnde Beobachtbarkeit des Verhaltens der Agenten bei der Leistungserfüllung ( „ hidden action “ ); verdeckter Informations- oder Kompetenzvorsprung des Agenten ( „ hidden information “ ); ferner bereits vor Vertragsabschluss das Verschweigen negativer Eigenschaften durch den Agenten mit der Gefahr der Fehlauswahl ( „ adverse selection “ ).
Um das Delegationsrisiko bzw. Wohlfahrtseinbußen gering zu halten, kann der Prinzipal eine Reihe von Maßnahmen ergreifen; so etwa Kontrollen aufbauen, Sanktionen androhen (Reputationsverlust), das Informationssystem ausbauen, oder – und dies wird von der Agenturtheorie favorisiert – Anreize für den Agenten schaffen, sodass eine Zielabweichung in seinen Handlungen weniger wahrscheinlich wird. Solche risikosenkenden Maßnahmen sind indessen i.d.R. teuer, insofern geht es dem Ansatz darum, solche Arrangements zu finden, die die Agenturkosten insgesamt minimieren, nicht nur das Abweichungsrisiko des Agenten (vgl. zusammenfassend Dietl, Helmut 1993).
5. Systemtheoretische Ansätze
Die Systemtheorie hatte von Anfang an eine starke Anziehungskraft auf die Organisationstheorie. Das systemtheoretische Denken selbst hat jedoch im Laufe der Zeit sehr unterschiedliche Phasen durchlaufen und dadurch erhebliche Veränderungen erfahren, ebenso unterschiedlich waren dementsprechend auch die Impulse, die von ihr auf die Organisationstheorie ausgingen. a) Systemtheoretische Entwicklungen
Die erste Phase des systemtheoretischen Denkens war im Wesentlichen eine morphologisch geprägte. Systeme wurden (aus nie ganz geklärten Gründen heraus) als Ganzheiten definiert, die aus untereinander verbundenen Teilen bestehen; das Ganze – so lautet der zentrale Lehrsatz – ist jedoch mehr als die Summe seiner Teile.
Im Zuge der Rezeption der Kybernetik (griechisch: Steuermannskunst) als zweiter Phase hat v.a. das Regelkreisschema Eingang in das organisatorische Denken gefunden. Mit dem Regelkreis wird ein Steuerungsprozess beschrieben, der auf der Basis genau vorgegebener Prämissen autonom funktioniert.
Im Fortlauf hat sich die Systemtheorie in einer dritten Phase sehr eng mit dem funktionalistischen Forschungsansatz verbunden, der vor dem Hintergrund des Motivs der Bestandserhaltung von Systemen nach der objektiven Zweckbestimmung systemischer Strukturen und Prozesse fragt. Für die Organisationstheorie sind daraus äußerst bedeutsame Impulse geflossen, die das organisatorische Denken bis zum heutigen Tage stark beeinflussen (Parsons, Talcott 1960). Die funktionalistisch orientierte Systemtheorie studiert die Organisationsstruktur als Problemlösung, als eines von vielen Mitteln, das Systemen zur Verfügung steht, um ihr Bestandsproblem zu lösen. Die Organisationsstruktur wird im Wesentlichen als ein Mittel angesehen, das hilft, Umweltkomplexität kleinzuarbeiten, und zwar dergestalt, dass die Reduktionsleistungen in voraussehbarer Weise an verschiedenen Stellen im System erfolgen, sodass nicht überall die gesamte Komplexität erfasst und reduziert werden muss (zur detaillierten Ausarbeitung dieser Perspektive vgl. Luhmann, Niklas 1973).
In der nachfolgenden, für die Entwicklung der Organisationslehre ebenfalls sehr bedeutsamen Theorie offener Systeme wird das System nicht mehr länger nur als Anpasser konzeptualisiert, sondern man geht vielmehr davon aus, dass das System/Umwelt-Verhältnis interaktionaler Natur ist, d.h. eine Unternehmung bzw. ein System steht unter starkem Umwelteinfluss, hat aber auch selbst die Möglichkeit, gestaltend auf die Umwelt einzuwirken (z.B. Maurer, John G. 1971). Systeme – so die Annahme – besitzen eine begrenzte Autonomie gegenüber der Umwelt.
Die neuere Systemtheorie macht in einer vierten Phase deutlich, dass Grenzziehung und -definition eine Leistung ist, die das soziale System selbst erbringt; die Grenze ist eine soziale Konstruktion. Der Prozess der Grenzbildung ist abstrakt gesprochen die Herstellung einer Differenz von System und Umwelt. Konkreter geht es darum, bestimmte Handlungsmuster zu schaffen, die es ermöglichen, in die Komplexität der Welt, in das Übermaß an Möglichkeiten, eine Ordnung zu legen, d.h. in spezifischer Weise einzuengen, zu reduzieren und zu verarbeiten. Dieses selbst erzeugte Innen/Außen-Raster ist die Folie, die bestimmte Ereignisse überhaupt erst zu Umweltereignissen macht bzw. an der Ereignisse überhaupt erst Informationswert gewinnen, weil sie diese lesbar macht (Luhmann, Niklas 1982, S. 16). Dieser „ konstruktivistische “ Perspektivenwechsel kann auch als selbstreferenzielle Wende in der Systemtheorie bezeichnet werden. Alle Systemoperationen beziehen sich auch auf sich selbst, weil sie das selbst erzeugte Raster allen weiteren Operationen zugrunde legen und insoweit auf sich selbst beziehen. Systeme können sich also von der Umwelt abgrenzen, aber nur als eigene Operation im System. Paradoxerweise müssen sich Systeme also erst einmal schließen, um sich dann der Umwelt öffnen zu können. Die Rede vom „ offenen System “ wurde deshalb aufgegeben.
Für die Theorie selbstreferenzieller Systeme wird in jüngerer Zeit eine radikale Umorientierung vorgeschlagen (Luhmann, Niklas 1984); sie soll an die aus der Biologie stammende Theorie der Autopoiesis (Varela, Francisco J. 1979; Maturana, Humberto R. 1985) angeschlossen werden. Kernidee ist, dass ein System nicht nur die Strukturen selbst erzeugt, sondern auch die Elemente aus denen es besteht. Analog zur Zellbiologie werden Elemente als zeitliche Operationen begriffen, die fortlaufend zerfallen und unaufhörlich durch die Elemente des Systems selbst reproduziert werden müssen. b) Spezielle organisationstheoretische Ansätze
Neben der allgemeinen konzeptionellen Fundierung einer umweltoffenen Denkrichtung in der Organisationslehre hat die Systemtheorie auch zu zahlreichen speziellen Theoriebildungen Anlass gegeben:
Hier sei als erstes auf das Ressourcen-Abhängigkeits-Theorem (Thompson, James D. 1967; Pfeffer, Jeffrey/Salancik, Gerald 1978; Pfeffer, Jeffrey 1987) verwiesen, das am Input-Output-Schema anknüpft. Es verdichtet den weitläufigen System/Umwelt-Bezug auf ein zentrales Problem, nämlich die Abhängigkeit von externen Ressourcen. Organisationen benötigen – so der Ausgangspunkt – zur Leistungserstellung Ressourcen verschiedener Art, über die sie i.d.R. nicht selbst, sondern externe Organisationen verfügen. Der Ansatz zeigt, wie Organisationen diese Abhängigkeit bewältigen, d.h. abpuffern, abmildern oder überwinden können.
Eine andere neuere Strömung in der Organisationstheorie, die an Themen der Systemtheorie anschließt, ist der populationsökologische oder allgemeiner der evolutionstheoretische Ansatz (Hannan, Michael T./Freeman, John 1977; McKelvey, Blake/Aldrich, Howard E. 1983; Kieser, Alfred/Woywode, Michael 2002). Dieser ebenfalls der Biologie entlehnte Ansatz – dort entwickelt für die Artengeschichte von Tieren und Pflanzen – interessiert sich primär für den evolutionären Ausleseprozess und versucht die Frage zu beantworten, weshalb bestimmte Systeme bzw. Systempopulationen (z.B. Branchen) ihr Überleben sichern können, andere dagegen nicht. Die Idee ist, dass die Umwelt – wie in der Natur – aus der Vielfalt der Systeme/Populationen diejenigen ausfiltert, die sich an die speziellen externen Gegebenheiten nicht oder eben nicht hinreichend angepasst haben.
Als dritte stark systemtheoretisch inspirierte Strömung ist die Theorie interorganisatorischer Beziehungen zu nennen. Aufbauend auf dem System/Umwelt-Paradigma konzentriert sich dieser Ansatz zum einen auf organisierte Umwelten und deren Bedeutung für die fokale Organisation. Das praktische Interesse gilt dem Management dieser externen Beziehungen und den Strategien, die dafür zur Verfügung stehen (Benson, J. Kenneth 1975; die Beiträge in Negandhi, Anant R. 1975). Das Thema Kooperationen zwischen Organisationen gewinnt dabei immer stärker an Interesse (z.B. Rogers, David L./Whetten, David A. 1982; Ring, Peter/Van de Ven, Andrew 1992). Diese Studien verweisen bereits auf den zweiten Strang dieser Forschungsrichtung, der sich mit Organisationskollektiven beschäftigt (z.B. Aldrich, Howard E./Whetten, David A. 1981; Astley, Graham/Fombrun, Charles J. 1983; Sydow, Jörg 1992). Gegenstand dieser Forschung sind die verschiedenen Formen der Kollektive (Partnerschaften, Netzwerke usw.) und die Erklärung ihrer Entstehung, die Beziehungen innerhalb wie auch zwischen Kollektiven und ihre Rationalisierung sowie Ergebnis- und Effizienzvergleiche mit anderen Organisationsformen.
6. Symbolischer Ansatz/Postmoderne Theorie
Seit einiger Zeit entwickelt sich in der Organisationstheorie eine ganz neue Gruppe von Ansätzen, denen von Anfang an sehr viel Aufmerksamkeit zuteil wurde, und zwar gleichermaßen von Praktikern wie Theoretikern. Als besonders einflussreich erwiesen sich von theoretischer Seite die Arbeiten von Berger und Luckmann (Berger, Peter L./Luckmann, Thomas 1966), Blumer (Blumer, Herbert 1986), Weick (Weick, Karl E. 1969) sowie von Pondy et al. (Pondy, Louis R./Morgan, Gareth/Frost, Peter 1983), von praktischer Seite waren es die Studien von Peters und Waterman (Peters, Thomas/Waterman, Robert H. jr. 1984) sowie Deal und Kennedy (Deal, Terrence E./Kennedy, Allan A. 1982). Für ein geschlossenes Bild dieser Strömungen ist es noch zu früh (einen Überblick geben Czarniawska-Joerges, Barbara 2000 sowie die Beiträge in Weik, Elke/Lang, Reinhard 2001; Weik, Elke/Lang, Reinhard 2003).
Dennoch lassen sich drei Kernelemente herausschälen:
(1) Wie auch immer im Einzelnen gemeint, die Stoßrichtung ist klar, die herkömmliche Rationalität wird nur noch als eines von vielen möglichen Weltbildern angesehen; sie wird entthront, jede überragende objektive Qualität in Abrede gestellt. Das vorherrschende wissenschaftliche und organisatorische Denken wird als faktisch dominante, aber in keiner Weise irgendwie überlegene Form des „ Geschichtenerzählens “ „ entziffert “ (Boje, David M. 1991), auch um dessen Vorherrschaft und Orthodoxie zu durchbrechen.
(2) Ein zweiter, eng mit dem eben Gesagten verwandter Kerngedanke kennzeichnet die organisatorische Welt als symbolisch konstituiert. Eine Reihe von Grundlagenströmungen findet Eingang in diesen organisationstheoretischen Denkansatz: Symbolischer Interaktionismus, Symbolischer Realismus, Französischer Symbolismus u.a. (einen Überblick gibt Czarniawska-Joerges, Barbara 2000). Die symbolische Konstitution von Organisationen wird als „ generischer Prozess “ begriffen (Morgan, Garreth/Frost, Peter/Pondy, Louis R. 1983, S. 5). Damit soll in einer Linie darauf hingewiesen werden, dass die Organisationsmitglieder auf der Basis von Interpretationen und Bedeutungen handeln und interagieren. Die Bedeutungen entstehen in der Interaktion und sind insofern sozial konstruiert. Die Referenzpunkte im organisatorischen Handeln (Regeln, Normen, Richtlinien, Räume, Gebäude usw.) werden durch Symbole repräsentiert, denen eine entsprechende Bedeutung zugeschrieben wird. Diese Interpretation wird – wie gesagt – i.d.R. von der Interaktionsgemeinschaft geprägt/konstruiert ( „ Symbolischer Interaktionismus “ , Blumer, Herbert 1986).
Dieses Interesse an der Bedeutung symbolischer Prozesse für Struktur und Dynamik organisatorischen Handelns hat zur Entwicklung eines speziellen Forschungszweiges geführt, der dieser ganzen Ideenschule zum Durchbruch verholfen hat. Gemeint ist die Organisationskultur-Forschung, die – jedenfalls in Teilen – die ganze Organisation als eine symbolisch verfasste Kulturgemeinschaft begreift (Smircich, Linda 1983; Ebers, Mark 1985).
(3) Den methodischen Hintergrund bildet der Konstruktivismus, eine auf (den späten) Wittgenstein (Wittgenstein, Ludwig 1963) aufbauende Schule, die die sprachliche Verfasstheit von „ Wirklichkeit “ betont: „ Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt “ , (Wittgenstein, Ludwig 1963) und damit den sozial konstruierten Charakter dessen, was wir Wirklichkeit nennen (Berger, Peter L./Luckmann, Thomas 1966; Astley, Graham 1985). Im Vordergrund stehen die verschiedenen Konstruktionen ( „ Sprachspiele “ ) der Wirklichkeit, begleitet von der These, dass ein objektives Urteil über die Wahrheit der Konstruktion nicht möglich ist. Realität ist Konstruktion. Alles wird zurückgebunden an die Perspektive der jeweiligen Konstrukteure, an die Zeit und an den sozialen Raum des Entstehungsprozesses.
Die Plattform, auf der diese Diskussion in jüngerer Zeit gebündelt weitergeführt wird, ist die Theorie der Postmoderne (insb. Lyotard, Jean Francois 1999; Foucault, Michel 1981) und spezieller die postmoderne Organisationsanalyse (vgl. die Beiträge in Hassard, John/Parker, Martin 1993). Durch die Arbeiten von Lyotard konzentriert sich die Diskussion der Postmoderne sehr stark auf die Entwicklung von Wissen und auf die verschiedenen Arten von Wissen, in Gesellschaft und Organisationen.
Abbildung 1 stellt die verschiedenen Ansätze noch einmal übersichtsartig zusammen, das dabei zugrunde gelegte Bild eines mäandernden Flussbettes soll anzeigen, dass trotz aller Unterschiedlichkeit auch viel Gemeinsamkeit vorhanden ist; ansonsten könnte man ja auch schwerlich rechtfertigen, von einer Disziplin zu sprechen oder einen gemeinsamen Oberbegriff zu verwenden. Wer vor Ort arbeitet, sieht hauptsächlich die Differenz zu konkurrierenden Arbeiten; wer aus der Ferne beobachtet, sieht dagegen die Arbeiten an Problemen der Organisation viel näher zusammen.
Abb. 1: Strömungen der Organisationstheorie
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