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Strategien
Inhaltsübersicht
I. Begriffliche Grundlagen
II. Strategietypen
III. Strategiegenese und Strategiefolgen
IV. Ausblick
I. Begriffliche Grundlagen
„ Nobody really knows what strategy is. “ So schrieb der Economist im Jahre 1993 und das ist auch der Tenor der Bestandsaufnahme, die Markides als Gastherausgeber eines unter dem Titel „ In Search of Strategy “ erschienenen Jubiläumsheftes der Zeitschrift Sloan Management Review im Jahre 1999 publiziert hat (vgl. auch Porter, M. 1996). Dabei ist klar, dass wir es mit einem Schlüsselkonzept der Unternehmensführung zu tun haben. „ Behind every successful company, there is superior strategy. The company may have developed this strategy through formal analysis, trial and error, intuition, or even pure luck. No matter how it was developed, it is the strategy that underpins the success of the company. To understand corporate success, we must therefore understand the logic of successful strategies “ (Markides, C. 1999, S. 6).
Die Ursprünge des Strategiebegriffs sind etwas diffus. Bracker führt nicht nur die Entwicklung des Strategiebegriffs auf das griechische Wort strategos, das etwas mit Führung in einem militärischen Sinne zu tun hat, zurück, sondern erwähnt auch, dass schon Sokrates, die Analogien aufgefallen waren, die zwischen dem militärischen und dem „ Management “ - Kontext bestehen (Bracker, J. 1980, S. 219): In beiden Fällen gehe es um die Planung des Gebrauchs von Ressourcen zum Zwecke der Erreichung bestimmter Ziele. Mit dem Zerfall der griechischen Stadtstaaten sei diese Vorstellung allerdings wieder in Vergessenheit geraten; erst von Neumann und Morgenstern (von Neumann, J./Morgenstern, O. 1947) hätten im Rahmen der Spieltheorie den Strategiebegriff wieder explizit in die Wirtschaftstheorie aufgenommen. Modern formuliert besteht eine Strategie demnach „ aus der Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen (von Handlungen), wobei in dem Plan für jeden Entscheidungsknoten spezifiziert ist, welche Handlung je nach den vorausgegangenen Zügen der Mitspieler und der eigenen Züge ausgeführt werden soll. Die Strategie liefert also eine vollständige Beschreibung, welche Handlungen der Spieler auszuführen plant, und zwar für jedes Entscheidungsproblem, vor dem er im Verlauf des Spiels (vom Anfang bis zum Ende) steht. Dabei ? [wird unterstellt], dass der Spieler für alle Eventualitäten Pläne macht – d.h. auch für Situationen, von denen er gar nicht erwartet, dass sie im Spielverlauf eintreten “ (Holler, M./Illing, G. 1991, S. 34).
Die spieltheoretische Interpretation des Strategiebegriffs hat gerade in jüngerer Zeit in den im engeren Sinne durch die ökonomische Theorie geprägten Ansätzen des Strategischen Managements an Bedeutung gewonnen (siehe verschiedene Beiträge in Rumelt, R./Schendel, D./Teece, D. 1994). Sie widerspricht allerdings der Einsicht, dass angesichts der Komplexität von System/Umwelt-Konstellationen Strategien die Handlungen nicht in deterministischer Weise festlegen können, sondern eher eine Art Heuristik darstellen, mit deren Hilfe in konkreten Situationen Handlungsoptionen generiert werden können. Insofern ist nicht verwunderlich, dass in der Beratungspraxis und in der akademischen Literatur zunächst weniger rigide Interpretationen des Strategiebegriffs dominiert haben. Chandler versteht unter „ Strategie “ beispielsweise einfach „ the determination of the basic long-term goals and objectives of the enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals “ (Chandler, A. 1962, S. 13). Ähnlich lautet auch eine Definition, die Mitte der Sechzigerjahre an der Harvard Business School entwickelt worden ist und auf dem SWOT-Konzept aufbaut. Demnach ist eine Strategie ein Handlungsplan, der auf einer Analyse der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens und der Gelegenheiten (Opportunities) und Gefahren (Threats) der Umwelt aufbaut. Darüber hinaus gelte es, die Werte der Führungskräfte sowie die Anforderungen aus dem gesellschaftlichen Umfeld zu berücksichtigen (vgl. Learned, E. et al. 1965; Andrews, K. 1971). Dieses Konzept ist in der Folgezeit durch eine Erforschung der „ Laws of the Market Place “ angereichert worden; bekannt geworden ist insbesondere das sog. PIMS-Projekt.
Die Vielfalt der Forschungen hat zu einer Ausdifferenzierung des Strategiebegriffs geführt. Zusammenfassend unterscheidet Mintzberg vier Aspekte, die zu einer umfassenden Charakterisierung herangezogen werden können (Mintzberg, H. 1994, S. 23 ff.). Erstens ist eine Strategie ein Handlungsplan, der den Akteuren eine Orientierung vorgibt. Dieser Handlungsplan kann schriftlich formuliert sein, aber auch nur als kognitives Konstrukt existieren. Bei jungen, wachstumsorientierten Unternehmen hat sich hier in jüngster Zeit der Begriff des Geschäftsplans etabliert; damit verbunden sind Vorstellungen einer inhaltlichen Gliederung, die von der Produktbeschreibung über die Wettbewerbsanalyse bis hin zur Ableitung von Marketing-, Organisations- und Finanzierungskonzepten reicht und dabei natürlich auch eine Beschreibung der grundlegenden Wachstumsziele bzw. der „ Vision “ des Unternehmens umfasst. Zweitens kann der Strategiebegriff ein Muster konsistenter Handlungen bezeichnen, das sich ex post – z.B. durch das Management, einen Unternehmensberater oder einen Wissenschaftler – rekonstruieren lässt. Es ist dieser Aspekt, der es rechtfertigt, davon zu sprechen, „ [that] behind every successful company, there is a superior strategy “ (siehe oben). Drittens kann die Strategie eine Position im Wettbewerbsgefüge beschreiben – eine Idee, die sich aus dem industrieökonomischen „ Structure-Conduct-Performance “ -Paradigma ableiten lässt. Viertens schließlich kann die Strategie auch eine Perspektive bezeichnen – die Art und Weise, wie ein Unternehmen ihr Geschäft begreift und betreibt, die „ dominante Logik “ , die die „ mentalen Landkarten “ der Geschäftsführung prägt (Prahalad, C.K./Bettis, R. 1986).
II. Strategietypen
Über eine allgemeine Charakterisierung des Strategiebegriffs hinaus ist es zweckmäßig, Strategietypen zu unterscheiden. Dabei können allerdings recht unterschiedliche Gesichtspunkte zugrunde gelegt werden.
1. Unternehmens- versus Geschäftsfeldstrategien
Eine gängige Unterscheidung ist die zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien. (Hofer und Schendel erwähnen darüber hinaus auch noch die Funktionalstrategien (Hofer, C./Schendel, D. 1978, S. 12 ff.) sowie die von Ansoff vorgeschlagene Ebene der Enterprise Strategy, die sich auf die Frage der politischen Legitimität des Unternehmens bezieht. Diese beiden Strategietypen spielen in der Literatur aber eine eher untergeordnete Rolle.) In der frühen Strategieliteratur stand das Interesse für die Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) im Vordergrund; im Vordergrund stand die Frage „ What set of businesses should we compete in? “ (vgl. z.B. Ansoff, I. 1965). In den Achtzigerjahren sind dann aber die Geschäftsfeldstrategien (Competitive Strategies) mit einem Primat versehen worden. In den Worten von M. Porter: „ The basic unit of analysis in a theory of strategy must ultimately be a strategically distinct business or industry. While firms can redeploy or share resources, activities, and skills across different businesses, the competitive value of such actions can only be measured in terms of some set of rivals delivering a discrete product or service to some set of buyers. Meaningful approaches to corporate-level strategy for diversified firms must grow out of a deep understanding of how companies prosper in individual businesses, and the role of the corporate office and other sister business units in the process." (Porter, M. 1994, S. 431)
Im Mittelpunkt des Konzepts der Geschäftsfeldstrategie steht der Aufbau von Erfolgspotenzialen oder, wie man in der amerikanischen Literatur lieber sagt, die Gewinnung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (Competitive Advantages) und/oder der Aufbau bzw. die Überwindung von Markteintrittsbarrieren. Von besonderem Interesse ist in diesem Zusammenhang die Qualität der Ressourcen, über die das Unternehmen verfügt. Im Einzelnen ist eine „ Unique Selling Proposition “ nur dann aufrechtzuerhalten, wenn (1) die zugrunde liegenden Ressourcen einen Wert besitzen, das heißt: Effizienz und Effektivität des Unternehmens verbessern; (2) die Ressourcen knapp, also nicht für jeden verfügbar sind; (3) die Ressourcen nicht durch äquivalente Ressourcen substituierbar sind, (4) das Unternehmen gegenüber anderen Ressourceneignern (z.B. den Chefingenieuren in einem Entwicklungslabor) genügend Verhandlungsmacht besitzt, um eine Abschöpfung der mit der Ressourcennutzung verbundenen (Quasi-)Rente (z.B. in Form von hohen Gehältern) zu verhindern; und (5) die Imitation der Ressourcen durch die Konkurrenz verhindert werden kann (vgl. zu Knyphausen-Aufseß, D. 1995, S. 82 ff.). Letzteres kann zum Beispiel durch den Besitz von Patenten oder anderen Schutzrechten erreicht werden; darüber hinaus spielt aber das Argument der „ Asset Specifity “ eine große Rolle: Das Unternehmen sollte Ressourcen so an sich binden können, dass eine Kontinuität der Beziehung aus der Perspektive aller Beteiligten wünschenswert ist. (So mag etwa der Zukauf von Hardware-Komponenten anderer Computerhersteller zu Kompatibilitätsproblemen – „ Switching Costs “ – führen, die es natürlich besser zu vermeiden gilt.) Solche spezialisierten Beziehungen sind im Allgemeinen das Ergebnis von Investments, die auch den Konkurrenten prinzipiell offen stehen. Für das etablierte Unternehmen haben diese Investments allerdings den Charakter von „ Sunk Costs “ , und eben deshalb besteht dann eine nicht so leicht zu behebende Asymmetrie zwischen den Wettbewerbern. Anders ausgedrückt: (Wettbewerbs-)Strategie hat immer etwas mit Commitment (Ghemawat, P. 1991) zu tun, das allerdings nicht dazu führen darf, dass das Unternehmen sich veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr anpassen kann – ein Dilemma, das schwer aufzulösen ist und in der Praxis dazu führt, dass kaum ein Unternehmen in seinen verschiedenen Geschäften kontinuierlich erfolgreich sein kann. Insofern wird an dieser Stelle der Blick wieder auf die Unternehmensstrategie gelenkt, die sich ja, wie oben angedeutet, wesentlich auf die Frage bezieht, in welchen Geschäften das Unternehmen tätig sein will. Diese Frage kann nun darauf bezogen werden, inwieweit sich die Ressourcen oder Kernkompetenzen des Unternehmens in verschiedenen Geschäften einsetzen und damit für eine kontinuierliche, auf die Veränderungen der Umwelt angepasste Fortentwicklung des Geschäftsfeldportfolios verwenden lassen. Die Ressourcen und Kernkompetenzen (und nicht die Geschäftsfelder) sind der erste Bezugspunkt der Analyse; erst auf dieser Grundlage können Überlegungen zu einer Diversifikationsstrategie ansetzen.
Die Unternehmensstrategien sind in jüngster Zeit (siehe grundlegend Collis, D./Montgomery, C. 1997) wieder verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses gerückt – immer wieder stellt sich in der Praxis die Frage, ob es Sinn macht, viele Geschäfte unter dem Dach eines Unternehmens zu vereinigen, oder ob es nicht besser wäre, das Unternehmen zu „ zerschlagen “ (das amerikanische Telekommunikationsunternehmen AT&T bietet hierfür ein gutes Beispiel). Zielpunkt solcher Überlegungen sind nicht Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantages), sondern „ Parenting Advantages “ , die sich an vier Punkten festmachen lassen (Goold, M./Campbell, A./Alexander, M. 1994): Erstens muss die Unternehmenszentrale überhaupt einen Wert schaffen, also dazu beitragen, dass die Geschäfte selbst effizienter und effektiver abgewickelt werden können als im „ Stand-alone “ -Betrieb. Zweitens muss dieser Wert höher sein als die Kosten, die für den Betrieb der Unternehmenszentrale anfallen. Drittens muss der aus diesen beiden Aspekten resultierende Netto-Effekt höher sein als bei der Zuordnung eines Geschäftes unter eine andere Unternehmenszentrale. Und viertens muss dieser Effekt dauerhaft, also nicht nur das Ergebnis einer einmaligen Restrukturierungsmaßnahme sein.
Damit diese Zielpunkte erreicht werden, können im Wesentlichen drei Ansatzpunkte gewählt werden. Erstens kann die Zentrale eines großen Unternehmens aufgrund ihrer Nachfragemacht möglicherweise günstiger Finanzmittel bereitstellen, als dies eine einzelne Geschäftseinheit über den Kapitalmarkt könnte. Zweitens können Synergieeffekte realisiert werden, indem ein Lernprozess zwischen den Einheiten organisiert wird (Benchmarking, Wissensmanagement). Und drittens können Serviceleistungen kostengünstiger angeboten werden als auf der Stand-alone-Basis.
2. Generische Strategien
Vor dem Hintergrund der grundlegenden Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien sind Versuche unternommen worden, sog. generische Strategien zu identifizieren (vgl. zum Überblick Mintzberg, H. 1988). Zum einen geht es hier um sehr grundlegende Strategiealternativen. Zum anderen wird damit häufig die These verbunden, dass die Strategiealternativen sich ausschließen, im Interesse eines hohen Ertrages also nur die eine oder die andere Alternative gewählt werden sollte.
Die Beispiele für entsprechende Typologisierungsversuche sind zahlreich. Bekannt geworden sind etwa die von Ansoff vorgeschlagene Produkt-Markt-Matrix, die zwischen Marktpenetration, Produktentwicklung, Marktentwicklung und Diversifikation unterscheidet (Ansoff, I. 1965, S. 109), sowie das Portfoliokonzept der Boston Consulting Group, in dem die Strategien „ Melken “ , „ Investieren “ , „ Liquidieren “ und „ Prüfen “ unterschieden werden. Beide Ansätze sind zunächst auf der Ebene der Unternehmensstrategie angesiedelt, beziehen sich dann aber letztlich doch auf die Stoßrichtung in den einzelnen Geschäften. Eindeutig auf der Ebene der Geschäftsfeldstrategien angesiedelt ist demgegenüber der viel diskutierte Systematisierungsversuch von M. Porter (Porter, M.E. 1980, S. 39). Hier wird auf der einen Seite danach gefragt, ob ein Wettbewerbsvorteil durch eine einzigartige Positionierung beim Kunden oder durch eine günstige Kostenposition im Vergleich zur Konkurrenz gesucht wird. Auf der anderen Seite können Märkte eng (segmentspezifisch) oder breit bearbeitet werden. Aus der Kreuztabellierung ergeben sich dann drei Strategiealternativen – die Differenzierungsstrategie und die Strategie der Kostenführerschaft (beides in Bezug auf eine breite Marktbearbeitung) und die „ Fokus “ -Strategie (in Porter, M.E. 1985, S. 12, wird hier konsequenter zwischen einem Differenzierungs- und einem Kostenfokus unterschieden).
Ob die von Porter (Porter, M.E. 1980) in die Diskussion gebrachte „ Stuck in the Middle “ -These tatsächlich zutrifft, ist in der Literatur doch sehr umstritten (siehe zu Knyphausen-Aufseß, D./Ringlstetter, M. 1991; Campbell-Hunt, C. 2000).
3. Kompetitive versus kooperative Strategien
Der Begriff der Wettbewerbsstrategie kann nicht nur (synonym mit Geschäftsfeldstrategie) als Gegenbegriff zu Unternehmensstategie, sondern auch in Differenz zum Begriff der kooperativen Strategie verwendet werden. Hier ist zunächst zu denken an implizite ( „ Kollusion “ ) oder explizite Preis- und/oder Mengenabsprachen, mit denen Wettbewerber in oligopolistischen Märkten ihre Gewinnsituation zu Lasten der Konsumenten verbessern wollen und die darum natürlich kartellrechtlich problematisch sind. In neuerer Zeit kommen in zunehmenden Maße Allianzbildungen hinzu, die durch informelle Absprachen, formale Verträge, Kapitalbeteiligungen und gemeinsame Unternehmensgründungen (Joint Ventures) abgesichert werden (und kartellrechtlich ebenfalls einer Überprüfung bedürfen). Sie müssen sich nicht nur auf Wettbewerber in derselben Branche beziehen, sondern können auch Lieferanten und Kunden oder andere „ Spieler “ integrieren, zu denen bislang keine unmittelbaren Beziehungen bestanden haben (z.B. im Rahmen von Regionalnetzwerken; zu Knyphausen-Aufseß, D. 1999). Der Wettbewerbsaspekt bleibt in diesen Konstellationen durchaus erhalten (alle Akteure streben primär nach eigenem Gewinn), aber er wird überlagert durch den Kooperationsaspekt ( „ Coopetition “ ; Brandenburger, A./Nalebuff, B. 1996). Das Ziel besteht darin, eine „ Win/Win “ -Situation zu erreichen. Ob dieses Ziel erreicht wird, ist allerdings fraglich – in der Unternehmenspraxis werden Allianzbeziehungen typischerweise genauso häufig aufgelöst wie eingegangen.
4. Geschäftsmodelle
Ein Begriff, der in jüngster Zeit insbesondere im Zusammenhang mit wachstumsorientierten Unternehmensgründungen diskutiert wird und als Synonym für „ Strategie “ verstanden werden kann, ist der Begriff des Geschäftsmodells, verstanden als „ totality of how a company selects its costumers, defines and differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit. It is the entire system for delivering utility to customers and earning profit from that activity. Companies may offer products, they may offer technology, but that offering is embedded in a comprehensive system of activities and relationships that represents the company\'s business “ (Slywotzky, A. 1996, S. 4). Unter dem Aspekt der Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten – der Frage also, welche Wertschöpfungsstufen wie bearbeitet werden sollen, können vier Modelle unterschieden werden (Heuskel, D. 1999), nämlich (1) das ( „ klassische “ ) Modell des vertikal integrierten Unternehmens, das alle wesentlichen Wertschöpfungsaktivitäten selbst durchführt, (2) das Orchestrator-Modell (Modell der virtuellen Organisation), bei dem die Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten im Vordergrund steht, die in ihrer Substanz von Partnerunternehmen bearbeitet werden, (3) das „ Layer-Player “ -Modell, bei dem eine Wertschöpfungsstufe in verschiedenen Geschäften ausgefüllt wird (Beispiel: Contract Research Organizations in der Pharmaindustrie), sowie (4) das „ Market-Maker “ -Modell, bei dem das Unternehmen eine Plattform bietet, auf der andere Unternehmen und Marktpartner zusammenkommen können (Beispiel: Internet-Portale). Unter dem Aspekt der Ertragsmechanik geht es demgegenüber um die Frage, wie überhaupt Einnahmen erzielt werden. Das traditionelle Modell basiert hier einfach auf dem Verkauf von Produkten, für die ein Preis verlangt wird. In der „ New Economy “ sind aber inzwischen auch alternative Modelle entwickelt worden – zum Beispiel solche, bei denen über das Internet Inhalte umsonst abgegeben werden, dadurch aber auch Werbeeinnahmen erzielt werden. Ob diese alternativen Ertragsmechaniken erfolgreich sind, ist aber noch nicht ausreichend bewiesen.
III. Strategiegenese und Strategiefolgen
Haben Unternehmen tatsächlich Strategien? Bei jungen Unternehmen kann man von der Existenz einer Entrepreneurial Strategy dann sprechen, wenn der oder die Gründer eine Vision besitzen, die den Aktivitäten des Unternehmens ihren Stempel aufdrückt (Mintzberg, H./Waters, J. 1985, S. 260). Immer dann, wenn externe Investoren (z.B. Venture-Capital-Geber) akquiriert werden müssen, wird es auch eine Tendenz geben, die Strategie schriftlich zu formulieren, einen Geschäftsplan zu schreiben (vgl. z.B. Kubr, T./Ilar, D./Marchesi, H. 1997). Darüber hinaus wird es häufig eine Präsentationsfassung geben, die die Kommunikation der Strategie erleichtert.
Von reifen Unternehmen wird man aufgrund ihres höheren Professionalisierungsgrades a priori erwarten können, dass sie über ausformulierte Strategien verfügen. Darüber hinaus dürfte der Druck des Kapitalmarktes zur Formulierung einer Strategie für das Gesamtunternehmen und für die einzelnen Geschäftsfelder in den letzten Jahren gestiegen sein. Dennoch findet sich in der Literatur auch einige Skepsis darüber, ob die Unternehmen (1) tatsächlich Handlungsorientierungen aufweisen, die (2) einigermaßen konsistent sind, (3) schriftlich formuliert und (4) mit einem hinreichenden Commitment der zentralen Akteure verbunden sind (siehe z.B. Weick, K. 1987; Broich, A. 1994; Inkpen, A. 1995; Kirsch, W. 1997). Die oben (Abschnitt I) skizzierte Idee, Strategien als Muster zu verstehen, die sich erst ex post aus dem tatsächlich beobachtbaren Handlungsstrom identifizieren lassen, ist ein Ausdruck dieser grundlegenden Skepsis. Mintzberg unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen bewussten (deliberate) und emergenten Strategien (Mintzberg, H. 1994, S. 23 ff.). Die bewussten Strategien sind nur ein Teil dessen, was am Ende als realisierte Strategie sichtbar ist. Immerhin geht Mintzberg aber davon aus, dass es am Ende überhaupt eine Strategie gibt. Auch dieses ist aber nicht selbstverständlich.
Wie kann ein Unternehmen die Genese von Strategien unterstützen, wie kann es seine Strategiefähigkeit verbessern? Ein Weg besteht darin, die unternehmensinternen Entscheidungsprozesse zu verbessern. In der deskriptiven Entscheidungstheorie gibt es viele Forschungsergebnisse, die belegen, dass Entscheidungsprozesse häufig anders ablaufen, als es das Paradigma einer rationalen Entscheidung suggeriert (vgl. zum Überblick Schreyögg, G. 1984), und z.B. „ gemeinsame Zielvorstellungen “ häufig gar nicht existieren bzw. offiziell verabschiedet werden. Diese Forschungsergebnisse sind auch der Hintergrund für die skeptischen Strömungen in der Literatur. In neuerer Zeit liegen aber auch Forschungen vor, die als Benchmark dafür genommen werden können, wie erfolgreiche Unternehmen in dynamischen Umwelten ihre strategiebezogenen Entscheidungsprozesse organisieren. Eisenhardt (Eisenhardt, K. 1999) weist dabei auf vier Merkmale hin: Erfolgreiche Managementteams treffen sich häufig und entwickeln während dieser Treffen eine kollektive Intuition und eine Metrik, aufgrund derer sie Gefahren und Gelegenheiten frühzeitig abschätzen können. Weniger erfolgreiche Managementteams treffen sich seltener und verlassen sich auf Marktanalysen und -projektionen, die den Besonderheiten der Entscheidungssituationen nicht gerecht werden. (2) Erfolgreiche Managementteams stimulieren und kanalisieren konfliktäre Sichtweisen und berücksichtigen dadurch mehr Entscheidungsalternativen als weniger erfolgreiche Managementteams. (3) Erfolgreiche Managementteams konzentrieren sich darauf, eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit aufrechtzuerhalten und häufig Entscheidungen zu treffen, während die weniger erfolgreichen Teams seltener entscheiden, dann aber versuchen, die Entscheidungsgeschwindigkeit unangemessen zu erhöhen. (4) In erfolgreichen Managementteams herrscht eine kooperative Grundstimmung; in weniger erfolgreichen Teams wird dagegen mehr „ politisiert “ .
Im Zusammenhang mit der Frage nach der Genese von Strategien stellt sich natürlich auch die Frage, welche Rolle eine institutionalisierte Strategische Planung hierbei spielen kann. Grundsätzlich können zwei Funktionen unterschieden werden (zu Knyphausen-Aufseß, D. 1995, S. 365). Die konstitutive Funktion hängt damit zusammen, dass das Planungssystem „ Anlässe “ schafft, sich mit Fragen der Strategieentwicklung systematisch auseinander zu setzen. Eine Unterstützungsfunktion wird erfüllt, wenn das Planungssystem Prozeduren und Methoden beinhaltet, wie Analysen durchgeführt und Strategien formuliert werden können.
Welche Bedeutung diese Funktionen in der Realität besitzen, ist unklar. Die zitierte Untersuchung von Eisenhardt führt zu einer eher zurückhaltenden, eine von Al-Laham (Al-Laham, A. 1997) in Deutschland durchgeführte Untersuchung zu einer optimistischeren Einschätzung. Wie so oft müssen wohl auch hier die Einflüsse des Branchen- und Unternehmensumfeldes berücksichtigt werden (siehe hierzu auch Mintzberg, H. 1994, S. 323 ff.).
Die vorstehende Darstellung hat nicht nur Hinweise auf die Strategiegenese, sondern auch auf „ Strategiefolgen “ enthalten – dann nämlich, wenn von erfolgreichen bzw. weniger erfolgreichen Unternehmen die Rede war. Dieser Bezug zu den Ergebniswirkungen ist für die Strategieliteratur typisch. Allerdings ist das Ergebnis des Unternehmens oder einzelner organisatorischer Einheiten nicht der einzige Bezugspunkt der Analyse. Zunächst einmal stellt sich die Frage, ob sich die Handlungsorientierungen auch in beobachtbaren Aktivitäten ( „ strategischen Manövern “ ) niederschlagen. In der frühen Strategieliteratur (Learned, E. et al. 1965; siehe oben) ist unterstellt worden, dass die Strategieimplementierung der Strategieformulierung beinahe zwangsläufig folgt. Nach vielen Fehlschlägen in der Praxis hat sich hier inzwischen eine skeptischere Grundhaltung breit gemacht (vgl. Mintzberg, H. 1990). Viele Strategien „ versanden “ einfach. Auch an dieser Stelle muss also betont werden, wie sehr es darauf ankommt, den Prozess der Strategienformulierung und -implementierung ständig am Laufen zu halten – so wie es die „ erfolgreichen “ Unternehmen aus der Untersuchung von Eisenhardt (Eisenhardt, K. 1999) vorgemacht haben.
IV. Ausblick
Über „ Strategien “ ist schon viel geschrieben worden, und es wird wohl auch weiterhin viel darüber geschrieben werden. Immer wieder liegt die Versuchung nahe, „ Erfolgsrezepte “ zu beschreiben, von denen auch andere Unternehmen lernen können. Allgemein zugängliche Rezepte können aber nie zum Aufbau einer Vorteilsposition führen. Die Theorie kann deshalb immer nur einige Grundstrukturen aufzeigen. Wirklich spannend ist dann, wie in der Unternehmenspraxis diese Grundstrukturen zu einem einzigartigen, nicht mehr ohne weiteres reproduzierbaren Konzept ausgearbeitet werden.
Literatur:
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Broich, Alexander : Die Genese von Unternehmensstrategien. Zur Neuorientierung der Theoriediskussion, München 1994
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Heuskel, Dieter : Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen. Aufbruch zu neuen Wachstumsstrategien, Frankfurt/M. et al. 1999
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