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Arbeitsgestaltung
Inhaltsübersicht
I. Rahmenbedingungen der Arbeitsgestaltung
II. Anforderungen an die Arbeitsgestaltung
III. Theoretische Grundlagen der Arbeitsgestaltung
IV. Formen moderner Arbeitsgestaltung
V. Fazit
I. Rahmenbedingungen der Arbeitsgestaltung
Arbeitsgestaltung beschäftigt sich mit der unmittelbaren Situation von Arbeitenden in Unternehmen als selbstständig handelnden organisatorischen Einheiten eines Gesamtsystems. Dabei steht heute die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen in und zwischen Gruppen im Vordergrund. Es geht weniger um die Gestaltung organisatorischer Gesamtstrukturen wie beispielsweise der funktionalen oder divisionalen Organisation, der Matrix- oder Prozessorganisation.
Auf die Arbeitsgestaltung wirken insbesondere zwei neue Rahmenbedingungen ein, zum einen neue Entwicklungen auf den Produktmärkten und zum anderen neue Tendenzen auf den Arbeitsmärkten. Neue Entwicklungen auf den Produktmärkten lassen sich mit dem Begriff „ neue Form der Wissensproduktion “ (Gibbons, /Limoges, /Nowotny, et al.1994) umschreiben. Damit sind zwei Sachverhalte angesprochen: Erstens gewinnen intelligente Produkte oder wissensintensive Dienstleistungen auf den Produktmärkten zunehmend an Bedeutung. Zweitens werden diese wissensintensiven Leistungen zunehmend durch Wissensarbeit in Unternehmen hergestellt. Wissensarbeit bedeutet, dass die Ausführung zusätzlicher Arbeit zusätzliche Kapazität zur Aufnahme neuen Wissens schafft ( „ absorptive Kapazität “ ). Wissensarbeit wird zudem mehr und mehr durch die Anwendung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien in immer mehr Anwendungszusammenhängen unterstützt.
Bei den neuen Tendenzen auf den Arbeitsmärkten sind insbesondere das stetig steigende Ausbildungsniveau, steigende Ansprüche auf herausfordernden Arbeitsinhalt, Wertewandel mit geänderten Lebensstilen und Verhaltensmustern, ein Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben sowie eine daraus abgeleitete Forderung nach einer „ work-life balance “ zu erwähnen. Menschen richten ihre Erwerbsorientierungen zunehmend auf Werte wie mehr Selbstständigkeit, Partizipation und Eigenverantwortlichkeit aus. Das erfordert neue Formen der Arbeitsgestaltung.
II. Anforderungen an die Arbeitsgestaltung
Die Arbeitsgestaltung muss neben den klassischen Aufgaben der Koordination von arbeitsteiligen Einzelleistungen sowie der Motivation der Mitarbeitenden zunehmend auch die Aufgabe der Orientierung, d.h. der Produktion, Übertragung und Speicherung von Wissen leisten (Frost, 1998; Osterloh, /Frost, 1998). Dies ist eine Folge der „ neuen Form der Wissensproduktion “ .
1. Koordinationsanforderungen an die Arbeitsgestaltung
Koordination soll mittels geeigneter Spezialisierungs- und Integrationsmaßnahmen im Rahmen organisationaler Gestaltungsprozesse dafür sorgen, dass aus der arbeitsteiligen Aufgabenerledigung eine möglichst hohe Kooperationsrente resultiert. Die Koordinationsanforderungen ergeben sich aus dem organisatorischen Grundprinzip der interpersonellen Arbeitsteilung ( Arbeitsanalyse; Arbeitsstrukturierung). Die Teilaufgaben werden verschiedenen Entscheidungsträgern zugeteilt. Diese bearbeiten bestimmte Problemausschnitte der Gesamtaufgabe selbstständig (March, /Simon, 1958). Dadurch werden Spezialisierungsvorteile und eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten möglich. Je stärker die Arbeitsteilung ausgeprägt ist, umso wirksamere Integrationsmechanismen müssen zur Anwendung gelangen. Die organisatorische Integration erfolgt durch Koordinations- oder Abstimmungsmechanismen, die sich idealtypisch gliedern lassen in Weisungen, Verrechnungspreise sowie Koordination durch Selbstabstimmung.
2. Orientierungsanforderungen an die Arbeitsgestaltung
Zusätzlich zur klassischen Koordinationsaufgabe der Arbeitsgestaltung werden heutzutage die Generierung, Speicherung und der Transfer von strategisch relevantem Wissen zunehmend wichtiger (Nonaka, /Takeuchi, 1995; Frost, 1998). Sie stellen die Orientierungsanforderungen an die Arbeitsgestaltung dar. Relevant ist Wissen dann für ein Unternehmen, wenn es als Sensorium für die Wahrnehmung wichtiger Entwicklungen dient. Das Problem erschöpft sich nicht darin, Informationen zu verarbeiten. Vielmehr sind individuelle und organisationale Lernprozesse notwendig. Damit neues Wissen entsteht, müssen Informationen interpretiert und mit bisherigem Wissen zu Orientierungsmustern verknüpft werden. Der Entwicklung unternehmensspezifischer Orientierungsmuster liegt dabei häufig ein Wissen zugrunde, das nicht vollständig explizit ausformuliert ist, sondern als impliziter Bestandteil in den Köpfen mehrerer Organisationsmitglieder verankert ist. Die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen ist von Polanyi (Polanyi, 1985) geprägt worden. Explizites Wissen ist schriftlich oder symbolisch darstellbar und kann leicht multipliziert werden. Dieses Wissen wird in Büchern, Zeitungen, technischen Zeichnungen, im Internet oder durch E-mails verbreitet und kann gehandelt werden. Explizites Wissen allein kann deshalb keine Grundlage eines schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteils sein. Implizites Wissen ( „ tacit knowledge “ ) kann nicht gehandelt werden, weil es im Unterschied zu explizitem Wissen nicht in Buchstaben, Zahlen oder Zeichnungen darstellbar ist. Es existiert nur in den Köpfen und Fähigkeiten der Menschen, die es beherrschen. Implizites Wissen bedeutet, „ dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen “ (Polanyi, 1985, S. 14). Dazu gehören einerseits Intuition oder kulturelle Deutungsmuster. Andererseits beinhaltet es die Beherrschung körperlicher Routinen. All diese Fähigkeiten kann ein Mensch nicht ausschließlich aus Büchern oder Datenbanken lernen, sondern sie setzen „ face-to-face “ -Kontakte voraus. Damit ist die Übertragung von implizitem Wissen erheblich aufwendiger als die des expliziten Wissens. Dafür ist dieses Wissen viel schwerer imitierbar und stellt deshalb eine nachhaltige Quelle für einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar (Grant, 1991; Osterloh, /Frost, 2000).
3. Motivationsanforderungen an die Arbeitsgestaltung
Neben der Koordination und der Orientierung soll durch Arbeitsgestaltung auch eine hohe Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichergestellt werden. Motivation ist der Antrieb zum Handeln und umfasst jenen Teil des menschlichen Handelns, der ihm Richtung, Stärke und Dauer verleiht (Weiner, 1994). Sie ist die Energie, die Individuen für eine bestimmte Handlung aktiviert (Wächter, 1991). Im unternehmerischen Kontext ist Motivation kein Selbstzweck, sondern soll die Koordinations- und Orientierungsaufgaben unterstützen. Deshalb müssen bei der Organisationsgestaltung Motivierungspotenziale geschaffen werden, die das Entstehen zielorientierter Motivation fördern (Kleinbeck, /Quast, 1992). In der Motivationspsychologie werden zwei Formen der Motivation unterschieden, die extrinsische und die intrinsische Motivation.
Die extrinsische Motivation beruht auf einem Antrieb durch externe Belohnung und Bestrafung. Beispiele sind Geld, Anerkennung oder Status. Externe Anreize dienen als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung und nicht zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung selbst. Sie sollen Organisationsmitglieder dazu veranlassen, ihre eigenen Ziele mit denen des Unternehmens zu koppeln (Schanz, 1991; Milgrom, /Roberts, 1992). Belohnungen und Bestrafungen haben nur dann eine extrinsische Anreizwirkung, wenn die Leistungsanforderungen klar definiert sind und die erbrachte Leistung eindeutig zugerechnet und kontrolliert werden kann. Deshalb ist „ pay for performance “ das ideale Anreizsystem für die extrinsische Motivation. Bei komplexen und schwer überwachbaren Aufgaben ist extrinsische Motivation jedoch nicht ausreichend. In diesen Fällen ist intrinsische Motivation unverzichtbar. Sie trägt im Unterschied zur extrinsischen Motivation auf unmittelbare Weise zur Bedürfnisbefriedigung bei. Intrinsisch motiviert ist, wer eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausübt (Deci, 1975; Deci, /Ryan, 1985; Frey, 1997). In diesem Fall kann die Motivation nur über einen interessanten und herausfordernden Arbeitsinhalt ermöglicht werden. Belohnungen können die intrinsische Motivation je nach Ausprägung unterminieren oder unterstützen. Sie können kontrollierend oder informierend sein. Überwiegt der informierende Aspekt, wird dadurch das Gefühl der Kompetenz und der Selbstkontrolle und damit die intrinsische Motivation gestärkt. Überwiegt der kontrollierende Aspekt, wird die Verantwortung für die Aktivität dem Kontrollierenden zugerechnet; die intrinsische Motivation wird dadurch reduziert. Den gleichen Effekt haben Weisungen oder Strafen. Aktivitäten zu bezahlen, kann deshalb „ verborgene Kosten der Belohnung “ (Lepper, /Greene, 1978) oder einen Verdrängungseffekt auslösen (Frey, 1997; Frey, /Osterloh, 1997). Der ursprünglich angestrebte Disziplinierungseffekt der extrinsischen Motivierung kann auf diese Weise bewirken, dass die Organisationsmitglieder nur noch gegen Belohnungen arbeiten (Heckhausen, 1989).
Die Bedeutung dieser drei Hauptanforderungen für die Arbeitsgestaltung im letzten Jahrhundert spiegelt sich im geschichtlichen Überblick über die theoretischen Modelle, die in der Vergangenheit für die Arbeitsgestaltung als Denk- und Handlungsgrundlage maßgeblich waren (Frost, /Osterloh, 2000). Es sind dies vor allem der Taylorismus, die motivations- und entscheidungsorientierten Ansätze.
III. Theoretische Grundlagen der Arbeitsgestaltung
1. Der Tayloristische Ansatz der Arbeitsgestaltung
Der Ingenieur Frederick W. Taylor (1856 bis 1915) hat als einer der ersten den Zusammenhang zwischen Organisation, Motivation und Qualifikation bzw. Wissen wissenschaftlich untersucht (Taylor, 1911). Sein Ansatz des „ Scientific Management “ ist unter der Bezeichnung Taylorismus weltbekannt geworden. Die Kernidee seines Ansatzes ist es, Produktivitätssteigerungen durch ein effizientes System der organisatorischen Arbeitsteilung und der Arbeitsausführung ohne Steigerung der Belastung der Arbeiter zu ermöglichen. Er entwickelte folgende methodische Grundsätze der „ wissenschaftlichen Betriebsführung “ :
| - | Der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation der Arbeiter losgelöst, d.h., Aufgaben werden in kleinste Arbeitsschritte zerlegt (horizontale Spezialisierung). Zugleich erfolgt eine vollständige Trennung von Kopf- und Handarbeit (vertikale Spezialisierung). Dies ermöglicht kurze Anlernzeiten für die Arbeiterinnen und Arbeiter und bietet gleichzeitig eine maximale Überwachungsmöglichkeit. | | - | Es wird ein materielles Anreizsystem – ein Akkordlohnsystem – geschaffen, um die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. | | - | Es wurden leistungsfördernde Arbeitsplätze geschaffen (Licht, Maschinenanordnung, Klima), eine Verkürzung der Arbeitszeit mit mehreren Pausen eingeführt, um die Arbeitsintensität zu erhöhen sowie methodische Arbeits- und Zeitstudien durchgeführt, um die physiologisch günstigsten Bewegungsabläufe zu ermitteln. | | - | Die wissenschaftliche Normierung der Arbeitsobjekte soll eine lückenlose Planung und Kontrolle der anfallenden Arbeitsabläufe ermöglichen. |
Enthusiastisch beschrieb Taylor, ein sowohl Menschen als auch Apparate umfassendes Produktionssystem, das ebenso effizient funktionieren sollte wie eine gut konzipierte und geölte Maschine.
Aus heutiger Sicht ergeben sich hingegen zwei hauptsächliche Kritikpunkte (Kieser, 2001). Erstens war das Menschenbild zur Zeit der Industrialisierung mechanistisch geprägt. Der Maschinenablauf in der Fabrik und der Fliessbandtakt bestimmten die Gestaltung der Arbeit. Es herrschte Fremdbestimmung der Arbeit. Intrinsische Motivation spielt im Taylorismus folglich keine Rolle. Die Arbeiterinnen und Arbeiter gelten als Produktionsfaktoren ohne Bedürfnisse jenseits des Lohnes. Deshalb könne man sie nur durch intensive Überwachung und Akkordlöhne extrinsisch zum Arbeiten motivieren. Zweitens bedient sich das tayloristische System ausschließlich des Weisungsmechanismus zur Sicherung der Koordination. Die hochgradige vertikale und horizontale Arbeitsteilung führt zu einer übermäßigen Starrheit des Systems. Das handlungsrelevante Wissen ist bei den Vorgesetzten konzentriert, sodass kein organisationsweites Lernen stattfinden kann. Dies führt jedoch zu unerwartet hohen Kontrollkosten. Verstärkt werden diese durch das sog. Kontrollparadoxon: Leistung wird nur aufgrund von Kontrolle erbracht. Dies wiederum führt zu einer geringeren Arbeitszufriedenheit, mit der Folge, dass die Leistung nachlässt, woraufhin wieder stärker kontrolliert werden muss usw. Dieser Prozess setzt sich wie eine sich selbst verstärkende Spirale fort. Das Kontrollparadoxon kann als ein früher Hinweis auf den Verdrängungseffekt angesehen werden: Starke Kontrollen reduzieren bei ursprünglich intrinsisch motivierten Personen die Freude an der Arbeit.
Abb.1: Das Kontrollparadoxon.
2. Motivationsorientierte Ansätze der Arbeitsgestaltung
Ausgangspunkt für die motivationsorientierten Ansätze war die so genannte Rationalisierungskrise: Das Spannungsverhältnis zwischen der traditionellen, am Vorbild der Maschine orientierten Organisation und den Bedürfnissen der arbeitenden Menschen führte zu hohen Fluktuationsquoten, unsachgemäßer Maschinenbedienung und sozialen Auseinandersetzungen. Diese trugen zu den sozialrevolutionären Bewegungen zu Beginn des 20. Jahrhunderts erheblich bei.
Bei den motivationsorientierten Ansätzen kann zwischen dem Human-Relations- und dem Human-Ressourcen-Ansatz unterschieden werden.
Der Human-Relations-Ansatz hat seinen Ursprung in den sog. Hawthorne-Experimenten, die ab 1924 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in USA stattfanden. Diese Experimente wollten – ursprünglich in der Tradition des Taylorismus – einen Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen, insbesondere der Beleuchtung, und der Arbeitsleistung ermitteln. Ein Zusammenhang konnte jedoch nicht nachgewiesen werden. Stattdessen wurde das Eingehen auf soziale Bedürfnisse und das Aufgehobensein in der Gruppe als wichtigste Quellen der Arbeitszufriedenheit ermittelt. Danach wird größere Arbeitszufriedenheit ihrerseits als die Quelle von höherer Leistung angesehen. Diese Erkenntnisse führen zur Unterscheidung zwischen formaler und informaler Organisation. Jedoch sieht man keinen Änderungsbedarf hinsichtlich der formalen Organisationsstrukturen. Wenngleich die Ergebnisse des Human-Relations-Ansatzes heute nicht mehr unumstritten sind (Walter-Busch, 1996), führten sie in den USA zu einem Aufschwung der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Führungstheorien und der Motivationstheorien.
Der Human-Ressourcen-Ansatz basiert auf der Motivationstheorie von Maslow (Maslow, 1954). Er will – anders als der Human-Relations-Ansatz – die Organisationsstruktur so verändern, dass sie dem menschlichen Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (und nicht nur seinen sozialen Bedürfnissen) entgegenkommt. Dadurch wird das sog. Kontrollparadoxon umgedreht (Schreyögg, 1999):
Abb. 2: Die Umkehrung des Kontrollparadoxons.
Die motivationsorientierten Ansätze bringen gegenüber dem tayloristischen Ansatz eine Reihe von Erkenntnisgewinnen. Erstens führt die Einbeziehung der Bedürfnisse der Organisationsmitglieder zur Erkenntnis, dass Arbeit nicht nur Arbeitsleid verursacht, sondern auch Arbeitsfreude (intrinsische Motivation). Zweitens wird erkannt, dass die Missachtung der Bedürfnisse von Organisationsmitgliedern zum einen zum Abweichen der informalen von der formalen Organisation führt und zum anderen das Kontrollparadoxon in Gang gesetzt wird. Drittens wird ersichtlich, dass die Identifikation mit der Gruppe (Herausbildung einer hohen Gruppenkohäsion) eine wichtige Quelle von Arbeitsfreude darstellt. Viertens wird deutlich, dass Weisung nicht der einzige und nicht immer der effektivste Koordinationsmechanismus ist.
Die motivationstheoretischen Ansätze lassen aber auch eine Reihe von Fragen offen. Erstens gilt die den Human-Ressourcen-Ansätzen zugrunde liegende Motivationstheorie von Maslow (Maslow, 1954) heute als überholt. Kritisiert wird insbesondere die begriffliche Unklarheit des Selbstverwirklichungs-Anspruches, die fragwürdige Universalisierbarkeit der Bedürfnispyramide und die fehlende empirische Bestätigung dieser Theorie (Weiner, 1994). Zweitens werden die extrinsische Motivation und damit Fragen der Entlohnung und des Aufstiegs kaum thematisiert. Damit wird die Bedeutung von extrinsischen Anreizen unterschätzt. Drittens ist der positive Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung empirisch durchaus nicht immer eindeutig (Organ, 1988). Viertens werden die möglichen Probleme der Gruppenarbeit unterschätzt. Diese können kognitiver ( „ group mind “ , „ risky shift “ vgl. z.B. Steinmann, /Schreyögg, 2000) oder motivationaler Art sein (Gefahr des Trittbrettfahrens, vgl. z.B. Miller, 1992). Fünftens findet keine Relativierung der Arbeitsgestaltungsempfehlungen in Bezug auf unterschiedliche Bedingungen der Aufgabenstruktur oder der Umweltbedingungen statt.
3. Entscheidungsorientierte Ansätze der Arbeitsgestaltung
Im Zentrum der entscheidungsorientierten Ansätze stehen Entscheidungen von Individuen in Organisationen und die Erkenntnis, dass Individuen aufgrund begrenzter Informationsverarbeitungskapazitäten nicht vollständig rational entscheiden können. Sie verhalten sich beschränkt rational (sog. „ bounded rationality “ ). Es wird davon ausgegangen, dass die Analyse von Entscheidungen die Grundlage zum Verständnis und zur Gestaltung von organisatorischen Strukturen und Prozessen bildet.
Unter den Bedingungen der beschränkten Rationalität lässt sich die Qualität von Entscheidungen erheblich steigern, wenn ein Teil der Entscheidungsprämissen vorgegeben ist. Dadurch lässt sich die Komplexität von Entscheidungsproblemen reduzieren und eine kognitive Entlastung erreichen. Dies kann auf zwei Arten geschehen (March, 1994). Einerseits besteht die Möglichkeit, sich an tradierten Regeln und Normen (z.B. Identitätsnormen, Solidaritätsnormen oder professionelle Normen) zu orientieren und diese Regeln auch auf neue Entscheidungssituationen anzuwenden ( „ logic of appropriateness “ ). Andererseits können sich Individuen in Entscheidungssituationen proaktiv überlegen, wie sich zukünftig ähnliche Entscheidungsprobleme auf möglichst rationale Art vereinfachen lassen ( „ logic of consequences “ ). Diese Entscheidungsprämissen nehmen in Organisationen die Form von Regeln und Routinen an. Diese stellen das geronnene Wissen oder das „ Gedächtnis “ der Organisation dar. Sie bewirken, dass Entscheidungen arbeitsteilig gefällt werden können und so die Organisation die Entscheidungskapazität weniger Einzelköpfe übersteigt. Allerdings müssen die Regeln und Routinen durch Prozesse des organisationalen Lernens ständig an neue Anforderungen angepasst werden (adaptive Rationalität).
Kritisch lässt sich anmerken, dass die Generalisierbarkeit der meist aus Fallstudien gewonnenen Erkenntnisse problematisch ist, und dass wenig unmittelbar anwendbare Gestaltungsaussagen getroffen werden.
IV. Formen moderner Arbeitsgestaltung
Arbeitsgestaltung in Organisationen setzt am Problem der Kooperation an. Die Kooperation muss auf zwei Ebenen betrachtet werden, erstens innerhalb einer Arbeitsgruppe und zweitens zwischen Arbeitsgruppen. Dies findet seinen Niederschlag im Konzept der Modularisierung und der „ Lean Production “ . Modularisierung bedeutet die Segmentierung der Produktion oder Dienstleistung in Teileinheiten, welche sowohl in der technischen als auch in der betriebswirtschaftlichen Dimension weitgehend autonom sind (Wildemann, 1993). Die auf der Grundidee der Modularisierung beruhende „ Lean Production “ will zusätzlich Unternehmen durch den Abbau aller unnötigen Arbeitsschritte möglichst schlank machen (Womack, /Jones, /Roos, 1992). In der Praxis der Lean Production gibt es bei der Teamfertigung unterschiedliche Grade von Autonomie. Im klassischen Toyotismus ist Fließbandarbeit keineswegs abgeschafft. Nach wie vor gibt es extrem kurze Taktzeiten und repetitive Arbeit. Zwar löst die Arbeitsgruppe die Probleme kooperativ im Sinne des Kaizen-Prinzips bzw. Prinzips der kontinuierlichen Verbesserung, dann aber müssen sich alle Gruppenmitglieder strengstens an die erarbeitete Lösung halten. Das klare Ziel ist dabei die Beseitigung von \'Muda\', d.h. von Vergeudung, an welchen Stellen und in welcher Form auch immer (Jürgens, 1994). Dies findet seinen Ausdruck im \'Null-Fehler-Null-Puffer\'-Prinzip, das zudem noch mit einem starken Gruppendruck verbunden ist. Der Toyotismus ist weit entfernt von den in Europa entwickelten und im schwedischen Volvo-Werk Uddevalla realisierten Konzepten von ganzheitlicher und persönlichkeitsförderlicher Gruppenarbeit. Dort sind die Taktzeiten mehrere Stunden lang und die Mitarbeiter sind in wesentlich komplexere Lernprozesse eingebunden (Ulich, 2001).
Sowohl Kooperation innerhalb als auch zwischen Gruppen beinhaltet allerdings häufig einen Tradeoff zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten. Je höher die Kooperationsintensität innerhalb und zwischen Gruppen ist, desto höher sind die Abstimmungskosten. Sie sind umso niedriger, je autonomer die Gruppen sind. Eine hohe Autonomie in der Arbeit kommt auf Seiten der Arbeitnehmer den Wünschen an einen herausfordernden Arbeitsinhalt, an Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Erfüllung in der Arbeit entgegen. Für das Unternehmen schafft die Gewährung von Autonomie geeignete Voraussetzungen für die Bewältigung komplexer und innovativer Aufgaben. Sie fördert das Entstehen und die Erhaltung intrinsischer Motivation und schafft damit eine gute Voraussetzung für Wissensgenerierungs- und Wissensaustauschprozesse. Falls die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden jedoch nicht auf die übergeordneten Unternehmensziele gerichtet ist, so stehen diesen positiven Effekten Autonomiekosten entgegen. Sie werden verursacht durch fehlende Abstimmung der Einzelaktivitäten, d.h. entstehen als Opportunitätskosten aufgrund fehlender Synergien und suboptimaler lokaler Entscheidungen. Um die Autonomiekosten abzubauen, müssen Abstimmungskosten in Kauf genommen werden (Frese, 2000). Diese entstehen, weil die drei prinzipiell möglichen Abstimmungsmechanismen – Weisungen, Verrechnungspreise und Selbstabstimmung – Aufwand erzeugen. Dieser ist abhängig von der Art und dem Ausmaß der Interdependenzen zwischen den einzelnen Akteuren (Thompson, 1967; Williamson, 1985).
Abb. 3: Der Zusammenhang zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten (Quelle: In enger Anlehnung an Frese, 2000).
Der Tradeoff zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten bei modernen Formen der Arbeitsgestaltung kann auf zwei Ebenen analysiert werden, erstens als Kooperation in der Gruppe und zweitens als Kooperation zwischen Gruppen.
Der Grad an Autonomie in der Gruppe ist gekennzeichnet durch die Ausgestaltung der individuellen Handlungsspielräume der einzelnen Gruppenmitglieder sowie der Autonomie der Gruppe ( „ empowerment “ ). Die Autonomie ist umso größer, je weniger Individuen und Gruppen Weisungen unterworfen sind. Der individuelle Handlungsspielraum ist definiert durch die Dimensionen Tätigkeitsspielraum, Entscheidungsspielraum sowie Interaktionsspielraum (Ulich, /Grosskurth, /Bruggemann, 1973; Ulich, 2001). Die Erhöhung der Autonomie einzelner Gruppenmitglieder kann in zwei Richtungen erfolgen:
| - | Eine horizontale Komprimierung von Weisungsbefugnissen erhöht die Menge der Aufgaben, für die ein Gruppenmitglied verantwortlich ist. Dieses Job Enlargement erweitert den Tätigkeitsspielraum und umfasst alle zur Erfüllung der Arbeit notwendigen Aufgabenschritte. Die Tatsache, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter viele unterschiedliche Tätigkeiten miteinander verknüpft, bedeutet aber noch nicht, dass der Autonomiegrad steigt: Die Tätigkeiten können durchaus reine Routinetätigkeiten sein, d.h. wenig Entscheidungsmöglichkeiten enthalten. Dasselbe gilt für die Maßnahme der Job Rotation, bei der eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in einem gegebenen Intervall den Arbeitsplatz wechselt und somit die Monotonie reduziert werden kann. | | - | Eine vertikale Komprimierung erweitert die Entscheidungsspielräume von Gruppenmitgliedern und weist ihnen alle zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen Entscheidungsbefugnisse zu (Job Enrichment). Job Enrichment bedeutet, dass jede Tätigkeit mit Entscheidungsmöglichkeiten verknüpft ist und deshalb höherwertige Lernprozesse auslöst. Job Enrichment kann deshalb auch als Autonomiegewährung im engeren Sinne bezeichnet werden. |
Zusammen bewirken die beiden Maßnahmen einen erweiterten Handlungsspielraum und somit lern- und persönlichkeitsförderliche Arbeitsplätze. Wird hingegen durch job enlargement oder job rotation lediglich der Tätigkeitsspielraum erhöht, besteht die Gefahr, dass „ Null plus Null wiederum Null ergibt “ (Herzberg, /Mausner, /Snyderman, 1959). Grundidee einer lern- und persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung ist es deshalb, dass alle Mitglieder der Arbeitsgruppe möglichst weitgehend an den relevanten Entscheidungen beteiligt werden. Damit ist die dritte Determinante des Handlungsspielraums angesprochen: Der Interaktionsspielraum. Er ist gekennzeichnet durch die Möglichkeit zur Selbstabstimmung in der Gruppe, ausgelöst durch ein hohes „ Empowerment “ . Dieses kann beispielhaft auf folgendem Kontinuum dargestellt werden:
Abb. 4: Empowerment Kontinuum (Quelle: Wellins, /Byham, /Wilson, 1991).
Für die Abstimmung zwischen Gruppen steht neben der Koordination durch Selbstabstimmung und durch Weisungen zusätzlich der Koordinationsmechanismus der Verrechnungspreise zur Verfügung. In der Unternehmenspraxis existieren zahlreiche Übergangsformen zwischen den drei idealtypischen Koordinationsmechanismen. a) Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen
Die Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen erfordert und ermöglicht hohe individuelle Handlungsspielräume. Sie ist am vollständigsten im Modell der „ linking pin “ Organisation von Likert (Likert, 1961; Likert, 1967) ausformuliert worden.
In diesem Ansatz erfolgt die Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen durch ein System überlappender Gruppen. Die Gruppen sind jeweils durch sog. „ linking pins “ verknüpft, d.h. durch einzelne Gruppenmitglieder, welche mehreren Gruppen angehören. Auf diese Weise werden Abstimmungsprozesse ermöglicht, die konsensgestützt und partizipativ sind und bei denen zugleich ein Höchstmaß an Übertragung von (implizitem) Wissen innerhalb und zwischen den Gruppen ermöglicht wird. Sofern aus Gründen des Zeitdrucks ein Konsens, d.h. eine Integration der Ziele, nicht möglich ist, müssen die jeweiligen Vorgesetzten in der Gruppe begründen, warum sie vom Konsensprinzip abweichen.
Abb. 5: Das Linking-Pin-System.
Die überlappende Gruppenorganisation setzt eine intrinsische Motivation der Organisationsmitglieder voraus und schafft gleichzeitig gute Voraussetzungen für ihre Entstehung. Die Folge ist, dass die Organisationsmitglieder eher bereit sind, ihr Wissen miteinander zu teilen und die Ziele der Organisation auch zu ihren eigenen Zielen zu machen. Durch die Verbindungsstellen einer Teamvermaschung wird damit auch der Austausch von implizitem Wissen ermöglicht.
Der Ansatz von Likert (Likert, 1961; Likert, 1967) ist das gedankliche Modell für viele moderne Teamorganisationen. Praktische Relevanz hat er im Konzept der so genannten „ teilautonomen Arbeitsgruppen “ und der Qualitätszirkel gewonnen, die nicht nur in der Automobilfertigung mittlerweile eine große Bedeutung haben. Während es sich dort eher um Insellösungen handelt, kommen die umfassenderen Konzepte des „ Total Quality Management “ und des Prozessmanagements dem Modell von Likert, durchaus nahe. Aus der Sicht der Theorie ist es der erste Ansatz, der die Aufgabe der Koordination in erster Linie durch den Mechanismus der Selbstabstimmung (anstelle von Weisungen oder Verrechnungspreisen) erfüllen will und diese Aufgabe in beispielhafter Weise mit den Aufgaben der Motivation und der Orientierung verbindet. Darüber hinaus ist es der erste Ansatz, der umfangreiche empirische Untersuchungen zur Stützung seiner Aussagen vorlegt. b) Koordination durch Verrechnungspreise
Bei der Koordination durch Verrechnungspreise ist jede Gruppe als eigenständiges Profit Center ausgestaltet. Ein Profit Center ist ein organisatorischer Teilbereich, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt werden kann. Das Denken erfolgt nicht in Verrichtungen, sondern in Produkten oder Dienstleistungen und den dafür erzielbaren Preisen. Als „ Unternehmen im Unternehmen “ sollen die Profit Centers Entrepreneurship und eine flexible Entscheidungsbildung fördern sowie für eine optimale Allokation von Ressourcen sorgen.
Idealtypisch wird in der Profit Center Organisation mit Verrechnungspreisen koordiniert, die an Marktpreisen orientiert sind. Wäre diese Bedingung erfüllt, dann hätte die idealtypische Profit Center Organisation zugleich hohe extrinsische und intrinsische Motivationswirkungen. Dafür gibt es zwei Gründe:
| - | Marktpreise fördern die extrinsische Motivation. Die Profit-Center-Leiterinnen und -Leiter agieren in ihren Teilbereichen wie selbstständige Unternehmer. Der ausgewiesene Erfolg bildet die Grundlage für die Gewährung monetärer Anreize. | | - | Marktpreise fördern die intrinsische Motivation der Bereichsleitung, weil die dezentralen, abrechnungstechnisch selbstständig entscheidenden Bereiche über ein hohes Maß an Autonomie bzw. Eigenverantwortung verfügen. |
Die Profit Center Organisation ist jedoch nicht zweckmäßig, wenn zwischen den modularen Einheiten hohe Interdependenzen bestehen, die sich nicht oder nur zu hohen Transaktionskosten in Verrechnungspreisen abbilden lassen. Auch in Bezug auf die Orientierungsanforderung ist bei der Ausgestaltung der Arbeit in Profit Centers festzustellen, dass die Anreize zu Wissensgenerierung und -transfer über mehrere Profit Centers hinweg gering sind (Osterloh, /Frey, 2000). Genau darin liegt aber oft die Grundlage des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils einer Unternehmung. Dies ist das Dilemma der Arbeitsgestaltung in Profit Centers.
V. Fazit
Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass alle drei Koordinationsformen auf unterschiedliche Weise Koordinationskosten und -erträge verursachen. Je nach Anforderungen an die Entscheidungsgeschwindigkeit und -flexibilität, an die Motivation der Mitarbeitenden sowie an die Intensität der Wissensgenerierung und -übertragung gilt es bei der Arbeitsgestaltung, die richtige Mischung beim Einsatz der drei zur Verfügung stehenden Abstimmungsmechanismen (Selbstabstimmung, Weisungen und Verrechnungspreise) in und zwischen Gruppen zu finden. Je nach Anforderungen an die Arbeit in Bezug auf Wissens- und Orientierungsanforderungen, ergeben sich andere Prioritäten für das Finden eines Tradeoffs zwischen Autonomie- und Abstimmungskosten.
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