Marketing-Controlling

Als Führungssystem der Gesamtunternehmung hat das Controlling breiten Eingang in die Unternehmenspraxis gefunden. Dem Marketing-Controlling wird dabei innerhalb des Aufgabenspektrums der Unternehmensführung ein besonderer Stellenwert zugemessen. Dies ist zum einen auf die spezifischen Besonderheiten des Marketing-Controlling, insbesondere die Notwendigkeit zur Kombination der Daten aller betrieblichen Teilbereiche mit unternehmensexternen Informationen, zurückzuführen. Zum anderen werden an der Schnittstelle zwischen Unternehmung und Markt häufig Planrevisionen erforderlich, wobei Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen sowie der Konzeption von Anpassungsmaßnahmen eine entscheidende Bedeutung zukommt.



Die Konzeption des Marketing-Controlling wird dabei auf zwei unterschiedlichen Ebenen diskutiert. Es ist zu unterscheiden zwischen einem Marketing-Controlling im funktionalen und im institutionalen Sinne. Funktional gesehen stellt Marketing-Controlling eine Phase im Marketing-Entscheidungs-prozeß dar. Die planungs- und kontrollbezogenen Aufgaben des Marketing-Controlling stellen damit grundsätzliche Funktionen im Verantwortungsbereich des Marketing-Management dar. Marketing-Controlling im institutionalen Sinne ist demgegenüber die organisatorische Verselbständigung dieser Funktionen in der Person eines Marketing-Controllers. Mit der Schaffung einer solchen Position ist zugleich die Problematik einer sinnvollen Aufgabenverteilung zwischen Marketing-Managern und (Marketing-)Controllern verbunden.



Hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung des funktionalen Anspruchsspektrums hat das strategische Marketing-Controlling eine Reihe von Aufgaben zu übernehmen. Dies beginnt im Rahmen der Planungsfunktion mit der Erfassung, Aufbereitung und Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse für jede strategische Geschäftseinheit und Darstellung ihrer Position im Gesamtportfolio der Unternehmung. Darüber hinaus ist im Hinblick auf die Steuerungs- und Kontrollfunktion insbesondere die Unterstützung und Beratung der Funktionsspezialisten im Marketing-Bereich zu nennen. Dem Marketing-Controlling kommt hier z. B. die Aufgabe zu, operationale Bewertungskriterien zur Analyse verschiedener Produkt-/Markt-Kombinationen abzuleiten und auszuwählen. Besondere Bedeutung kommt dem Marketing-Controlling auch als Koordinationsfunktion zwischen Funktionsspezialisten im Falle auftretender Bewertungsdifferenzen zu.



Die Hauptaufgabe des operativen Marketing-Controlling liegt in der Kontrolle der Marketing-Aktivitäten, in der Analyse von Abweichungsursachen und in der Ableitung von Anpassungsmaßnahmen. Dabei sind sowohl das gesamte Marketing-Mix als auch die einzelnen Marketinginstrumente einer eingehenden Überprüfung zu unterziehen. Ein gesamtmix-bezogenes Marketing-Controlling vermeidet hierbei den Nachteil der Zerschneidung von sachlichen Interdependenzen zwischen den einzelnen Marketinginstrumenten. Die Kontrolle muß allerdings anhand relativ hochaggregierter Zielgrößen erfolgen, wobei Deckungsbeitragsrechnungen sowie der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen weit verbreitet ist. Die systematische Analyse und Überprüfung der Ergebniswirksamkeit der geplanten oder bereits durchgeführten Preis-und Konditionenpolitik und deren Abstimmung mit der er-folgs- und finanzwirtschaftlichen Zielsetzung stellt eine zentrale Aufgabe des instrumentebezogenen Marketing-Controlling dar.



Die Institutionalisierung des Marketing-Controlling im Unternehmen sollte analog zur Bestimmung des Aufgabenum-fangs nur situationsspezifisch erfolgen. Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Erfüllung der Controllingaufgaben nicht notwendigerweise die Person und Position eines Controllers voraussetzt.



Wird von der Übernahme systembildender Funktionen, wie z. B. dem Aufbau von Marketing-Informationssystemen, abgesehen, stellen insbesondere Planung und Kontrolle wichtige Aufgaben von Marketing-Managern selbst dar. Im Sinne einer Steuerung nach dem „ Management by Objectives (MBO) “ bzw. „ Management by Exception (MBE) “ ist dieser Bereich zum großen Teil vom Management der mittleren und unteren Führungsebenen eigenverantwortlich zu übernehmen.



Die Erfahrungen in der Unternehmenspraxis zeigen jedoch, dass die Controllingfunktionen vom Marketing-Management aufgrund der Überlastung durch das Tagesgeschäft vielfach nicht adäquat ausgefüllt werden. Viele Unternehmen sind vor diesem Hintergrund bemüht, das Management von bestimmten Pla-nungs- und Kontrollfunktionen, insbesondere aber von Koordinations- und Informationsversorgungsfunktionen zu entlasten. In diesem Zusammenhang wird u. a. vorgeschlagen, externe Berater mit Controllingaufgaben zu versehen, das Zentral-Controlling bzw. Sparten-Controlling (in divisionalen Unternehmen) für diese Aufgaben einzusetzen oder die Position eines speziellen dezentralen Marketing-Controllers zu schaffen.



Die Übertragung von Controllingaufgaben an externe Berater stellt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen eine geeignete Gestaltungsmöglichkeit - zumindest in der Auf bauphase des Marketing-Controlling - dar. Neben der größeren Kostenflexibilität stehen die Vorteile einer größeren Objektivität und Unabhängigkeit sowie breiten Erfahrungswissens im Vordergrund. Diese Vorteile müssen jedoch gegenüber dem Nachteil mangelnder Detailkenntnisse über das Unternehmen seitens des Beraters im Einzelfall sorgfältig abgewogen werden.



Bei der Übertragung von Marketing-Controllingaufgaben auf in der zentralen Controlling-Abteilung angesiedelte Mitarbeiter wird die Koordination im Hinblick auf die Zielsetzungen der Gesamtunternehmung erleichtert. Es besteht jedoch die Gefahr einer zu großen Distanz zwischen Marketing-Manager und Controller. Eine effiziente Aufgabenerfüllung setzt detaillierte Kenntnisse über die spezifischen Marketingprobleme und -Instrumentarien voraus, die leichter durch eine „ organisatorische Nähe “ des Controllers zum Marketing sichergestellt werden kann.



Aus diesem Grund gehen Unternehmen zunehmend dazu über, spezielle Marketing-Controllerpositionen innerhalb des Marketingbereichs einzurichten. In dieser Vorgehensweise erscheint vor allem in großen Unternehmungen mit einem komplex strukturierten Marketing und hohem Budgetanteil eine geeignete Zuordnung von Controllingaufgaben zu liegen.



Die Aufgaben des Marketing-Controllers als „ Service-Center “ für das Marketing-Management lassen sich nur bedingt durch die Schaffung einer reinen Stabsstelle bewältigen, da diese Vorgehensweise mit der Gefahr der Wirkungslosigkeit und Isoliertheit des Controllers behaftet ist. Einen höheren Grad an Aufgabenerfüllung gewährleistet insbesondere in Großunternehmen eine zweiseitige Verbindung des Marketing-Controllers sowohl mit der Linienfunktion Marketing als auch mit der zentralen Controlling- (bzw. Spartencontrolling-) Abteilung. Auf diese Weise wird zum einen den Informations- und Koordinationsbedürfnissen sowie den Besonderheiten des Marketing Rechnung getragen. Zum anderen schafft die Weisungsgebundenheit gegenüber dem zentralen Controlling die Voraussetzung für eine Integration des Marketing mit den übrigen Funktionsbereichen der Unternehmung.