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Management by Objectives
Inhaltsübersicht
I. Die Hoffnung auf das totale Zielsystem
II. Die erwarteten Wirkungen von Management by Objectives
III. Empirische Studien
IV. Neuere Entwicklungen
I. Die Hoffnung auf das totale Zielsystem
Der autoritären Hoffnung des Maschinenmodells der Organisation entspricht die ebenso verfehlte Hoffnung auf ein totales Zielsystem zur Steuerung der Unternehmung. Dass die Lockerung der Vorstellungen des Maschinenmodells hin zu Verrechnungspreisen und (teil-)selbstständig agierenden Teileinheiten nicht als reale Lösung des Koordinationsproblems empfunden wurde, zeigte die Euphorie, mit der seit den 1950er Jahren Managementinformationssysteme entwickelt und angepriesen werden (Kirsch, Werner 1997, S. 131 ff.). Über Regelkreismodelle sollen sie sicherstellen, dass die Unternehmung nicht „ aus dem Ruder läuft “ . Grundsätzlich blieben die Bemühungen darauf gerichtet, mit einem Zielsystem und entsprechender Betriebsdatenerfassung eine Art Korsett für das gesamte Unternehmen und auf allen Ebenen zu schneidern. Alle diese Fantasien zur totalen (und totalitären) Steuerung der Unternehmung scheiterten in ihrem Totalitätsanspruch. Die sog. Ziel-Subziel-Beziehungen erweisen sich in der Praxis in nicht trivialen Fällen in aller Regel bestenfalls als Ziel-Subziel-Vermutungen, denen keine Gesetzmäßigkeiten zugrunde liegen und die allenfalls durch Vereinbarung als verknüpft konstituiert und verstanden werden können. Ferner gilt, Unternehmen sind nun einmal nicht triviale Maschinen (Foerster, Heinz von 1996, S. 247 ff.). Jede Intervention durch die Kreierung eines Kennzahlensystems oder einer anderen Beobachtungs-, Berichts- oder Steuerungstechnik verändert die beobachtete Organisation, da der Blick jeweils neu gelenkt und abgelenkt wird. Diese Unschärfe ist unüberwindbar, nicht überholbar. So ist es nicht verwunderlich, dass flexiblere und offenere, situationsnähere Verfahren zur Führung und Steuerung gesucht wurden.
II. Die erwarteten Wirkungen von Management by Objectives
1. Die Führungs-, Steuerungs- und Messtechnik „ Management by Objectives “
Berühmt geworden – und nach einigen Modifizierungen bis heute erfolgreich im Einsatz – ist die Management- und Steuerungstechnik „ Management by Objectives “ (MBO). Als Drucker sie im Jahre 1954 (Drucker, Peter F. 1954) in seinem Buch „ Practice of Management “ erstmals beschrieb, ging es ihm darum, ein proaktives Managementkonzept vorzustellen. Anhand von Zielen (objectives) soll jeder Manager, gleichgültig auf welcher Managementebene, über Zielvorstellungen verfügen, die die eigene Arbeit lenken und bestimmen. Diese Ziele sollen zwischen den Ebenen der Hierarchie und auch horizontal so abgestimmt sein, dass mit der Erreichung der eigenen Ziele auch die Unterstützung der Ziele anderer Personen, Bereiche und Abteilungen sowie der Unternehmung sichergestellt ist. Statt der Beauftragung mit Arbeiten und dem Antreiben durch Vorgesetzte soll mit Hilfe des MBO ein koordiniertes System verwirklicht werden, in dem die Ziele der übergeordneten und der untergeordneten Einheiten bekannt sind. Die eigenen Ziele sollen eine akzeptierte Herausforderung bieten. Das System soll ferner als Steuerungs- und Messinstrument bei der Durchführung der eigenen Aufgabe unterstützen und zugleich die im konkreten Einzelfall notwendigen Spielräume für spezifische Handlungen eröffnen.
Drucker betonte die Koordinationsfunktion von MBO. Bei einem weiteren bedeutenden Vertreter dieses Ansatzes, McGregor, geht es mehr um die Leistungsmessung (McGregor, Douglas 1960). Im Sinne einer Zielvereinbarung sollen – auf der Basis einer Selbsteinschätzung der Mitarbeiter – zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Abmachungen über die in den nächsten sechs Monaten zu erbringenden Leistungen getroffen und am Ende der Periode überprüft werden. Nach einer gemeinsamen Beurteilung der erreichten Leistung werden neue Ziele für die nächste Halbjahresperiode vereinbart.
Grundsätzlich gilt heute, dass Ziele für eine Planungsperiode (i.d.R. ein Jahr) zwischen direktem Vorgesetzen und den Mitarbeitern aufgrund beiderseitiger Vorschläge und ihrer Abstimmung verbindlich vereinbart werden. Im Verlauf des Realisierungsprozesses erfolgt mehrmals eine Überprüfung des jeweiligen Standes (im Sinne eines Monitoring etwa einmal pro Monat und vierteljährlich eher grundsätzlich): (1) Die noch bestehende Lücke zu dem für das Ende der Planungsperiode angestrebten Ziel (Abweichungsanalyse Stufe 1: Herausforderungsanalyse) ist die eigentliche Herausforderung, die die zentrale, „ eingebaute “ Dynamik des Systems bildet; (2) zugleich wird der erreichte Stand (IST) mit dem zum Überprüfungszeitpunkt gedachten SOLL verglichen (Abweichungsanalyse Stufe 2), um festzustellen, ob sich Entwicklungseinflüsse ergeben haben, die zum Zeitpunkt der Planung des Verlaufs der Zielerreichung noch nicht vorhanden oder noch nicht bekannt waren oder irrtümlich unterstellt wurden. Beide Schritte können zu Steuerungskonsequenzen oder zur Veränderung der geplanten und anzustrebenden Ziele führen.
2. Ziele und Zielsysteme
Drei Dimensionen (Zieldimensionen), von denen keine unbenannt bleiben darf, kennzeichnen in diesen Vereinbarungen ein Ziel: Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug – was, wie viel, wann? Da auch immer ein „ wer “ dahinter steht, ist die Durchsetzungsfrage mitzudenken (Kappler, Ekkehard 1975, S. 83 ff.). Dies ist auch deshalb wichtig, weil nicht immer alle Dimensionen eindeutig beschreibbar sind. Vor allem zeichnen sich nicht quantifizierbare Ziele durch Uneindeutigkeiten aus (z.B. Kundenzufriedenheit, Qualitätsbewusstsein, Förderung des Betriebsklimas oder der Organisationskultur, Innovationsbereitschaft, Engagement [Ist der Kritiker engagiert oder ein Quertreiber?], Weiterbildungseffizienz, organisationales Lernen, Vertrauen).
Natürlich gibt es unzählige Beispiele für Zielsysteme. Viele haben als Ausgangspunkt ein Schema, das in etwa dem Schema der Abbildung 1 entspricht.
Abb. 1: Definitionslogisch orientiertes Ziel-Mittel Schema (in Anlehnung an Heinen, Edmund 1966, S. 128)
3. Erwartete Wirkungen
Die Zielvereinbarungen des MBO sollen als Führungs- und Leistungsmessungstechnik verschiedene Vorteile gegenüber einem Anweisungssystem bieten. Zunächst kommt es bei der Vereinbarung konkreter Ziele zu einer Verminderung von Missverständnissen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Widersprüchliche Anforderungen zwischen Leistungszielen einzelner Personen und/oder den Leistungszielen der Organisation können bearbeitet werden. In dem so entstehenden Plan für eine Leistungsperiode können die notwendigen Ressourcen für seine Verwirklichung, die notwendigen Arbeitsbeziehungen innerhalb der Gesamtorganisation und die Akzeptanz seitens der Beteiligten und Betroffenen geklärt werden. Insbesondere McGregor, Douglas weist darauf hin, dass mit dieser Führungstechnik Vorteile gegenüber traditionelleren Führungsverfahren erreicht werden, da die Untergebenen mehr Einsicht in die an sie gerichteten Leistungsanforderungen und ihre Vernetzung im Unternehmen gewinnen. Auch werde das Führungsverhalten wesentlich verändert: Von der Betonung einer Analyse aufgetretener Schwächen führen die Zielvereinbarungen des MBO zur Bestimmung von Stärken und Potenzialen. Damit wandelt sich die Rolle des Vorgesetzten bei dieser Führungstechnik von der des Beurteilers zu der des Beraters, Moderators und Unterstützers. Schließlich ist bemerkenswert, dass statt der Betonung der vergangenen Leistung und des Verhaltens in der Vergangenheit nun die zukünftigen Handlungen und Verhaltensweisen im Vordergrund stehen. Generell können nach Jetter (Jetter, Frank 2000, S. 33) Zielvereinbarungssysteme für folgende Funktionen als Instrumente eingesetzt werden: Führung, Kommunikation und Dialog, Prozessgestaltung, Motivation, Leistungssteigerung, Mitbestimmung, kontinuierliche Verbesserung, Personalbeurteilung, Qualifizierungsbedarfsanalyse, Entgeltfindung (einschl. Prämien, Bonuszahlungen). Natürlich ist insgesamt zu erwarten, dass MBO einen bedeutsamen Beitrag für individuelles und organisationales Lernen leistet, also gerade auch im Controlling eine wesentliche instrumentelle Hilfe darstellt.
III. Empirische Studien
Bereits 1973 lagen zahlreiche empirische und experimentelle Studien zum MBO vor (vgl. z.B. Carroll, Stephen J. Jr./Tosi, Henry L. Jr. 1973, S. 3 ff. und die dort zitierten Untersuchungen). Insbesondere wurden die Vorgehensweisen bei der Zielvereinbarung untersucht sowie die Frage der Unterschiede zwischen Prozessfeedback und Ergebnismitteilung. Auch die Frage der Partizipation bei Zielbildungsprozessen fand erhöhte Aufmerksamkeit.
Die Ergebnisse sind eindeutig. MBO erhöht die Leistung. Der Grad der Leistungssteigerung hängt ab vom (individuell passenden) Schwierigkeitsgrad der übertragenen Aufgabe, angemessenen Zeitvorgaben und der Klarheit der Ziele in Bezug auf die jeweilige spezifische Aufgabe. In Abhängigkeit von den Erfolgen in der Vergangenheit steigen die Leistungen permanent an, wenn die Zielvorgaben akzeptiert oder gemeinsam entwickelt werden.
Feedback im Prozess der Realisierung von Zielvereinbarungen ist der bloßen Mitteilung von Ergebnissen am Ende der Handlungsperiode unter bestimmten Bedingungen überlegen: Generell ist Feedback näher an den Aktionen; Feedback bei Fehlverhalten ist allerdings nicht sehr erwünscht; Feedback durch einen Vorgesetzten signalisiert Interesse am Projekt des Mitarbeiters; nur in der Form angemessenes Feedback vermeidet die Bildung von Ressentiments, Missstimmung und Feindlichkeit sowie Leistungsreduktion.
Manche Untersuchungen zeigen, dass sich bei Partizipation ein uneinheitliches Bild ergibt. Manchmal stehen Partizipation und Produktivität in einer positiven Beziehung, manchmal nicht. Es gibt allerdings keine Anzeichen dafür, dass Partizipation die Leistung vermindert. Positiv wirkt sich v.a. aus, wenn Menschen sowohl die Zielsetzungen als auch die Mittel zur Zielerreichung mitbestimmen können. Partizipation scheint v.a. hilfreich zu sein, um die Akzeptanz der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen, u.a. deshalb, weil mehr Partizipation zu mehr Diskussion und damit zu besserem gegenseitigen Verständnis führen dürfte (vgl. Kappler, Ekkehard/Sodeur, Wolfgang/Walger, Gerd 1979, S. 145 ff.): In nahezu allen untersuchten Fällen war die Übereinstimmung bei Zielnennungen in MBO-Firmen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen größer als in Nicht-MBO-Firmen. Schließlich erscheint der Zielbildungsprozess selbst leistungssteigernd zu wirken, wobei Partizipation, also Zielvereinbarung, zusätzlich verbessernden und unterstützenden Einfluss auf die Leistung hat. Bemerkenswert erscheint auch, dass in MBO-Firmen die Steuerung der Ebenen und zwischen den Führungsebenen des Managements anders ausgeprägt ist als in Nicht-MBO-Firmen (vgl. Abb. 2 und 3).
Abb. 2: Zielsystem von Nicht-MBO-Firmen
Abb. 3: Zielsystem von MBO-Firmen
Dabei darf nicht vergessen werden, dass – sicher in falscher Anwendung – die Zielvereinbarung auch als Waffe benutzt werden kann. Mit der akzeptierten Zielvereinbarung legt sich der Mitarbeiter unter Umständen eine Schlinge um den Hals, was am Ende der Handlungsperiode kritisch werden kann.
IV. Neuere Entwicklungen
In nicht wenigen Deregulierungsmaßnahmen der letzten Jahre ist in der öffentlichen Verwaltung von Kontraktmanagement, Zielvereinbarungen und Leistungsvereinbarungen die Rede. Grundsätzlich ist der zugrunde liegende Gedanke den Vorstellungen des MBO entnommen. Freilich ergeben sich bei solchen Zielvereinbarungen in vielerlei Hinsicht Schwierigkeiten. Der Gedanke bei zu erbringenden Leistungen öffentlicher Dienststellen kundenorientiert zu agieren (z.B. geringe Wartezeiten, one face to the customer, betriebswirtschaftlich effiziente Bearbeitung) würde zwar die Bürgerinnen und Bürger erfreuen, erweckt bei der Ankündigung auch entsprechende Erwartungen, steht aber doch mitunter in hartem Konflikt mit rechtsbasiertem Verwaltungshandeln und der Komplexität der Ziele derartiger Systeme. Für eine Universität sind z.B. zum Teil Ergebnisse etwa in der Medizin, der Pharmazie oder anderen Naturwissenschaften als Zielvorstellungen und -vereinbarungen formulierbar; bei der Mathematik, der Analyse der Dichtungen Trakls, Musils oder Sartres dürfte das schon schwieriger sein. Ähnliches gilt für den gesellschaftskritischen und emanzipatorischen Auftrag von Wissenschaft und Universität.
Auch in der Wirtschaftspraxis hat sich seit den 1990er-Jahren gezeigt, dass wohl-definierte Ziel- und Informationssysteme nicht ausreichen, um die unterschiedlichen Anforderungen abzubilden, die die Steuerung großer und komplexer Unternehmen in einer Wettbewerbswirtschaft erfordern (vgl. z.B. Hopwood, Anthony G. 1987). Streng definitionslogische Zielsysteme, die zudem nur graphisch das Aussehen einer Organisationshierarchie haben, mit Organisationsstrukturen aber keineswegs isomorph sind, haben sich als Mythos und Illusion herausgestellt und mussten aufgegeben werden. Das gilt nicht nur infolge der Selbstreferenzialität von Systemen, die – wie alle Systeme – den Blick zugleich verschärft lenken, aber auch ablenken. Das gilt auch, weil die Begriffe der Definitionslogik, z.B. des Zusammenhangs „ Gewinn=Leistung-Kosten “ , keineswegs unveränderlich im Zeitablauf sind. Man denke nur an die Internalisierung früherer Externalitäten der Umweltbelastung.
Als Mode oder auch aufgrund der Zeitumstände (z.B. Frieden oder Krieg, Rezession oder stürmische Wachstum, haussierenden oder baissierenden Aktienmärkten) werden interessengeprägt neue Zielvorstellungen entwickelt. Sie haben zur Einführung (und Überbewertung) des Shareholder Values, zur Hoffnung auf eine Zielfunktion „ Stakeholder Value “ , zur Kreierung des Discounted Cash Flows usw. geführt.
Eine der jüngsten Entwicklungen, die der Schwierigkeit mangelnder Eindeutigkeit von Ziel-Subziel-Vermutungen Rechnung zu tragen vorgibt, stellt die Balanced Scorecard dar (Kaplan, Robert S./Norton, David P. 1997; Maschmeyer, Volker 1998). Sie ist ein Kennzahlensystem, das sowohl quantitative als auch nicht quantifizierbare Zielsetzungen im Sinne eines Zielvereinbarungssystems nutzbar machen soll. Zu vier (ergänzbaren) Perspektiven (z.B. „ Finanzielle Perspektive “ , „ Kundenperspektive “ , „ Prozessperspektive “ , „ Potenzialperspektive “ ) sollen strategische Ziele und Messgrößen (ca. fünf bis sechs pro Perspektive) formuliert werden. Die Verbindung zum Unternehmensziel ist dabei in vielen Fällen als Ziel-Mittel- bzw. Ziel-Subziel-Vermutung zu verstehen, auszuhandeln bzw. durchzusetzen.
Generell tendiert die Balanced Scorecard – zumindest ansatzweise – in die Richtung der fortschrittsfähigen Organisation, die Kirsch formuliert hat (Kirsch, Werner/Trux, Walter 1981, S. 377 ff.). Betrachtet man freilich die „ Tugenden “ (Leistungsbereitschaft, Kooperationsbereitschaft, Engagement, Offenheit) und Fähigkeiten (Handlungsfähigkeit, Lern- und Erkenntnisfähigkeit, Responsiveness, Ästhetik), die dieses Organisationsmodell charakterisieren, zeigt sich rasch, dass MBO auch in der Form der Balanced Scorecard noch weit von den immer wieder auftauchenden Illusionen mehr oder weniger automatischer Steuerung von Unternehmen abrücken muss, soll es weiter Wirksamkeit entfalten und nicht nur funktionalistisch sozialtechnologisch genutzt werden. In dieser Hinsicht lässt sich für MBO viel von der Evaluierungsliteratur lernen (vgl. Habersam, Michael 1997).
Literatur:
Carroll, Stephen J. Jr./Tosi, Henry L. Jr. : Management by Objectives. Applications and Research, New York 1973
Drucker, Peter F. : The Practice of Management, New York 1954
Foerster, Heinz von : Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke. Heinz von Foerster, hrsg. v. Schmidt, Siegfried J., 3. A., Frankfurt am Main 1996, S. 233 – 268
Habersam, Michael : Controlling als Evaluation. Potenziale eines Perspektivenwechsels, München et al. 1997
Heinen, Edmund : Das Zielsystem der Unternehmung, Wiesbaden 1966
Hopwood, Anthony G. : The Archaeology of Accounting Systems, in: Accounting, Organizations and Society, Jg. 12, 1987, S. 207 – 234
Jetter, Frank : Zielvereinbarungsgespräche als Führungs- und Kommunikationsinstrument im Personalwesen und der Unternehmensleitung – Über die dritte Evolutionsstufe einer Managementmode, in: Handbuch Zielvereinbarungsgespräche, hrsg. v. Jetter, Frank/Skrotzki, Rainer, Stuttgart 2000, S. 3 – 37
Kaplan, Robert S./Norton, David P. : Balanced Scorecard, Stuttgart 1997
Kappler, Ekkehard : Zielsetzungs- und Zieldurchsetzungplanung in Betriebswirtschaften, in: Unternehmensplanung, hrsg. v. Ulrich, Hans, Wiesbaden 1975, S. 83 – 102
Kappler, Ekkehard/Sodeur, Wolfgang/Walger, Gerd : Versuche zur sprachanalytischen Erfassung von „ Zielkonflikten “ , in: Unternehmensbezogene Konfliktforschung, hrsg. v. Dlugos, Günter, Stuttgart 1979, S. 137 – 164
Kirsch, Werner : Auf dem Weg zu einem neuen Taylorismus, in: Beiträge zu einer evolutionären Führungslehre, hrsg. v. Kirsch, Werner, Stuttgart 1997, S. 131 – 145
Kirsch, Werner/Trux, Walter : Perspektiven eines strategischen Managements, in: Untenehmenspolitik: Von der Zielforschung zum strategischen Mangement, hrsg. v. Kirsch, Werner, München 1981, S. 290 – 396
Maschmeyer, Volker : Mangement by Balanced Scorecard – alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Personalführung, Jg. 31, H. 5/1998, S. 74 – 85
McGregor, Douglas : The Human Side of Enterprise, New York 1960
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