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Marketing- Management
Inhaltsübersicht
I. Marketing-Implementierung als Kernaufgabe des Marketing-Managements
II. Die Funktionen des Marketing-Managements
III. Die unternehmungsintegrative Bedeutung des Marketing-Managements
IV. Verantwortungsträger und Ebenen des Marketing-Managements
I. Marketing-Implementierung als Kernaufgabe des Marketing-Managements
Marketing bedeutet eine Konzeption der Unternehmenssteuerung, wonach betriebliche Aktivitäten so auf Märkte auszurichten sind, dass die Unternehmensziele durch »eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse« (Meffert, H. 1986, S. 31) sowie durch Wettbewerbsvorteile verwirklicht und langfristige Erfolgspotenziale gesichert werden. Damit ist Marketing im Wesentlichen »als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils« zu verstehen (Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. 1991, S. 8). Diese grundsätzliche Denkhaltung erfordert, um wirksam werden zu können, bestimmte Maßnahmen zur Umsetzung im komplexen betrieblichen Zusammenhang. Es obliegt dem Marketing-Management, aus der manchmal so genannten »Marketing-Philosophie« entsprechende Strukturierungsbedingungen, Arbeitsschritte und Handlungsweisen abzuleiten und damit – wie es programmatisch genannt worden ist – zu einer Realisierung des Marketing beizutragen (Belz, C. 1986).
Zu Recht hat Tietz schon 1976 darauf hingewiesen, dass die Begriffe »Marketing-Management« und »Marketing-Politik« oft zu sehr vermischt oder einfach gleichgesetzt werden (Tietz, B. 1976). Dies schlägt sich in manchen Buchveröffentlichungen nieder, die unter dem Titel »Marketing-Management« vorwiegend das absatzpolitische Instrumentarium bzw. Marketing-Mix behandeln (z.B. Christopher, M./Kennedy, S. H./McDonald, M. et al. 1980). Eine solche Deutung wäre viel zu eng und würde – unter einseitiger Betonung des außengerichteten Mitteleinsatzes – die wichtigen innerbetrieblichen Managementfunktionen vernachlässigen.
Im Kern besteht die Aufgabe des Marketing-Managements darin, eine Marketing-Implementierung herbeizuführen, wobei Implementierung im hier bewusst weit verwendeten Sinn bedeutet, »dass eine Konzeption auch tatsächlich wie beabsichtigt Realität wird« (Hilker, J. 1993, S. 3). Gemeint ist im Folgenden die eingangs erläuterte Konzeption der marktorientierten Unternehmenssteuerung. Um diese im Einzelnen zu konkretisieren und durchzusetzen, sind mehrere Managementfunktionen zu erfüllen und zu einem Gesamtsystem zu verknüpfen.
II. Die Funktionen des Marketing-Managements
1. Gesamtüberblick
In der allgemeinen Managementlehre werden sachbezogene Aufgabenbereiche wie Planung, Organisation, Kontrolle sowie personenbezogene Zuständigkeiten wie die Personalführung unterschieden (Staehle, W. H. 1991; ähnlich Steinmann, H./Schreyögg, G. 2005). Diese Einteilung der Managementfunktionen hat auch in der Marketing-Literatur Eingang gefunden, z.B. explizit bei Tietz (Tietz, B. 1976), Berndt (Berndt, R. 1991) und Köhler (Köhler, R. 1993). Eine Erweiterung um das Marketing-Controlling als »Querschnittsmanagement« nimmt Tietz (Tietz, B. 1993, S. 398) vor. Damit ist die Gestaltung des Informationssystems zur Unterstützung der übrigen Zuständigkeiten mit einbezogen.
Manche anderen Übersichtsdarstellungen betonen stärker den Prozess des Marketing-Managements. Dabei werden die Phasen der Analyse, Prognose, Zielfestlegung, Strategieentwicklung, Detailplanung, Realisation und Kontrolle unterschieden (ähnlich Hill, W./Rieser, I. 1993). Auch in Untertiteln von Lehrbüchern zum Marketing-Management klingt diese Prozessorientierung an: »Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung« (Kotler, P./Bliemel, F. W. 2001); »Analysis, Planning, Implementation, and Control« (Kotler, P. 1994); »Analyse – Strategie – Implementierung« (Meffert, H. 1994). Dabei ist »Implementierung«, enger als im vorliegenden Beitrag, speziell auf die Verwirklichung von Strategieentwürfen bzw. Plänen bezogen. Die Marketing-Organisation wird hier in erster Linie als Mittel zur Umsetzung von Plänen gesehen, obwohl organisatorische Regelungen ja auch das Planungsverhalten beeinflussen, sodass keine eindeutig lineare Folge von Ablaufphasen vorliegt. Fragen der Mitarbeiterführung bleiben bei diesen Darstellungen des Marketing-Managementprozesses weitgehend ausgespart. Die folgenden Ausführungen knüpfen an die umfassende Systembetrachtung der Managementfunktionen an, wie sie in Abb. 1 zum Ausdruck kommt.
Abb. 1: Funktionen des Marketing-Managements
Durch die Marketing-Planung wird versucht, die Unternehmenstätigkeit auf Erfolg versprechende Märkte und Leistungsangebote zu lenken, absatzwirtschaftliche Ziel vorzugeben, grundsätzliche Handlungskonzeptionen zu erarbeiten und konkrete Maßnahmenprogramme für deren Umsetzung zu entwerfen. Dazu gehören als Ausgangsbasis die Untersuchung der bisher erreichten Marktposition (Situationsanalyse) und die Vorausschätzung von Marktentwicklungen (Marktprognosen).
Üblich ist die Unterscheidung von strategischer und operativer Marketing-Planung. Strategischen Gehalt haben die Suche und Auswahl künftiger Produkt-Markt-Kombinationen (Marktwahlstrategien, »Defining the Business«), die prinzipielle Festlegung des Vorgehens gegenüber Bedarfsträger, Konkurrenten und Absatzmittlern (Marktteilnehmerstrategien) wie auch grundlegende, nicht nur kurzfristig ausgerichtete Überlegungen zur Gestaltung der absatzpolitischen Instrumente (Marketing-Mix-Strategien). Die operative Planung leitet aus diesem Orientierungsrahmen ins Einzelne gehende und direkt anwendbare Richtlinien für den Maßnahmeneinsatz ab.
Die mehrperiodig-strategischen oder kurzfristig-operativen Charakter können die Marketing-Ziele haben. Die Zielbestimmung steht nicht außerhalb der eigentlichen Marketing-Planung, sondern ist einer ihrer integrierenden Bestandteile (Becker, J. 1993). Die Budgetierung stützt sich u.a. hierauf und ebenso die Ergebniskontrolle, die ja Vergleichsmaßstäbe für eine Beurteilung des Erreichten voraussetzt und eine Rückkopplung zur Situationsanalyse des nächsten Planungsablaufes darstellt. In der Abb. 2 sind die hier nur kurz angedeuteten Planungsinhalte zusammengefasst.
Abb. 2: Aufgaben der Marketing-Planung (fast identisch übernommen aus Köhler, R. 1993, S. 8)
Für das Marketing-Management sind in diesem Zusammenhang folgende Gesichtspunkte beachtenswert:
| - | Es ist vor allem bei den strategischen Planungsschritten eine Abstimmung mit der gesamten Unternehmensplanung herbeizuführen. Strategische Marketing-Planungen (etwa Überlegungen zu neuen Produkt-Markt-Kombinationen) berühren zugleich die Unternehmung als Ganzes (Böhler, H./Gottschlich, W. 1985). | | - | Insb. in größeren Unternehmungen sind zwischen der gesamtbetrieblichen Ebene und den operativen absatzwirtschaftlichen Funktionsabteilungen weitere, unterschiedlich hoch aggregierte Objektbereiche in die Marketing-Planung einzubeziehen; z.B. strategische Geschäftsfelder, bedarfsorientiert gebildete Produktgruppen i.S.d. Category Managements oder im Produktmanagement betreute Einzelmarken. Damit handelt es sich um eine Mehrebenen-Planung, die zu koordinieren ist (ähnlich Müller, W. 1986; Kreilkamp, E. 1987). | | - | Eine fundierte Marketing-Planung setzt hinreichende Informationsgrundlagen (Meffert, H. 1994) und Planungsinstrumente (Diller, H. 1980) voraus. Der Aufbau von Informationssystemen und immer aktualisierten Methodenkenntnissen ist deshalb eine – wenn auch delegierbare – Managementaufgabe. | | - | Um grundsätzliche Marketing-Konzeptionen wirksam zu machen, kommt es ganz entscheidend darauf an, eine enge Verzahnung zwischen strategischen und operativen Plänen herbeizuführen (Köhler, R. 1993). Hier klafft praktisch oft eine bemerkenswerte Lücke. Kurzfristige Handlungsprogramme werden häufig ohne Rückgriff auf Strategieentwürfe – sofern diese überhaupt ausdrücklich vorliegen – entwickelt. »The link to the operating plan may not be clear and effective« (Aaker, D. A. 1992, S. 361). Nur wenn sich das Marketing-Management mit einem strategischen Konzept identifiziert und auf seiner Umsetzung in konkrete Maßnahmen besteht, wird es zu einer Verknüpfung mit der operativen Planung kommen. |
In jüngerer Zeit findet das Marketing-Assessment als eine Managementaufgabe zunehmende Beachtung. Dabei geht es nicht lediglich um eine Prognose und Bewertung der unmittelbar bei Zielgruppen bzw. Marktpartnern erreichbaren Handlungsresultate. Vielmehr gilt es, die mittel- bis längerfristigen Folgewirkungen (z.B. von Produkteigenschaften oder Werbekampagnen) im gesamten Umfeld der Unternehmung abzuschätzen. Ein solches Marketing-Assessment soll den dauerhaft guten Ruf der Unternehmung und dadurch langfristige Erfolgspotenziale sicherstellen. Da es zukunftsgerichtet ist, gehört es mit in den Problembereich der Marketing-Planung.
Organisation bedeutet ein System struktureller und ablaufbezogener Regelungen zur zielentsprechenden Erfüllung von Aufgaben. Die Marketing-Organisation wird manchmal speziell als Instrument für die Umsetzung absatzpolitischer Strategien oder Pläne bzw. Programme gekennzeichnet (z.B. Dickson, P. R. 1994; Kotler, P. 1994). Ihr Problembezug reicht aber weiter; er schließt auch die Frage ein, wie die Markt- (besonders Kunden- und Wettbewerbs-)Orientierung sowie das Entstehen dementsprechender Strategien und Pläne organisatorisch gefördert werden können. So geht beispielsweise aus empirischen Untersuchungen hervor, dass bei objektgerichteten Organisationsformen im Absatzbereich (wie Produktmanagement oder Kundenmanagement) eine höhere Planungsintensität festzustellen ist als bei einer rein funktionalen Marketing-Organisation, bei der die Stellen der Abteilungen auf bestimmte Verrichtungsarten spezialisiert sind (Köhler, R. 1984).
Ganz allgemein umfasst das Organisieren also »alle jene Aktivitäten, welche dazu dienen, eine im Hinblick auf die verfolgten Ziele und unter Berücksichtigung der spezifischen unternehmensinternen und -externen Gegebenheiten möglichst effiziente Strukturierung ? in arbeitsteilige Subsysteme zu realisieren« (Berndt, R. 1991, S. 138).
Um den grundsätzlichen Marketing-Denkansatz zu implementieren, muss das Marketing-Management drei wesentliche organisatorische Gesichtspunkte beachten: die Zuständigkeitsgestaltung im eigentlichen Absatzbereich, die marktorientierte Abstimmung mit anderen Unternehmensfunktionen und die Koordination mit externen Partnern für die Marktbearbeitung. a) Strukturierung des betrieblichen Absatzbereiches
Zunächst ist sicherzustellen, dass alle absatzwirtschaftlich wichtigen Tätigkeitsfelder in den Zuständigkeitsregelungen berücksichtigt sind, damit es nicht vorkommt, dass beispielsweise für die Marktforschung oder die Bearbeitung von Kundenbeschwerden niemand explizit verantwortlich ist. Selbst wenn manche dieser Aufgaben durch »Outsourcing« aus der Unternehmung ausgegliedert werden, sind doch interne Kontaktstellen für die erforderlichen Abstimmungen zu benennen.
Eine Grundsatzentscheidung stellt weiterhin die Wahl zwischen funktionalen oder objektorientierten Organisationsformen dar. Reine Funktionsgliederungen (etwa Marktforschung, Werbung, Verkauf, Auslieferung, Kundendienst) sind insb. für kleinere Unternehmungen mit verhältnismäßig homogenem Produktprogramm und Kundenkreis geeignet. Je vielgestaltiger die betrieblichen Produkt-Markt-Beziehungen und die Anforderungen verschiedener Zielgruppen oder Großkunden sind, desto unentbehrlicher erscheinen Organisationseinheiten, die sich auf Marketing-Konzeptionen für bestimmte Produkte, Abnehmer, Bedürfniskategorien, Marktregionen oder Projekte konzentrieren. Diese objektbezogenen Organisationsformen sollen die Kundennähe in einer komplexen Unternehmensumwelt verbessern. Ihr Abstimmungsbedarf mit verrichtungsorientierten Stellen oder Abteilungen führt zu mehrdimensionalen Organisationsmustern (Matrix- oder Tensororganisationen). b) Marktorientierte Abstimmung mit anderen Unternehmensfunktionen
Die marktgerichtete Unternehmenssteuerung kann nicht von einem einzelnen Fachressort allein geleistet werden. Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung und andere Funktionsbereiche (wie z.B. auch das Rechnungswesen) sind im Prinzip daran beteiligt, dass Erholungsbedingungen auf Märkten beachtet, Kundennutzen geschaffen und Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dies setzt allerdings eine Durchdringung der gesamten Unternehmung mit Marktinformationen und einen auf Bedarfsträger sowie Wettbewerber fokussierten Denkstil voraus (siehe auch III.). So gesehen ist Marketing-Management (unabhängig davon, wie es in institutioneller Hinsicht verankert wird; s. IV.) im weitesten Sinn immer zugleich »Schnittstellen-Management für die schlüssige Umsetzung von Marketing-Konzeptionen« (Becker, J. 1993, S. 639). Dies erfordert geeignete organisatorische Vereinbarungen.
Eine große Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang Teams (Arbeitsgruppen, Kollegien, Task Forces) zu, die aus Angehörigen verschiedener Unternehmensteilbereiche gebildet werden, um gemeinsame Abstimmungsprobleme zu lösen. Das Marketing-Management kann in solchen Gremien keine einseitige Dominanz beanspruchen. Es muss aber darauf achten, dass es in geeigneter organisatorischer Form zu einem Informationsaustausch und Prozess der Willensbildung kommt, der sich gezielt an den marktbedingten Erfolgsvoraussetzungen orientiert. c) Externe Marketing-Organisation
Organisatorische Regelungen beschränken sich nicht unbedingt auf die Innensphäre einer Unternehmung. Die Verwirklichung von Marketing-Konzeptionen erfordert eine vielfältige Zusammenarbeit mit selbstständigen Partnern; aus Herstellersicht z.B. mit Handelsbetrieben, um Vertikales Marketing zu betreiben, oder mit Kommunikationsagenturen. Im Rahmen einer solchen Kooperation werden Strukturen geschaffen und Vereinbarungen getroffen, deren zielgerechte Mitgestaltung eine Aufgabe des Marketing-Managements (im Beispiel: einer Herstellerunternehmung) ist. Diese externe Marketing-Organisation nimmt verhältnismäßig straffe Formen an, wenn die Zusammenarbeit durch vertragliche Vertriebssysteme festgelegt ist und die Partner zu bestimmten marketingunterstützenden Verhaltensweisen verpflichtet, etwa beim Franchising.
4. Mitarbeiterführung
»Führung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben« (Wunderer, R. 1993, Sp. 1323). Somit stellt sie eine ganz wesentliche Managementfunktion dar, weil ohne die Mitarbeitermotivation durch Information, Zielvereinbarung, Überzeugung und Unterstützung kein Handlungsentwurf erfolgreich verwirklicht werden kann.
Die unternehmensinterne Führung im Marketing betrifft zum einen den Einsatz von Mitarbeitern in den unmittelbar absatzwirtschaftlichen Zuständigkeitsbereichen einschl. Vertrieb/Verkauf, zum anderen aber auch das Bemühen um Einbindung der Träger anderer Unternehmensfunktionen in das kunden- und wettbewerbsbezogene Denken. Im letztgenannten Sinn wird durch sog. Internes Marketing versucht, auf die Angehörigen aller Unternehmensteile so einzuwirken, dass sie ihre Tätigkeit unter dem Zielaspekt des Kundennutzens und der Wettbewerbsvorteile sehen (Day, G. S. 1990). Wenn dies gelingt, entsteht unternehmensweit ein gemeinsames System von Wert- bzw. Normvorstellungen, marktorientierten Denkhaltungen und Verhaltensweisen, das als »Marketing-Kultur« bezeichnet werden kann (Meffert, H. 1994).
Als Instrumente der Führung kommen mehrere persönliche und sachliche Formen der Einflussnahme in Betracht (Köhler, R. 1995): Die persönliche Interaktion steht bei Führungsaufgaben im Mittelpunkt, wenn die zu lösenden Probleme neuartig und nur schwach strukturiert sind, sodass z.B. Task Forces (etwa ein Neuprodukt-Team) ohne ausgeprägte formale Hierarchiebeziehungen zu bilden sind. Aber selbst bei gut strukturierten Routineaufgaben wird der persönliche Kommunikationskontakt mit Führungskräften wichtig, wenn sonst die Beziehungsverhältnisse als unbefriedigend empfunden werden (Still, R. R./Cundiff, E. W./Govoni, N.A. P. 1988).
Verhaltensbeeinflussend wirken auch Strukturen und Ablaufregelungen, die mitunter als »technokratische« Führungsmittel bezeichnet werden. Hierzu zählen die schon oben besprochenen Organisationsformen ebenso wie Pläne. Die Aufbauorganisation übt Verhaltenswirkungen bei Mitarbeitern aus, weil sie Tätigkeitsobjekte und Handlungsrollen in bestimmter Weise definiert. So wird sich der für eine bestimmte Marke zuständige Produktmanager eher als »Mini-Unternehmer« innerhalb der Gesamtorganisation verstehen können als der nur mit einer Teilfunktion (Marktforschung) betraute Mitarbeiter.
Marketing-Pläne sind verhaltenssteuernd, sofern daraus klare operative Vorgaben hervorgehen. Aber auch schon die Tatsache, dass Pläne zu erstellen sind (Planungsprozess), kann zu gemeinsamen zielorientierten Überlegungen führen, weil dabei i.d.R. ein Informationsaustausch und eine Abstimmung zwischen mehreren Unternehmensmitgliedern erforderlich ist.
Techniken zur Problemerkennung (z.B. Impact-Analysen), zur problemlösenden Planung (z.B. Entscheidungsbaumanalyse), zur termingenauen Umsetzung von Handlungsabsichten (z.B. Netzplantechnik) sowie zur Kontrolle (z.B. die Absatzsegmentrechnung) tragen ebenfalls zur Verhaltenssteuerung mit bei. Sie werden als Verfahrensprogramme bezeichnet, die bestimmte Anforderungen an die Marketing-Informationssysteme stellen und die Informationsauswertung durch Mitarbeiter lenken (Macharzina, K. 1974).
Schließlich sind Anreizsysteme als Führungsinstrument zu nennen, die – wie beispielsweise Prämien- oder Provisionsgewährungen an den Außendienst – die Aktivitäten der Mitarbeiter gemäß betrieblichen Zielvorstellungen kanalisieren sollen. Die Abb. 3 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Führungsformen im Marketing.
Abb. 3: Formen der Führung im Marketing
Je nachdem, ob mehr persönliche oder mehr »technokratische« Führungsmaßnahmen zum Zuge kommen und inwieweit die Mitarbeiter partizipativ in Entscheidungsabläufe einbezogen werden, entstehen unterschiedliche Führungsstile als längerfristig beibehaltene Muster des Führungsverhaltens. Dabei erscheint es durchaus angebracht, die Wahl des Führungsstils vom Typ der Aufgabenstellung abhängig zu machen, also z.B. bei innovativen Vorhaben grundsätzlich anders vorzugehen als bei der Steuerung von Routinevorgängen.
Enge Verbindungen bestehen zwischen dem Führungsstil und der Anwendung von sog. Management-by-Konzeption (wie Management by Objectives, Management by Delegation, Management by Exception; Berndt, R. 1991; Hecking-Binder, E. E. 1974). So setzt insb. »die erfolgreiche Anwendung von MbO (Management by Objectives; d. Verf.) einen bereits mehr oder weniger ausgeprägten kooperativen Führungsstil voraus« (Töpfer, A. 1992, S. 31).
Kontrollen haben sinnvollerweise nicht primär den Zweck, Sanktionen auszulösen; vielmehr bieten sie eine Möglichkeit zum Lernen aus Erfahrung. Insofern ist die Veranlassung von Kontrollen eine Managementfunktion, die im Zeitablauf zur Effizienzverbesserung durch Informationsauswertung führen soll. Kontrollen im engeren Sinn beinhalten einen Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf Handlungsresultate (Ergebniskontrollen) oder auf die Abwicklung von Vorgängen (Ablaufkontrollen, z.B. im Rahmen des Netzplans für ein Projekt).
Im Marketing können Ergebniskontrollen unter drei verschiedenen, wenn auch miteinander zusammenhängenden Gesichtspunkten durchgeführt werden (Köhler, R. 1993): nach Produkt-Markt-Beziehungen, nach absatzwirtschaftlichen Organisationseinheiten (z.B. für Profit Center) oder nach durchgeführten Marketing-Maßnahmen (z.B. Werbeerfolgskontrollen). Solche verfeinerten Aufgliederungen nach Quellen des Marketing-Erfolgs oder -Misserfolgs bilden eine wertvolle Grundlage für die Steuerung des zukünftigen Handelns.
In jüngerer Zeit ist der Begriff der Marketing-Kontrolle so erweitert worden, dass er auch »eine Überprüfung der Adäquanz der Planungsabläufe und der Planungsgrundlagen« beinhaltet (Böcker, F. 1988, S. 29); d.h.: Nicht nur Ergebnisse werden rückblickend analysiert, sondern es erfolgt auch eine vorausschauende Überprüfung der Planungsannahmen und der im Planungsprozess erlangbaren Zusatzinformationen. Diese prozessbegleitende Prüfung (»Vorkopplung« statt nur Rückkopplung) wird manchmal auch den verschiedenen Arten von Audits begrifflich zugeordnet. So gesehen lassen sich dann Ergebniskontrollen und Audits zusammen als ein System der Überwachung bezeichnen (Köhler, R. 1993). Damit entsteht ein wechselseitiger Zusammenhang zwischen Planung und Überwachung, auf dessen Beachtung das Marketing-Management hinzuwirken hat.
6. Informationskoordination durch Marketing-Controlling
Wie aus Abb. 1 hervorgeht, ist das Marketing-Controlling mit den übrigen Managementfunktionen eng verknüpft. Es stellt eine Steuerungshilfe dar, die Planungs- und Überwachungsprozesse ebenso wie Organisations- und Führungsentscheidungen durch geeignete Informationsbereitstellung und -koordination unterstützt. Diese Aufgabe ist delegierbar und wird dann zu einer Serviceleistung für das Management. Im Grundsatz aber handelt es sich – inhaltlich gesehen – um die informationswirtschaftliche Klammer des gesamten Managementsystems. »Damit ist das Controlling ein elementarer Bestandteil der allgemeinen Management-Funktion« (Hüttner, M./Pingel, A./Schwarting, U. 1994, S. 329).
Die ursprünglichen Schwerpunkte des Marketing-Controlling lagen auf dem Gebiet der operativen Planungs- und Kontrollsysteme. Inzwischen haben das strategische Controlling zur längerfristigen Sicherung von Erfolgspotenzialen sowie die Durchführung von Audits zur vorausschauenden Überwachung des Managementkontexts erheblich an Bedeutung gewonnen (Köhler, R. 1993; Meffert, H. 1994). Die benötigten Marketing-Informationssysteme kombinieren nicht nur unternehmensinterne Daten, sondern beziehen quantitative und qualitative Angaben über das Unternehmensumfeld mit ein, insb. Daten aus der Marktforschung und Bausteine für Früherkennungssysteme.
Das Marketing-Management muss (gleich wer dann aufgrund von Delegation im Einzelnen Controllingtätigkeiten übernimmt) die Initiative zum Aufbau einer koordinierten Informationsbereitstellung ergreifen und deren Anwendung erkennbar fördern, da ohne diesen Rückhalt Controllingkonzepte leicht im Ansatz stecken bleiben.
III. Die unternehmungsintegrative Bedeutung des Marketing-Managements
Wenn – wie eingangs dargelegt – die Kernaufgabe des Marketing-Managements im Implementieren eines marktorientierten Denkansatzes besteht, so kommen grundsätzlich alle Unternehmensmitglieder als Adressaten in Betracht. Wichtige Konzepte wie »Schaffung von Kundennutzen, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung« oder »Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch Wettbewerbsstrategien« können eine Klammer zwischen der Arbeit der Unternehmensteilbereiche darstellen (wobei dann allerdings näher zu klären bleibt, welche Anforderungen hieraus konkret für die verschiedenen Organisationseinheiten entstehen).
Die Marketing-Konzeption vermag somit, sofern sie praktisch umgesetzt wird, eine integrative Wirkung innerhalb der Unternehmung zu entfalten. Dies beginnt zunächst bei Abstimmungserfordernissen innerhalb der absatzwirtschaftlichen Tätigkeitsfelder selbst. So stellt das Verkaufsmanagement, das sich auf die »Planung, Steuerung und Kontrolle des persönlichen Verkaufs« konzentriert (Goehrmann, K. E. 1984, S. 16), einen »Teilbereich des umfassenderen Marketingmanagement« dar (Tietz, B. 1976, S. 19; dazu auch Zentes, J. 1986 sowie Kotler, P./Bliemel, F. W. 2001). Das bedeutet, dass dem Außendienst z.B. Informationen über die Zielgruppenstrategien der Unternehmung und über Positionierungsmerkmale des Produktprogramms zu vermitteln sind, damit die Verkaufsargumentation mit den beschlossenen Grundsätzen der Marktbearbeitung im Einklang steht.
Wesentlich schwieriger ist es, auch die nicht unmittelbar absatzwirtschaftlich tätigen Funktionsabteilungen ausdrücklich in abnehmer- und konkurrenzbezogene Strategieentwürfe einzubinden. Dies setzt nämlich voraus, dass ein gemeinsam gültiger und akzeptierter Bezugsrahmen als Ansatzpunkt für Koordinationen gefunden werden kann. Möglichkeiten hierzu bieten die Wertkettenanalyse und Überlegungen zum Total Quality Management (TQM; Stauss, B. 1994). Beide Konzepte sehen die Gesamtheit der betrieblichen Funktionen und Ebenen als Mitwirkende bei der Bedürfnisbefriedigung von Abnehmern. Ein Instrument des TQM ist das sog. Quality Function Deployment als Untersuchungssystematik mit dem Ziel einer durchgängigen »Sicherstellung der Kundenbezogenheit in allen Phasen der Planung und Realisierung von Produkten und Dienstleistungen« (Sondermann, J. P. 1994, S. 238). »Qualität« wird dabei nicht allein und in erster Linie nach technischen Maßstäben definiert, sondern primär nach den kundenspezifischen Anforderungsmerkmalen. Wenn sich daran alle Aufgabenträger z.B. in Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung, Verkauf und Distributionslogistik ausrichten, kann das TQM als ein umfassender Ansatz der Marketing-Implementierung angesehen werden (Hilker, J. 1993). Auch die im Rahmen des sog. Reengineering stark betonte Prozessorientierung über die Funktionsbereichsgrenzen hinweg betrifft die Umsetzungsmöglichkeit von Marketing-Konzeptionen; denn der ganze Unternehmensprozess wird hier aufgefasst »als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt« (Hammer, M./Champy, J. 1994, S. 52).
In dieser gesamtunternehmerischen Sichtweise kann das Marketing-Management allerdings nicht nur die Angelegenheit einer speziellen Organisationseinheit (etwa der Marketing-Abteilung und ihrer Leitung) sein. Zum einen ist es wesentlich, dass im Top-Management eine überzeugte Haltung zur Marktorientierung besteht und von dort aus unternehmensintern vermittelt wird (Kohli, A. K./Jaworski, B. J. 1990), einschließlich grundlegender Handlungsnormen, die eine dauerhafte Akzeptierbarkeit der betrieblichen Marketing-Maßnahmen durch die Betroffenen im Unternehmensumfeld gewährleisten sollen (Dickson, P. R. 1994). Zum anderen sind Verantwortungsträger aus den verschiedenen Stufen der betrieblichen Wertkette in den Prozess des Marketing-Managements mit einzubeziehen, sodass sie die marktbezogenen Steuerungsgrundsätze in ihre Arbeitsgebiete übertragen. Kotler schlägt dazu die Bildung einer Task Force vor. »The task force should include the CEO, and the vice presidents of sales, R&D, purchasing, manufacturing, finance, personell, and a few other key individuals« (Kotler, P. 1994, S. 736).
Marktorientierung soll auf diese Weise durchgängig eingebracht, zugleich aber mit den Zielen und Handlungsbedingungen aller Aufgabengebiete in der Unternehmung abgestimmt werden. In diesem Sinn wirken dann die Funktionsinhalte des Marketing-Managements unternehmensintegrativ, ohne jedoch einseitig zu überwiegen. Fritz hat anhand empirischer Untersuchungen zeigen können, dass eine so verstandene pluralistische Managementkonzeption am meisten Erfolg versprechend ist (Fritz, W. 1992).
IV. Verantwortungsträger und Ebenen des Marketing-Managements
»Management« ist in II. und III. vorwiegend als Funktion dargestellt worden. Der Begriff hat aber auch eine institutionelle Bedeutung. »Unter Management als Institution wird der Personenkreis verstanden, dem die Ausübung der oben genannten Managementaufgaben (Managementfunktionen) obliegt« (Staehle, W. H. 1991, S. 82). Mitunter gilt die Anweisungsbefugnis als ein Kriterium der Zugehörigkeit zum Management (Steinmann, H./Schreyögg, G. 2005), womit der Kreis der gemeinten Personen bewusst über mehrere Organisationsebenen hinweg sehr weit gezogen wird und im Übrigen leitend tätige Kapitaleigner ebenso einschließt wie angestellte Anweisungsberechtigte ohne Beteiligung am Unternehmenskapital.
Im Marketing-Bereich kennt der praktische Sprachgebrauch eine recht vielfältige Verwendung des Ausdrucks »Manager«, was z.T. auf die starke Prägung dieses Aufgabengebiets durch amerikanische Bezeichnungen zurückgeht. Mit »Marketing-Manager« ist oft dasselbe gemeint wie mit »Marketing-Leiter« oder »Marketing-Direktor«, beispielsweise verstanden als »der Stelleninhaber ?, dem im Sinne einer marktgerichteten Unternehmenspolitik die Gesamtzuständigkeit für die Erarbeitung von Zielen, Strategien und Programmen zur Markterschließung obliegt. Er entwickelt die konzeptionellen Grundsätze der Absatzpolitik« (Heidrick and Struggles, 1985, S. 2). Empirische Daten zeigen, dass der Marketing-Leiter in Unternehmungen überwiegend der 2. (Hauptabteilungs-)Ebene angehört, mitunter aber auch darüber (Geschäftsleitungsebene) oder darunter (3. Ebene, d.h. Abteilungsleitung) angesiedelt ist (Heidrick and Struggles, 1985).
Die Bildung objektorientierter Organisationseinheiten hat es mit sich gebracht, dass auch Unternehmensmitglieder, die dem Marketing- bzw. dem Vertriebs- oder Verkaufsleiter nachgeordnet sind, die Positionsbezeichnung »Manager« tragen. Produktmanager oder Brand Manager, Kundengruppenmanager, Key-Account-Manager sowie Projektmanager für befristete absatzwirtschaftliche Vorhaben sind die geläufigsten Fälle. Daraus wird deutlich, dass ein Marketing-Management als Institution insb. in größeren Unternehmungen auf mehreren organisatorischen Stufen zugleich vorzufinden ist; allerdings mit sehr unterschiedlich weit oder eng gefassten (bzw. nur partiellen) Managementfunktionen. Es kommt vor, dass sogar Mitarbeiter, die in der Stabsposition ausschließlich Planungsaufgaben wahrnehmen, mit dem Ausdruck »Manager« belegt werden, z.B. ein »Junior Product Manager«. Berechtigterweise wird man aber nur dann von einer Zugehörigkeit zum Marketing-Management im (weiten) institutionellen Sinn sprechen können, wenn gewisse Weisungsbefugnisse und somit eine Führungsrolle gegeben sind.
Werden die Managementfunktionen zwischen mehreren Personen verschiedener Ebenen geteilt, so stellt sich die Frage nach dem Ausmaß der Dezentralisierung (bzw. Delegation) oder Zentralisierung. Sowohl die Größe der Unternehmung als auch grundsätzliche Auffassungen vom Führungsstil spielen dabei eine Rolle. In Unternehmungen mit zahlreichen Mitarbeitern und vielfältigen Produkt-Markt-Beziehungen bleibt dem Marketing-Direktor kein anderer Weg als die Delegation von Managementbefugnissen auf Mitarbeiter, sei es objektbezogen (wie bei einem Produktgruppenmanager) oder funktionsorientiert (wie bei einem Werbeleiter). Es hängt jedoch vom Führungsstil mit ab, wie eng oder weit diese Übertragung von Verantwortlichkeit abgegrenzt wird. Ist es ein stilprägendes Merkmal, Motivation durch weitgehende Eigenständigkeit des Tätigkeitsfeldes erzeugen zu wollen, so werden im definierten Gegenstandsbereich sowohl Planungs- und Überwachungs- als auch gewisse Organisations- und Führungskompetenzen delegiert. Beispielsweise kommt dann einem regionalen Gebietsleiter eine unternehmerische Rolle speziell in seinem Teilmarkt zu, wobei hierfür aus Sicht der Gesamtunternehmung manchmal der Ausdruck »Intrapreneur« Verwendung findet (dazu z.B. Reuter, E. 1993). Die Einführung des Produktmanager-Systems bei Procter & Gamble um 1930 war ursprünglich von ähnlichen Überlegungen zum internen Wettbewerb zwischen mehreren Quasi-Unternehmern geleitet. Besondere Bedeutung gewinnen derartige Gesichtspunkte bei international tätigen Unternehmungen im Hinblick auf das Ausmaß der Eigenständigkeit ausländischer Tochtergesellschaften. Hierbei hängt es sehr stark von der internationalen Standardisierungsmöglichkeit einer Marketing-Strategie vs. länderspezifischen Anpassungserfordernissen ab, inwieweit Autonomie auf Marketing-Manager in den einzelnen Auslandsmärkten übertragen werden kann (Ghoshal, S./Nohria, N. 1993).
Ein verhältnismäßig neuer Aspekt – der oben unter III. anklang – ist es schließlich, dass inhaltliche Aufgaben des Marketing-Managements teilweise auch auf Unternehmensmitglieder übergehen können, die formal nicht ständig einer absatzwirtschaftlichen Organisationseinheit angehören. Dies ist der Fall, wenn aus verschiedenen Funktionsbereichen zusammengesetzte Teams tätig werden, um marktbezogene Konzeptionen in einer unternehmensintegrativen Weise zu entwickeln und umzusetzen. Innovationsteams sind dafür ein Beispiel. Zusammengesetzt etwa aus Repräsentanten von Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung, Finanzwirtschaft und Marketing, nimmt die Arbeitsgruppe Planungs-, Organisations-, Führungs- und Überwachungsaufgaben für die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes wahr. Damit ist sie als Ganzes an einem Problemausschnitt des Marketing-Managements beteiligt. Ähnliches kann für Gremien gelten, die ein Beziehungsmanagement in der Zusammenarbeit mit wichtigen Kunden verwirklichen sollen. Je mehr Aufgaben von klassischen Funktionsbereichsstellen oder -abteilungen aus Gründen einer kundenorientierten Abstimmung auf funktionsübergreifende Gruppen verlagert werden, desto eher sind manche Hierarchieebenen in einer zuvor mehrstufigen festen Marketing-Organisation entbehrlich. Das Schlagwort vom »Lean Management« (dazu beispielsweise Hofmaier, R. 1993) betrifft u.a. solche neuen institutionellen Verteilungen der Marketing-Managementfunktionen.
Literatur:
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Belz, C. : Realisierung des Marketing, Bd. 1 u. Bd. 2, Savosa et al. 1986
Berndt, R. : Marketing, Bd. 3: Marketing-Management, Berlin et al. 1991
Berndt, R. : Marketing, Bd. 3: Marketing-Management, 2. A., Berlin et al. 1995
Berndt, R./Fantapié Altobelli, C./Sander, M. : Internationales Marketing-Management, 2. A., Berlin et al. 2003
Böcker, F. : Marketing-Kontrolle, Stuttgart et al. 1988
Böhler, H. : Marketing-Management und Unternehmensführung, Stuttgart 2002
Böhler, H./Gottschlich, W. : Strategisches Marketing und strategische Unternehmensführung, in: WISU, 1985, S. 247 – 252
Böhler, H./Scigliano, D. : Marketing-Management, Stuttgart 2005
Bonoma, T. V./Kosnik, T. J. : Marketing Management, Homewood/Ill. et al. 1990
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Dickson, P. R. : Marketing Management, Fort Worth/TX et al. 1994
Diller, H. : Marketingplanung, München 1980
Fritz, W. : Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, Stuttgart 1992
Ghoshal, S./Nohria, N. : Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations, in: SMR, No. 2/1993, S. 23 – 35
Goehrmann, K. E. : Verkaufsmanagement, Stuttgart et al. 1984
Hammer, M./Champty, J. : Business Reengineering, Frankfurt a.M. et al. 1994
Hecking-Binder, E. E. : Führungsmodelle und Marketingorganisation, Wiesbaden 1974
Heidrick and Struggles, : Der Marketing-Leiter in Deutschland, Düsseldorf 1985
Hermanns, A./Wißmeier, U. K. : Internationales Marketing-Management, München 1995
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