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Koordination
Inhaltsübersicht
I. Funktion und Begriff
II. Bedeutung für das Controlling
III. Koordinationsstrukturen
IV. Koordinationsinstrumente
I. Funktion und Begriff
Management, als zielorientiertes Handeln verstanden, wählt in jedem Zeitpunkt aus einer Menge alternativer Handlungsmöglichkeiten genau eine aus und gibt damit die übrigen unwiderruflich auf. Die meisten Handlungen sind habituell bestimmt und kommen dem Handelnden nicht zum Bewusstsein. Der bewussten Wahl einer Handlung, d.h. einer Entscheidung, geht stets eine mehr oder weniger umfassende Abwägung der alternativen Konsequenzen im Lichte der Präferenzen des Entscheiders voraus. Entscheidungen können zwar isoliert für sich getroffen werden, ihre Wirkungen sind aber interdependent.
1. Handlungsinterdependenzen
Entscheidungsinterdependenzen können z.B. darin bestehen, dass die Alternativenmenge einer Entscheidung von anderen Entscheidungen abhängt. Man kann z.B. nur verkaufen, was auch produziert wurde; verschiedene Entscheidungen können um beschränkte Mittel oder Kapazitäten konkurrieren; für eine Entscheidung eingesetzte Mittel sind für die anderen verloren und schränken deren Alternativenmenge ein. Laux/Liermann (Laux, H./Liermann, F. 1997, S. 195ff) bezeichnen die Interdependenz der Alternativenmengen verschiedener Entscheidungen als Restriktionsverbund. Auch Entscheidungen mit unabhängigen Alternativenmengen können interdependente Wirkungen auf das Ergebnis haben (Zielinterdependenz). Zielinterdependenzen treten z.B. bei bedarfsmengenabhängigen Beschaffungspreisen von Gütern auf, die von mehreren Handlungen benötigt werden. Man spricht dann auch von Ressourcenverbund oder Mittelinterdependenz. Ein Ressourcenverbund kann zugleich als Restriktionsverbund in Erscheinung treten. Unter Ungewissheit entsteht Zielinterdependenz auch durch Korrelation der Erfolge verschiedener Handlungen (Risikoverbund, Laux, H./Liermann, F. 1997, S. 196). Sie kann das Risiko reduzieren oder auch erhöhen. Risikointerdependenz kann auch die Alternativenmengen betreffen und damit als Restriktionsverbund erscheinen. a) Dynamische Interdependenz
Interdependenzen bestehen auch zwischen Handlungen verschiedener Zeitpunkte. Frühere Entscheidungen beeinflussen die Ausgangsbedingungen der späteren. Rationale Entscheider berücksichtigen diese Nachwirkungen. Dadurch kommt es zu gegenseitiger Abhängigkeit der Entscheidungen verschiedener Zeitpunkte, zu der für Entscheidungsprozesse charakteristischen dynamischen Interdependenz. Um dynamische Interdependenzen zu berücksichtigen, ist auf jeder Stufe des Prozesses zu bedenken, wie sich die Alternativen auf die Ausgangsbedingungen der folgenden Stufe auswirken und zu antizipieren, wie die Entscheidung der Folgestufe auf die alternativen Ausgangsbedingungen reagiert. Dieses Vorausdenken ist fortzusetzen, bis die Entscheidung einer Folgestufe ohne Beachtung weiterer Nachwirkungen allein in Abhängigkeit von ihrem Ausgangszustand bestimmbar ist. Rückwärts schreitend lässt sich dann die anstehende Entscheidung erster Stufe bestimmen. ( „ Look ahead and reason back “ , Dixit, A.K./Nalebuff, B.J. 1991, S. 34ff). Dieses Vorgehen kann als Entscheidungsbaum abgebildet werden und auch zufallsabhängige exogene Einflüsse einbeziehen. Mit der Optimierung von dynamischen Entscheidungsprozessen befasst sich speziell die Kontrolltheorie. b) Strategische Interdependenz
Interdependenzen bestehen nicht nur zwischen Handlungen desselben Entscheiders, sondern auch zwischen Handlungen verschiedener Entscheider, die jeweils eigene Ziele verfolgen. In diesem Fall spricht man von strategischen Interdependenzen. Sie sind Gegenstand der Spieltheorie. Ähnlich wie bei den dynamischen Interdependenzen wird ein rationaler Entscheider nach der Regel: „ Look ahead and reason back “ verfahren und unterstellen, dass auch die anderen als rationale Entscheider strategisch vorausdenken. An die Stelle des Entscheidungsbaums tritt der Spielbaum (vgl. Dixit, A.K./Nalebuff, B.J. 1991, S. 34 ff.).
2. Simultanplanungsmodelle
Im Prinzip lassen sich Interdependenzen von Entscheidungen in simultanen Planungsmodellen berücksichtigen. Die mathematische Programmierung kann die Aktivitätsniveaus zahlreicher verschiedener Prozesse unter linearen oder nicht linearen Restriktionen simultan optimieren. In den 1960er-Jahren hat die Betriebswirtschaftslehre umfangreiche Modelle dieser Art entworfen, um die wichtigsten Interdependenzen zwischen den Handlungen verschiedener betrieblicher Bereiche zu erfassen. Große praktische Bedeutung hat dieser Ansatz zur Bewältigung von Interdependenzen aber nicht erlangt, wohl weil er die Informationsprobleme in Organisationen, insbesondere auch Informationsasymmetrien, vernachlässigt.
3. Modularisierung der Managementaufgaben
Obige Skizze der entscheidungsrelevanten Handlungsinterdependenzen macht klar, wie aussichtslos es ist, sie in einem Simultanmodell erfassen zu wollen. Jedes Rationalmodell kann nur Teilaspekte des wirklichen Problems erfassen. Das folgt allein schon daraus, dass die Gestaltung eines umfassenden Modells zu Zwecken der Entscheidungsunterstützung selbst Entscheidungen erfordert, die mit den Objektentscheidungen zusammenhängen und somit Teil des zu modellierenden Problemlösungsprozesses wären. Die Forderung nach einem vollständigen Rationalmodell führt also in einen infiniten Regress. Praktisch lässt sich Managementhandeln also nur partiell rational bestimmen. Das Management muss also seine komplexe Gesamtaufgabe aufspalten und auf vereinfachte, überschaubare Teilsysteme reduzieren. Zusammenhänge zwischen den Teilsystemen, die nicht gänzlich unbeachtet bleiben sollen, sind korrespondierend im einen Teilsystem als Einflussgrößen (System-Inputs), im anderen als Auswirkungen (System-Outputs) zu erfassen.
4. Begriff
Koordination wird in der Betriebswirtschaftslehre üblicherweise als „ das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel “ (Frese, E. 1998, S. 69) verstanden. Darüber hinaus kann Koordination aber auch ohne übergeordnetes Ziel zwischen ursprünglich unverbundenen Handlungssystemen entstehen und ein neues, umfassenderes System erzeugen. Im Folgenden meine Koordination die Koppelung von Handlungssystemen durch korrespondierende System-Inputs und -outputs. Koordination gestaltet und verwaltet also die Schnittstellen zwischen Handlungsteilsystemen. Die Abgrenzung der Teilsysteme ist ihr vorgegeben. Anders ausgedrückt, besteht das Problem der Koordination darin, die externen Effekte jedes Teilsystems auf die anderen zu internalisieren.
Die Teilsysteme können den üblichen Organisationstypen entsprechend gebildet oder feiner aufgegliedert sein. Die Zuordnung der Teilaufgaben zu Stellen beeinflusst die vorzusehenden Informations- und Berichtsaktivitäten. Koordination kann durch generelle Regelungen oder fallweise ( „ systembildend “ bzw. „ systemkoppelnd “ im Sinne von Horváth, P. 1998, S. 120 ff.) erfolgen.
II. Bedeutung für das Controlling
Die Koordination spielt auch eine zentrale Rolle in der Debatte um Konzept und Abgrenzung des Controllings die nicht nur sinnvolle Ausbildungsinhalte für das Fach, sondern auch den spezifischen Aspekt einer Controllingforschung identifizieren will. Die Vertreter des „ koordinationsorientierten Controllingkonzepts “ (vgl. z.B. Horváth, P. 1998 und 1. Aufl. 1979, Küpper, H.-U. 1988, 1995; Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. 1990; kritisch: Weber, J./Schäffer, U. 2000) sehen die zentrale Aufgabe des Controllings in der Koordination des gesamten Führungssystems der Unternehmung. Stellt man auf die entscheidungstheoretische Problemstruktur ab und fasst Management als intendiert-rationales Handeln bei positiven Informationskosten, begrenzten Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungsmöglichkeiten auf, dann kann die notwendige Aufteilung des Managementhandelns teilsystemübergreifende Handlungsinterdependenzen nur durch Koordination bewältigen. Controllingforschung untersucht dann, wie und inwieweit Koordination intendierte Rationalität des Managements verwirklichen kann (vgl. auch Weber, J./Schäffer, U. 1999) und wie ihr Erfolg von der Teilsystemstruktur abhängt.
III. Koordinationsstrukturen
Kommt Koordination ungesteuert zwischen ursprünglich unverbundenen Systemen (bottom-up) zustande, so spricht man von Selbstabstimmung. Wird sie planmäßig in einem übergeordneten Interesse organisiert, so liegt hierarchische Koordination vor.
1. Selbstabstimmung
Bei Selbstabstimmung passen verschiedene Entscheider ihre interdependenten Handlungen so aneinander an, dass sich die gegenseitigen Erwartungen bestätigen und keiner der Beteiligten sich durch einseitiges Abweichen von der so angepassten Handlungsweise besser stellen kann. Selbstabstimmung führt also zu einem Gleichgewicht, keineswegs aber immer zu einer effizienten Handlungsweise in dem Sinne, dass keine andere Kombination von Handlungen es ermöglichte, mindestens einen der Beteiligten besser, ohne die übrigen schlechter zu stellen (Pareto-Optimalität). Dies belegen Situationen, die formal dem Gefangenen-Dilemma entsprechen, z.B. das Trittbrettfahrerproblem in Teams, das Cournot-Oligopol oder das Problem innerbetrieblicher Verrechnungspreise bei monopolistischem Verhalten des liefernden Bereichs. Dennoch kann Selbstabstimmung nach Berücksichtigung von Koordinationskosten sich als überlegene Koordinationsform erweisen.
2. Hierarchische Koordination
Bei hierarchischer Koordination koordiniert eine Stelle verschiedene Handlungssysteme im Sinne übergeordneter Ziele. Hierarchische Koordination kann rein sachliche Koordination sein oder auch personelle Koordination umfassen. Sachliche Koordination setzt voraus, dass alle Teilsysteme die übergeordneten Ziele übernehmen und die Koordinationsstelle über die gesamte relevante Information verfügen kann. Sie sorgt dafür, dass jedes Teilsystem über die Auswirkungen der Entscheidungen der anderen informiert ist und die Auswirkungen der eigenen Entscheidungen auf die anderen beachtet. Die Koordination eines Entscheidungsprozesses ist stets hierarchische Koordination. Instrumente sachlicher Koordination sind Datenintegration und aufeinander abgestimmte sowie an den übergeordneten Zielen ausgerichtete Formulierung der Teil-Entscheidungsprobleme.
Personelle Koordination wird erforderlich, wenn das Management auf mehrere Entscheider aufgeteilt ist. Dann bestehen im allgemeinen Zielkonflikte zwischen den Entscheidern, und die Koordinationsstelle kann nicht mehr ohne weiteres über die gesamte relevante Information verfügen (Informationsasymmetrie). Die Koordinationsstelle kann selbst einen Teil der Sachentscheidungen treffen oder sich auf die Koordinationsaufgabe beschränken. Ein umfassendes, formalisiertes Konzept optimierender hierarchischer Koordination entwickelt Schneeweiss (Schneeweiss, C. 1999).
IV. Koordinationsinstrumente
1. Planung und Budgetierung
Das System der Unternehmensplanung ist hierarchisch koordiniert und umfasst mehrere Planungsebenen: Strategische Planung, Programmplanung, Budgetierung und operative Planung (Integration der Planung, vgl. auch Anthony, R.N. 1988). Strategische Planung und Programmplanung sind nicht direkt maßnahmenbezogen, sie dienen der Orientierung und Koordination der hierarchisch untergeordneten Budgetierung. Die Budgetierung hingegen dient der Koordination der operativen Maßnahmen. Budgets bestehen nicht aus Handlungsanweisungen, sondern aus zu erreichenden Zielen und Mittelzuweisungen für die Teilbereiche; Mittelzuweisungen eines Bereichs bedingen Zielvorgaben anderer Bereiche. Die Wahl der Handlungen bleibt dem Teilbereichsmanagement überlassen. Die Budgetierung definiert Ziele meist in Form monetärer Erfolgsmaße (Umsätze, Kosten, Deckungsbeiträge). Auch relative Kennzahlen, z.B. RoI, werden verwendet. Das zu erreichende Zielniveau eines Bereiches kann von Entscheidungen anderer abhängig vorgegeben werden (flexible Budgetierung). Damit verlangt man von dem Bereich, seine Handlungen an die anderer Bereiche anzupassen, überträgt ihm also Aufgaben laufender Koordination. In der Praxis beobachtet man einen Trend zu mehrdimensionalen Zielvorgaben. Sie sollen verhindern, dass Fokussierung der Aufmerksamkeit auf aggregierte finanzwirtschaftliche Zielgrößen das Management dazu verführt, auf Kosten künftiger Erfolgspotenziale zu wirtschaften. Allen Bemühungen um eine Investitionstheoretische Kostenrechnung zum Trotz gelingt es bisher nämlich nicht, den Zukunftserfolg in einer aggregierten finanzwirtschaftlichen Maßgröße adäquat zu erfassen. Die Balanced Scorecard versucht daher, das Zielsystem der Unternehmung sowie daraus abgeleitet die Teilbereichsziele mehrdimensional so vorzugeben, dass die gegenwärtigen Entscheidungen nicht unbemerkt auf Kosten der zukünftigen Potenziale gehen können. Sie stellt insofern ein Instrument zeitlicher und damit hierarchischer Koordination dar.
Der Prozess der Budgetierung selbst bedarf der Koordination durch eine zentrale Stelle. Diese Aufgabe zählt zu den Kernaufgaben des Controllings. Naturgemäß ist die Zentrale über die Situation der Teilbereiche schlechter informiert als die Teilbereiche und daher auf deren Mitwirkung angewiesen (partizipative Budgetierung). Daraus entstehen auch bei der Budgetierung Probleme personeller Koordination. Geheime Leistungsreserven (organizational slack), einmal aufgedeckt, sind für immer bekannt. Ein Teilbereich wird sie daher nur aufdecken, wenn er dies für dynamisch optimal hält (ratchet effect).
2. Kostenverrechnung und Verrechnungspreise
Die Idee der pretialen Lenkung stand schon am Anfang des vorigen Jahrhunderts im Mittelpunkt des Interesses der Betriebswirtschaftslehre. Man identifizierte wirtschaftliche Abwägung geradezu mit dem Kostenkalkül, der die Alternativen in einem offenen Entscheidungsfeld, einem Partialkalkül bewertet. Wirkungen jenseits des Entscheidungsfelds einer Teilentscheidung erfasst der Kostenkalkül als bewerteten Güterverzehr; Gewinneinbußen, die eine Teilentscheidung außerhalb der Reichweite des ihr zugrunde liegenden Kalküls auch nach optimaler Anpassung der anderen Entscheidungen erzwingt, sind als Opportunitätskosten zu erfassen. Der Kostenkalkül ist somit paradigmatisch für eine verteilte Lösung der Managementaufgabe mittels koordinierter Teilentscheidungen (vgl. Schneeweiss, C. 1999, S. 235 ff.). Man hat gegen diesen sog. „ wertmäßigen “ Kostenkalkül oft das Dilemma der Opportunitätskosten ins Feld geführt, die erst zusammen mit der Lösung des Entscheidungsproblems bekannt seien. Das ist jedoch kein universell gültiges Argument gegen Kostenbewertung als Koordinationsinstrument. Wie eine Betrachtung des Simplexalgorithmus der linearen Optimierung zeigt, kann eine Bewertung auch mit den nicht-optimalen Schattenpreisen die zu der besten jeweils bekannten Basislösung gehören, den Weg zu effizienzverbessernden Entscheidungen weisen. Koordination auf dieser Grundlage wird zwar bei rasch sich ändernden Daten niemals Zeit genug haben, das Optimum zu erreichen, kann aber die Richtung zeigen, in der Verbesserungen der besten aktuell bekannten Lösung zu finden sind.
Die Verrechnung von Kosten wirkt nicht nur entscheidungsunterstützend als Information zu Zwecken sachlicher Koordination, sondern betrifft auch den persönlichen Nutzen der Manager, wenn die Kosten Vergütung oder Leistungsbeurteilung beeinflussen. Es kommt dann zu Zielinkongruenz zwischen Organisation und Manager, sodass ein Problem personeller Koordination entsteht, wenn Informationsasymmetrie eine Rolle spielt. Die damit verbundenen Probleme werden auf der Grundlage der Agency-Theory analysiert (vgl. Wagenhofer, A. 1999 m.w.N.).
Pretiale Lenkung ist nicht mit Koordination der Handlungen autonomer Wirtschaftssubjekte durch den Marktmechanismus zu verwechseln. Organisatorische Einbindung der Akteure mag Beeinträchtigungen des Marktmechanismus beseitigen: z.B. kann sie u.U. das für das Auffinden einer effizienten Allokation erforderliche Preisnehmerverhalten erzwingen oder Externe Effekte durch Kostenverrechnung internalisieren. Die Effizienz pretialer Lenkung hängt von der Verteilung von Entscheidungs- und Verfügungsrechten ab, die sich innerhalb einer Organisation planmäßig gestalten lässt. Organisatorisch geregelte pretiale Lenkung und Kostenverrechnung sind auch Instrumente des Konzerncontrollings. Bei international tätigen Konzernen haben sie Einflüssen von Devisenkontrollen und Besteuerung Rechnung zu tragen.
3. Anreizsysteme
Anreizsysteme dienen der personellen Koordination. Sie basieren auf der Annahme, dass jeder Entscheider im eigenen Interesse handelt und gestalten daher die Handlungskonsequenzen für den einzelnen Manager, insbesondere Vergütung und Beförderungsaussichten im Hinblick auf die Koordination. Für jeden einzelnen der zu koordinierenden Manager ist die aus seiner Sicht optimale ( „ anreizkompatible “ ) Handlungsweise in Abhängigkeit von den zu gestaltenden Bedingungen zu antizipieren. Die Bedingungen sind so zu gestalten, dass die anreizkompatiblen Handlungen (nach Berücksichtigung der mit den Bedingungen verbundenen Kosten) optimal im Sinne der übergeordneten Ziele ausfallen. Anreizsysteme machen die Vergütung jedes Managers von einem Leistungsmaß abhängig. Leistungsmaß und Vergütungsfunktion sollen Zielkongruenz zwischen Manager und Organisation herstellen. Soll ein Manager z.B. Investitionsentscheidungen treffen, so kann der Residualgewinn als Performancemaß den Einfluss abweichender Zeitpräferenzen des Managers unter bestimmten Bedingungen ausschalten (Wagenhofer, A. 1999 m.w.N.). Im Interesse der Effizienz sollten Performancemaße auf Signalen aufbauen, die informativ für den Einsatz des Managers sind (Informativeness-Prinzip, Budde, J. 2000 m.w.N.). Damit werden das Verantwortungsprinzip verallgemeinert und die Einbeziehung von Benchmarking-Ergebnissen in Performancemaße begründet.
Literatur:
Anthony, Robert N. : The Management Control Function, Boston 1988
Budde, Jörg : Effizienz betrieblicher Informationssysteme, Wiesbaden 2000
Dixit, Avinash K./Nalebuff, Barry J. : Thinking Strategically – The Competitive Edge in Business, Politics, and Every Day Life, New York – London 1991
Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Interne Unternehmensrechnung, Berlin et al., 4. A., 2000
Frese, Erich : Grundlagen der Organisation, Wiesbaden, 7. A., 1998
Horváth, Péter : Controlling, München, 7. A., 1998
Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert : Organisation, Berlin et al., 3. A., 1993
Küpper, Hans-Ulrich : Controlling, Stuttgart 1995
Küpper, Hans-Ulrich : Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling, in: Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, hrsg. v. Lücke, Wolfgang, Wiesbaden 1988, S. 43 – 59
Küpper, Hans-Ulrich/Weber, Jürgen/Zünd, André : Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 60, H. 3/1990, S. 281 – 293
Laux, Helmut/Liermann, Felix : Grundlagen der Organisation, Berlin et al., 4. A., 1997
Rogerson, William : Intertemporal Cost Allocation and Managerial Incentives, in: Journal of Political Economy, Jg. 105, 1997, S. 770 – 795
Schneeweiss, Christoph : Hierarchies in Distributed Decision Making, Berlin et al. 1999
Wagenhofer, Alfred : Anreizkompatible Gestaltung des Rechnungswesens, in: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, hrsg. v. Buehler, Wolfgang/Siegert, Theo, Stuttgart 1999, S. 183 – 205
Wagenhofer, Alfred : Accrual-Based Compensation and Investment Decisions, in: Working Paper, Univ. of Graz, Austria, 1999
Wagenhofer, Alfred/Riegler, Christian : Gewinnabhängige Managemententlohnung und Investitionsanreize, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, H. 1/1999, S. 70 – 90
Weber, Jürgen/Schäffer, Utz : Controlling als Koordinationsfunktion?, in: Kostenrechnungspraxis, Jg. 44, H. 2/2000, S. 109 – 118
Weber, Jürgen/Schäffer, Utz : Sicherstellung der Rationalität von Führung als Funktion des Controlling, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 59, H. 6/1999, S. 731 – 746
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