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Marketing
Inhaltsübersicht
I. Gegenstand, Abgrenzung und Formen des Marketing
II. Informations- und Verhaltensgrundlagen des Marketing
III. Strategisches Marketing
IV. Operatives Marketing
V. Implementierung des Marketing
I. Gegenstand, Abgrenzung und Formen des Marketing
Marketing ist ein aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch übernommener Begriff für die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf aktuelle und potenzielle Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse (Meffert, H. 1986). Ausgehend von dieser klassischen Definition des Marketing hat sich heute eine generische und weitere Fassung des Marketing-Begriffes durchgesetzt (Kotler, P. 1972). Marketing bezieht sich dabei auf alle Arten von Austauschprozessen zwischen mindestens zwei Parteien. Neben dem klassischen Konsumgütermarketing, dem Investitionsgütermarketing und dem Dienstleistungsmarketing werden unter dem generischen Marketing-Konzept auch Austauschprozesse zwischen nicht kommerziellen Organisationen und Individuen subsumiert (Kotler, P. 1994). Diese erweiterte Fassung führt zu einem universellen Konzept der Marktbeeinflussung und zu einem Verständnis des Marketing als Sozialtechnik (Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. 1991).
Vor diesem Hintergrund lassen sich in der noch jungen Geschichte des Marketing verschiedene Entwicklungsstufen abgrenzen (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Entwicklungsstufen des Marketing
Ausgehend von der klassischen Absatzpolitik als Entwicklung, Vergleich, Entscheidung und Durchsetzung der auf den Absatzmarkt gerichteten Handlungsalternativen (Meffert, H. 1986) hat sich der inhaltliche Fokus des Marketing sukzessiv von der reinen Distributionsorientierung über eine Verbraucher- und Handelsorientierung sowie Wettbewerbsorientierung hin zu einer Gesellschafts- bzw. Umweltausrichtung erweitert (Raffée, H. 1979; Meffert, H./Kirchgeorg, M. 1993). Parallel dazu entwickelte sich das Anspruchsspektrum des Marketing ausgehend vom Grundgedanken einer betrieblichen Engpassfunktion über die Betonung der Führungsfunktion hin zu einem strategischen Managementkonzept (vgl. zu dieser Entwicklung z.B. Wiedmann, K.-P. 1993). In seiner aktuellen Interpretation versteht sich das Marketing als duales Konzept der marktorientierten Führung.
Die skizzierte Entwicklung fand in entsprechenden Anpassungen bzw. Neufassungen des Marketing-Begriffes ihren Niederschlag. Abb. 2 zeigt den Wandel bei der Interpretation des Marketing-Begriffes im Zeitablauf. Ausgehend von einer funktionalen Interpretation sind über die Konsumenten- und Wettbewerbsorientierung das Management von Austauschprozessen i.S.v. Markttransaktionen und das Management von Beziehungen mit Marktpartnern, Mitarbeitern und Anteilseignern sowie externen Anspruchsgruppen als zentraler Fokus des Marketing-Verständnisses in die Diskussion eingebracht worden. Bemerkenswert ist dabei der aktuelle Wechsel von einem eher aktionsbezogenen, instrumentellen Beeinflussungsmanagement zu einem interaktionsbezogenen, prozessualen Management von Geschäftsbeziehungen (Diller, H./Kusterer, M. 1988).
Abb. 2: Wandel der Interpretation des Marketing
Das duale Konzept spiegelt sich in zwei Teilbereichen wider: Zum einen kommt dem funktionalen Kern des Marketing, d.h. dem Absatzbereich, die Rolle einer gleichberechtigten Unternehmensfunktion zu. Zum anderen wird mit dem Marketing ein Leitkonzept der Unternehmensführung verbunden, welches im Spannungsfeld zwischen Konsumenten, Handel und Wettbewerbern eine marktorientierte Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche i.S.v. »shared values« sicherstellen soll. Das gesamte Geschäftssystem ist in funktionsübergreifender Weise auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden auszurichten. Im Wettbewerb ist das Leistungsangebot so zu gestalten, dass der Kunde es besser beurteilt als das der Konkurrenten, d.h. es müssen »komparative Wettbewerbsvorteile« (Backhaus, K. 1992) vorhanden sein. Solche Vorteile begründen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung einerseits sowie eine entsprechende Erreichung ökonomischer Ziele des Anbieters andererseits. In diesem Sinne ist die Marketing-Philosophie zu verstehen.
Für das duale Verständnis des Marketing sind acht Merkmale charakteristisch: Neben dem Philosophieaspekt kommt der Verhaltensaspekt des Marketing in der ständigen Erfassung und Analyse der für das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen (Kunden, Absatzmittler, Wettbewerber, Staat, Gesellschaft) zum Ausdruck. Die sich daraus ergebende verhaltenswissenschaftliche Orientierung bedingt eine interdisziplinäre Ausrichtung des Marketing. Der Informationsaspekt bezieht sich auf das Erkennen von Marktchancen und -risiken, insb. die schöpferische Marktsuche und -erschließung. Hierzu gehört vor allem die planmäßige Erforschung der Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie der allgemeinen Öffentlichkeit. Der Strategieaspekt des Marketing konkretisiert sich in der Festlegung marktorientierter Unternehmensziele und Marketing-Strategien, die den Entwurf eines langfristigen, auf Marktteilnehmer und Anspruchsgruppen ausgerichteten Verhaltensplans sowie die Akzentuierung bei der Auswahl und Bearbeitung von Märkten kennzeichnen (Becker, J. 1993).
Der Aktionsaspekt stellt die konsequente Fortsetzung des Strategieaspektes auf der operativen Maßnahmenebene dar. Er beschreibt den zieladäquaten und aufeinander abgestimmten Einsatz von Marketing-Instrumenten. Ein in diesem Sinne integriertes Marketing-Mix dient der planmäßigen Gestaltung des Marktes durch systematische Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Diese Zielgruppen sind Ausdruck des Segmentierungsaspektes, welcher die Zerlegung des Gesamtmarktes in Teilsegmente und eine den Unternehmenszielen entsprechende, intensitätsmäßig abgestufte Marktbearbeitung kennzeichnet. Der Implementierungs- und Koordinationsaspekt weist auf die Verankerung aller marktgerichteten Aktivitäten in der Unternehmensorganisation hin. Die gesellschaftlich verantwortungsvolle Einordnung der Marketing-Entscheidungen in größere soziale und ökologische Systeme beschreibt schließlich den Sozial- und Ökologieaspekt des Marketing (Dawson, L. M. 1969; Fessler, E. 1989; Raffée, H. 1979; Wiedmann, K.-P. 1993). Dieser Aspekt hat zu einer Vertiefung der Marketing-Inhalte i.S.d. »Deepening« geführt. So fordern beispielsweise Ansätze wie das Makromarketing, das Social Marketing oder das Öko-Marketing eine Überwindung des primär gewinn- und rentabilitätsdominanten Marketing-Verständnisses durch die Erweiterung unternehmerischer Zielinhalte um humane, ethische und ökologische Maßstäbe (Hansen, U. 1991; Smith, N. C./Quelch, J. A. 1993). Darüber hinaus kennzeichnet der Sozial- und Ökologieaspekt die Ausweitung des Gegenstandsbereiches des Marketing auf nicht kommerzielle Transaktionen i.S.d. »Broadening« (Kotler, P. 1984).
Diese erweiterte Sichtweise der marktorientierten Führung führt zur Vision des »totalen Marketing« (Kotler, P. 1992), indem zur Sicherung und Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen alle Marktpartner im Beschaffungs- und Absatzbereich sowie die Koalitionspartner und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen unter dem Aspekt der marktorientierten Führung einbezogen werden (vgl. Abb. 3). Dem »internen Marketing« kommt für eine erfolgreiche Implementierung dieses erweiterten Denkens eine ebenso bedeutsame Schlüsselrolle zu wie dem Public Marketing und dem Beschaffungsmarketing. Die absatzgerichteten Aspekte des Marketing werden daher relativiert und in einen größeren Zusammenhang eingeordnet.
Abb. 3: Konzept des integrierten Marketing
Die Verwirklichung der verschiedenen Aspekte des kommerziellen und nicht kommerziellen Marketing wird durch ein umfassendes Konzept des Marketing-Managements zu erreichen versucht. Sämtliche Aktivitäten des Marketing-Managements werden dabei als Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung charakterisiert. Er besteht aus den Phasen der Analyse und Prognose, der strategischen und operativen Marketing-Planung sowie der Implementierungsphase (vgl. Abb. 4).
Abb. 4: Der Marketing-Managementprozess
II. Informations- und Verhaltensgrundlagen des Marketing
Ausgangspunkt aller Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Managements ist die Gewinnung und Analyse unternehmensinterner und -externer Informationen (Meffert, H. 1992). Ausgehend von einer Unternehmung, die einen definierten Markt bedient und über ein marktorientiertes Zielsystem verfügt, ist es grundsätzlich die Aufgabe der Marketing-Forschung, vier Kategorien von Informationen zu erheben:
| 1. | Informationen über die Umwelt, d.h. über die Makro-Umwelt (ökonomische, gesellschaftliche, rechtlich-politische, technologische und ökologische Umwelt) und Aufgabenumwelt (Nachfrager, Konkurrenten, Absatzmittler, Lieferanten und Staat). | | 2. | Informationen über Marketing-Instrumente und Möglichkeiten, das Marktgeschehen zu beeinflussen, insb. Präferenzen und Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung zu schaffen. | | 3. | Daten über innerbetriebliche Sachverhalte, insb. Restriktionen produktionsmäßiger, finanzieller, personeller und sonstiger Art. | | 4. | Informationen über die Marktreaktionen, d.h. die Wirkungen, mit denen beim Einsatz alternativer, strategischer und operativer Handlungsoptionen in unterschiedlichen Situationen zu rechnen ist. |
Die Kenntnis der Marktreaktion ist von zentraler Bedeutung für die Fundierung von Marketing-Entscheidungen (Steffenhagen, H. 1978; Balderjahn, I. 1993). Die Darstellung des Zusammenhangs zwischen dem Aktivitätsniveau der vom Unternehmen am Markt eingesetzten Marketing-Instrumente und dem dadurch bewirkten Verhalten potenzieller Nachfrager erfolgt durch Marktreaktionsfunktionen. Damit ist der Bezug zur Marketing-Theorie hergestellt, die generelle Aussagen darüber entwickelt, wie Transaktionen geschaffen, stimuliert, durchgeführt und bewertet werden (Tietz, B. 1993). Ihr Ziel ist es, Hypothesen über das Marktverhalten abzuleiten. Stark vereinfacht kann zwischen einer verhaltens- und einer managementorientierten Richtung in der Marketing-Theorie unterschieden werden.
Die verhaltenswissenschaftliche Marketing-Theorie beschreibt und erklärt die Wirkungen von Marketing-Aktivitäten auf den Markt mithilfe verhaltenswissenschaftlicher Kategorien (Howard, J. A./Sheth, J. N. 1969; Sheth, J. N. 1974; Kroeber-Riel, W. 1992). Diese Theorieansätze erlangen ihre Bedeutung aufgrund der Tatsache, dass bei allen Marketing-Entscheidungen in starkem Maße menschliches Verhalten (von Individuen oder Gruppen) zu berücksichtigen ist. Für die Festlegung von Marketing-Aktivitäten sind insb. das Konsumentenverhalten, das Absatzmittler- und Konkurrenzverhalten sowie das Verhalten der sonstigen Aufgabenumwelt (Staat, Anspruchsgruppen, Medien usw.) zu erklären bzw. zu prognostizieren. Dabei wird das Verhalten in vereinfachten Modellen abgebildet. Demgegenüber konzentriert sich die managementorientierte Marketing-Theorie mit grundsätzlich normativer Zwecksetzung auf Fragen der »optimalen« Gestaltung der marktbezogenen Unternehmensaktivitäten. Als führungsorientierte Theorie stellt sie die Probleme der optimalen Planung, Koordination und Kontrolle aller Marketing-Aktivitäten in den Vordergrund. Es dominiert hier die Kalkülkomponente, d.h. das systematische Abwägen von Entscheidungsalternativen und die Konstruktion leistungsfähiger Marketing-Entscheidungsmodelle (Hammann, P./Erichson, B. 1994).
Vor diesem Hintergrund ist es Aufgabe der Marketing-Forschung, Marktbedürfnisse zu antizipieren und die konkreten Marktreaktionen (z.B. Absatzmenge, Einstellungen) durch geeignete Methoden zu messen. Die Marketing-Forschung hat die laufende Informationsversorgung i.S.d. Qualitätsverbesserung der Marketing-Entscheidungen sicherzustellen. Marketing-Entscheidungen lösen je nach Tragweite und Komplexität einen entsprechenden Informationsbedarf bei der Marketing-Forschung aus.
Ausgehend vom Philosophieaspekt des Marketing haben innerhalb der Marketing-Forschung Informationen über das Käuferverhalten eine besondere Bedeutung. Die dabei interessierenden Fragestellungen zur Aufdeckung zentraler Einflussgrößen des Verhaltens sowie zur Entwicklung leistungsfähiger Erklärungsansätze lassen sich in folgendem Paradigma des Kaufverhaltens systematisieren: Wer (Käuferstruktur) kauft was (Kaufobjekte) warum (Kaufmotive), wie (Kaufentscheidungsprozesse, Kaufpraktiken), wie viel (Kaufmenge), wann (Kaufzeitpunkt und -häufigkeit), wo bzw. bei wem (Einkaufsstätten-, Lieferantenwahl)?
Die Käuferverhaltensforschung versucht, bezüglich dieser Fragestellungen Allgemeinaussagen unter bestimmten Randbedingungen abzuleiten. Der Gegenstandsbereich der Käuferverhaltensforschung wird wesentlich von dem jeweiligen Markttyp geprägt, wobei zwischen Konsumenten-, Produzenten- und Wiederverkäufermärkten sowie Märkten öffentlicher Betriebe unterschieden werden kann (Kotler, P. 1994). In Abhängigkeit von der durch den Markttyp vorbestimmten Käuferstruktur und dem zugrunde liegenden Entscheidungsprozess lassen sich zunächst als Grundtypen von Kaufentscheidungen solche eines Individuums von den Kaufentscheidungen einer Personengruppe (Familien, Buying Center) abgrenzen. Der Schwerpunkt der Käuferverhaltensforschung liegt in der Analyse des Verhaltens von Individuen in Konsumentenmärkten. Hier kann auf eine Fülle von Theorieansätzen zur Erklärung des Konsumentenverhaltens zurückgegriffen werden (Trommsdorff, V. 1993; Behrens, G. 1991; Kroeber-Riel, W. 1992; Bänsch, A. 1993; Engel, J. F./Blackwell, R. D./Miniard, P. W. 1993), die je nach Art und Umfang einbezogener Situationskonstellationen einen unterschiedlich hohen Komplexitätsgrad aufweisen und abweichende Menschenbilder zugrunde legen.
Die Entwicklung zahlreicher Märkte zu oligopolistischen Marktstrukturen, die in vielen Branchen steigende Wettbewerbsintensität als Folge von Sättigungstendenzen und neuen Anbietern im internationalen Wettbewerb sowie das Zusammenwachsen bislang getrennter Märkte (Kommunikations- und Informationstechnologien) machten neben dem Käuferverhalten eine stärkere Berücksichtigung des Konkurrenzverhaltens erforderlich. Informationen über die sachlichen und finanziellen, vor allem jedoch über die technologischen und personellen Ressourcen der Wettbewerber sowie deren Marketing-Ziele, -Strategien und -Maßnahmen erlauben Rückschlüsse über Art und Intensität zu erwartender Wettbewerbsreaktionen (Porter, M. E. 1992; Meffert, H. 1994).
Aufgrund der zunehmenden Nachfragemacht der Handelsbetriebe durch Konzentrationsprozesse, Kooperationen und Betriebsgrößenwachstum gewinnt darüber hinaus die Analyse des Absatzmittlerverhaltens erheblich an Bedeutung (Berekoven, L. 1990; Hansen, U. 1990; Müller-Hagedorn, L. 1993; Tietz, B. 1985). Aus Herstellersicht stehen dabei die Untersuchung der Kooperationsbereitschaft des Handels sowie Art und Ausmaß der durch den Handel übernommenen Marketing-Funktionen im Vordergrund (Steffenhagen, H. 1975; Stern, L. W./El-Ansary, A. I./Brown, J. R. 1989; Irrgang, W. 1989). Die Untersuchung der sonstigen Aufgabenumwelt umfasst eine frühzeitige Ermittlung der Forderungen von Verbraucher-Institutionen, ökologieorientierter Interessenverbände und sonstiger gesellschaftlicher Anspruchsgruppen (Anwohner, Medien) an die Unternehmen, um daraus proaktive Verhaltensmuster abzuleiten (vgl. z.B. Fessler [Fessler, E. 1990]; Meffert/Kirchgeorg [Meffert, H./Kirchgeorg, M. 1993]). Sie finden in Früherkennungssystemen ihren Niederschlag.
III. Strategisches Marketing
Marktorientierte Unternehmensführung und die ihr zugrunde liegenden strategischen und operativen Verhaltensmuster sind untrennbar mit der Planung des Marketing-Zielsystems verbunden. Die Festlegung der Marketing-Ziele nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Marktsegmentbezug steht dabei in enger Beziehung zur Formulierung von Marketing-Strategien, die letztlich der Erreichung der gesetzten Ziele dienen (Meffert, H. 1986; Raffée, H./Wiedmann, K.-P. 1985; Aaker, D. A. 1992). Von zentraler Bedeutung für die realistische Festlegung von Zielen ist die schlüssige Zusammenführung unternehmensexterner und -interner Informationen in Form einer Chancen/Risiken- und Stärken/Schwächen-Analyse. Darüber hinaus müssen der grundlegende Aufbau des Zielsystems sowie die Art der Zielbeziehungen bestimmt werden. Zielsysteme lassen sich als Hierarchie unterschiedlicher Ebenen kennzeichnen. Die übergeordneten Ziele stellen Leitlinien für die Festlegung und zunehmende Konkretisierung der nachfolgenden Ebenen dar. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Bestimmung ökonomischer (Marktanteile, Eigenkapitalrentabilität) und psychografischer Ziele (Bekanntheit, Image, Kundenbindung#).
Den ersten Schritt bei der Entwicklung von Marketing-Strategien bildet die Objektbestimmung. Hierbei stellen sog. strategische Geschäftsfelder die Basis für die Planung von Marketing-Strategien dar. Die Bestimmung neuer und die Überprüfung bestehender Geschäftsfelder stellen das zentrale Bindeglied zwischen strategischer Marketing- und Unternehmensplanung dar. Dementsprechend legen Unternehmensstrategien fest, in welchen Bereichen (Produkt-Markt-Kombinationen) das Unternehmen tätig sein soll. Sie umfassen primär Aspekte der grundsätzlichen Ressourcenverteilung unter Berücksichtigung der Wettbewerbsstärke der einzelnen Geschäftsfelder und der jeweiligen Branchenattraktivität (Portfolioplanung).
Strategische Geschäftsfelder sind im Idealfall durch eine spezifische Marktaufgabe gekennzeichnet, weisen eine hohe Eigenständigkeit auf und liefern einen Beitrag zum Erfolgspotenzial der Unternehmung (Gälweiler, A. 1979; Köhler, R. 1993). Zur Geschäftsfelddefinition werden i.d.R. die drei Dimensionen potenzielle Abnehmergruppen, Abnehmerfunktionen und verwendbare Technologien getrennt berücksichtigt (Abell, D. F. 1980). Als vierte Dimension kann die räumliche Marktabdeckung hinzutreten. In engem Zusammenhang mit der Formulierung geschäftsfeldspezifischer Ziele ist über die Entwicklungsrichtung zu entscheiden, die das Geschäftsfeld im Markt nehmen soll (Geschäftsfeldstrategie). Dabei ist grundsätzlich an den Alternativen einer Behauptungs-, Wachstums- oder Rückzugsstrategie im Rahmen der Unternehmensstrategie anzuknüpfen. Diese sich vorrangig im Zuge der unternehmensweiten Ressourcenallokation ergebenden Optionen können auf der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder näher spezifiziert werden (Marktfeldstrategie). Als Alternativen bieten sich die Intensivierung, die Produkt- und Marktentwicklung, der Rückzug sowie die Diversifikation an (Ansoff, H. I. 1966). Darüber hinaus ist für Geschäftsfelder, die bislang noch nicht bearbeitet wurden, der Markteintrittszeitpunkt (Pionier, früher und später Folger) festzulegen (Porter, M. E. 1992).
Die sich anschließende strategische Entscheidung über die Marktabdeckung baut unmittelbar auf der Geschäftsfelddefinition und der Festlegung der Entwicklungsrichtungen auf. Zu entscheiden ist, wie viele und welche Segmente innerhalb eines Geschäftsfeldes ausgewählt und bearbeitet werden sollen. Hierbei lassen sich insb. die vollständige Produkt-Markt-Abdeckung, die Produkt-Markt-Spezialisierung und die Produkt- und die Marktspezialisierung unterscheiden (Kotler, P. 1994). Mit der Entscheidung über die Art der zu bearbeitenden Produkt-Markt-Kombination ist die Festlegung der geschäftsfeldspezifisch anzustrebenden Wettbewerbsvorteile eng verknüpft.
Die im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie festgelegten Optionen sind Grundlage für die Entscheidungen über die Marktteilnehmerstrategie. Hierbei ist zunächst zu prüfen, ob die einzelnen Produkt-Markt-Segmente innerhalb der Geschäftsfelder marktteilnehmerübergreifend mit einer einheitlichen oder einer differenzierten Strategie zu bearbeiten sind (Marketing-Standardisierung) und ob eine proaktiv-offensive oder eine reaktiv-defensive Haltung in Bezug auf Markt- und Umweltentwicklungen eingenommen werden soll. Wesentliche Voraussetzung der differenzierten Marktbearbeitung ist die Aufteilung des relevanten Marktes (Bauer, H. H. 1989) in klar unterscheidbare Käufergruppen im Rahmen der Marktsegmentierung (Freter, H. 1983).
Im Mittelpunkt der auf die einzelnen Marktteilnehmer bezogenen Strategien stehen die abnehmergerichteten Wettbewerbsstrategien (Porter, M. E. 1992). Dabei handelt es sich um an Wettbewerbsvorteilen ausgerichtete Abnehmerstrategien, die schon frühzeitig unter Preis-Mengen- bzw. Präferenzaspekten behandelt wurden (Kotler, P. 1967; Becker, J. 1993). Während die Preis-Mengen-Strategie einzig auf den Wettbewerbsvorteil eines niedrigen Preises ausgerichtet ist, versucht die Präferenzstrategie, Zusatzbedürfnisse der Konsumenten zu befriedigen. Die Präferenzstrategie verfolgt das Ziel einer eigenständigen Profilierung in der Wahrnehmung der Endabnehmer, um eine dauerhafte, vom Preis weitgehend unabhängige Vorzugsstellung (UMP = Unique Marketing Proposition) aufzubauen. Ansatzpunkte hierzu bieten sich insb. in der Innovations-, Qualitäts- und Markierungsorientierung sowie im Angebot eines breiten Leistungsprogramms.
Die geschäftsfeldspezifische Festlegung der abnehmergerichteten Strategie steht im Mittelpunkt der strategischen Marketing-Planung. Darüber hinaus muss auch das Verhalten gegenüber den übrigen für das Geschäftsfeld relevanten Marktteilnehmern festgelegt werden. Hier kann grob zwischen den vier Grundtypen Anpassungs-, Kooperations-, Konflikt- und Umgehungsstrategie unterschieden werden (Meffert, H. 1994). Die Anpassungsstrategie zeichnet sich durch eine eher passive Haltung des Unternehmens aus, welches sich hierdurch dem Verhalten anderer unterordnet. Dagegen versuchen Unternehmen mit einer Kooperationsstrategie, durch die aktive Zusammenarbeit mit den Marktteilnehmern die Durchsetzung eigener Ziele zu erreichen. Eine starke Marktposition des eigenen Unternehmens ist Voraussetzung für eine Konfliktstrategie, die mit einer Konfrontation anderer Marktteilnehmer einhergeht. Im Gegensatz hierzu soll die Umgehungsstrategie bereits die Entstehung einer Konfliktsituation vermeiden.
In der anschließenden Bewertungs- und Auswahlphase müssen die alternativen Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien auf ihre Konsistenz, ihre Beanspruchung von Kompetenz und ihre Funktionserfüllung getestet werden (Florin, P. 1988). Sind die Erfolg versprechenden Strategieoptionen festgelegt, erfolgt die Budgetierung (Barzen, D. 1990). Dadurch wird eine in wertmäßigen Größen ausgedrückte systematische Planung, Koordination und Kontrolle der Unternehmensressourcen gewährleistet und eine Verbindung zum operativen Marketing hergestellt (Köhler, R. 1993).
IV. Operatives Marketing
Gegenstand des operativen Marketing ist die ziel- und strategieadäquate Ausgestaltung des Marketing-Instrumentariums. Von den vier Instrumentalbereichen Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik steht die Produktpolitik als »Herz des Marketing« im Mittelpunkt. Sie umfasst alle Entscheidungen, die auf die erstmalige und laufende Gestaltung der Absatzleistungen gerichtet sind (Produktinnovation, -variation, -eliminierung, Diversifikation, Brockhoff, K. 1993; Koppelmann, U. 1993). Mit diesen Aktivitäten soll vor allem das Produktsortiment in der Breite und Tiefe optimiert werden. Innerhalb der Produktpolitik haben vor allem Entscheidungen über die Markierung von Produkten und Dienstleistungen eine hohe Bedeutung, denn die Wiedererkennbarkeit der Unternehmensleistungen bildet eine grundlegende Voraussetzung für die Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten und den Aufbau von Markentreue (Meffert, H./Bruhn, M. 1984; Haedrich, G./Tomczak, T. 1990; Dichtl, E./Eggers, W. 1992). Das Vertrauensverhältnis und die Kundenbindung werden außerdem durch Art und Umfang der vom Kundendienst angebotenen Serviceleistungen beeinflusst.
Im Rahmen der Kommunikationspolitik beschäftigt sich der Hersteller mit der bewussten Gestaltung aller auf die Marktteilnehmer gerichteten Informationen. Durch den Einsatz der Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations und des Sponsoring sowie der Direktkommunikation soll das Verhalten aktueller und potenzieller Kunden beeinflusst werden (Aaker, D. A./Myers, J. G. 1987; Meffert, H. 1986; Kroeber-Riel, W. 1993). Bei der klassischen Werbung werden hierzu Massenkommunikationsmittel genutzt. Die Verkaufsförderung versucht, durch verkaufspersonal-, absatzmittler- und konsumentenorientierte Maßnahmen kurzfristig zusätzliche Kaufanreize zu schaffen. Durch Public Relations soll in bestimmten Teilöffentlichkeiten (Aktionäre, Arbeitnehmer) Vertrauen gewonnen bzw. gefestigt werden. Beim kommerziellen Sponsoring werden durch vertraglich festgelegte Gegenleistungen Personen, Organisationen oder Veranstaltungen durch Geld, Sach- oder Dienstleistungen unterstützt (Bruhn, M. 1987). Die Direktkommunikation beinhaltet schließlich sämtliche interaktiven Kommunikationsmaßnahmen, die eine individuelle Ansprache vorsehen oder durch ein Responseangebot einen direkten persönlichen Kontakt herstellen (Dallmer, H. 1991).
Unter der Kontrahierungspolitik werden alle vertraglich fixierten Vereinbarungen über die Transaktionsbedingungen des Leistungsangebotes eines Unternehmens subsumiert. Das Unternehmen hat dabei insb. Entscheidungen über die Preispolitik und Konditionenpolitik (Rabatte, Skonto, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen) zu treffen (Diller, H. 1993; Simon, H. 1992). Die Distributionspolitik bezieht sich auf sämtliche Überlegungen, die im Zusammenhang mit dem physischen und informatorischen Weg einer Leistung vom Hersteller zum Endkäufer stehen. Entscheidungstatbestände sind in diesem Zusammenhang die Wahl der Absatzkanäle (Absatzwege, Absatzmittler, Außendienst) und des Logistiksystems (Specht, G. 1988; Ahlert, D. 1991).
In allen Mix-Bereichen sind modulare Marketing-Konzepte zur Überbrückung des Spannungsfeldes zwischen individueller Bedürfnisorientierung und Kostenminimierung von hoher Bedeutung. Im Rahmen der Produktpolitik kann beispielsweise durch eine Kombination standardisierter Produktbausteine mit individualisierten Dienstleistungen den Anforderungen des »individualisierten Massenmarketing« entsprochen werden (Pine, J. 1993).
Eine zentrale Aufgabe des Marketing besteht in der strategiegerichteten Integration der absatzpolitischen Instrumente im Marketing-Mix und der Festlegung von Maßnahmenplänen für die einzelnen Funktions- bzw. Aktionsbereiche. Sie finden ihren Niederschlag in konkreten produkt-, kunden- und gebietsbezogenen Zielen und Budgets im Verkaufs-, Werbe-, Verkaufsförderungs-, Logistik- und Kundendienstbereich. Für die operative Maßnahmenplanung steht eine Vielzahl von Techniken und Modellen der Entscheidungsunterstützung zur Verfügung. Sie führen oft nur zu suboptimalen Lösungen in einzelnen Instrumentebereichen (z.B. Optimierung des Werbebudgets oder des Kundendienstniveaus). Umfassende Planungsmodelle des Marketing-Mix bedienen sich wegen der hohen Komplexität (z.B. sachliche und zeitliche Interdependenzen) meist heuristischer Methoden.
V. Implementierung des Marketing
Im Rahmen der Marketing-Implementierung ist sicherzustellen, dass die strategischen und operativen Marketing-Pläne in zielgerichteter Weise in der Unternehmung und im Markt umgesetzt werden. Dementsprechend wird zwischen interner und externer Marketing-Implementierung unterschieden (Kolks, V. 1990; Hilker, J. 1993). Während die externe Implementierung auf die effiziente Interaktion mit den Nachfragern ausgerichtet ist, umfasst die interne Marketing-Implementierung alle Maßnahmen, die innerhalb der Unternehmung erforderlich sind, um die angestrebten Wettbewerbsvorteile in funktionsübergreifender Weise innerhalb der Unternehmung zu verankern bzw. durchzusetzen. Dabei ist insb. zu prüfen, ob die Struktur-, System- und Kulturpotenziale für die Strategie- und Maßnahmenrealisierung ausreichen (Implementierungslücke) oder ob Anpassungen im Bereich der Marketing-Informationssysteme, der Marketing-Organisation, des Marketing-Controlling und der Marketing-Kultur vorzunehmen sind.
Mit Marketing-Informationssystemen soll sichergestellt werden, dass den Entscheidungsträgern die relevanten Informationen aus dem eigenen Unternehmen, den Märkten und den Absatzkanälen zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Aufbereitungsform zur Verfügung stehen. Dabei werden in wachsendem Maße computergestützte Marketing-Informationssysteme (exekutive, modellgestützte und Expertensysteme) für die Steuerung des Managementprozesses eingesetzt (Zentes, J. 1987; Heinzelbecker, K. 1985; Gaul, W./Both, M. 1990).
Die Marketing-Organisation ist in aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltungsfelder zu unterteilen. Im Rahmen einer effizienten Aufbauorganisation ist unter Beachtung funktions-, produkt-, kunden- und gebietsorientierter Strukturierungsmerkmale der »Fit« zur verfolgten Marketing-Strategie sicherzustellen und den externen Schnittstellen zum Markt Rechnung zu tragen. Dabei kommt dem Produktmanagement, dem Key-Account- und neuerdings dem Kategorie-Management im Marketing eine besondere Bedeutung zu. Beim Key-Account-Management (Diller, H./Gaitanides, M. 1988) wird die Betreuung der für das Unternehmen besonders wichtigen Einzelkunden, Kundengruppen oder Absatzmittler organisatorisch zusammengefasst, indem alle kundenspezifischen Marketing-Maßnahmen auf der Basis zielgruppenspezifischer Marketing-Konzepte koordiniert werden. Demgegenüber fallen dem Produktmanager die Aufgaben zu, die produktbezogenen Informations-, Planungs- und Kontrollfunktionen wahrzunehmen und in einer personalen Instanz zu integrieren. Für die aufbauorganisatorische Verankerung des Key-Account- und Produktmanagements stehen die Alternativen der Stab-Linien-, Sparten- und Matrix-Organisation zur Verfügung (Köhler, R. 1993). Das Kategorie-Management stellt als Weiterentwicklung des Produktmanagements an der Schnittstelle zum Einkauf bzw. Verkauf des Handels die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen auf der Ebene von Waren- bzw. Produktgruppen in den Vordergrund.
Das Konzept des Lean Marketing als kundennutzen- und mitarbeiterorientierte Optimierung des gesamten Geschäftssystems umfasst nicht nur aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte, sondern stellt insb. spezifische Anforderungen an die Marketing-Kultur (Meffert, H. 1994). Durch den Abbau von Hierarchieebenen in Verbindung mit einer Konzentration von Aufgaben und Verantwortung bei marktnahen, selbststeuernden Organisationseinheiten der Linie wie auch durch das Outsourcing von Funktionen außerhalb der Kernkompetenzbereiche des Unternehmens soll letztlich eine effektive und schnelle Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden. Die Implementierung und Anpassung des Marketing ist schließlich über ein leistungsfähiges Marketing-Controlling sicherzustellen. Die wesentlichen Aufgaben des Marketing-Controlling liegen in der Entwicklung benutzergerechter Planungs- und Kontrollinstrumente sowie in der Schaffung des organisatorischen Rahmens, der informatischen Unterstützung und der Koordination der Marketing-Planungs- und Kontrollprozesse (Kiener, J. 1980; Böcker, F. 1987).
Literatur:
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