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Matrix-Organisation
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Formen der Matrix-Organisation
II. Entwicklung der Matrix-Organisation
III. Stärken und Schwächen der Matrix-Organisation
IV. Voraussetzungen für den Einsatz der Matrix-Organisation
I. Begriff und Formen der Matrix-Organisation
Der Begriff der Matrix-Organisation bezeichnet eine Klasse von Organisationsformen, bei der sich zwei oder mehr Führungs-, Berichts- oder Kommunikationslinien überlagern, die sich auf dasselbe Element (dieselbe Organisationseinheit oder dasselbe Individuum) beziehen (siehe Abb. 1). Die klassische hierarchische Zuordnung eines Mitarbeiters oder einer Organisationseinheit zu einer übergeordneten, weisungsbefugten Instanz wird also in der Matrix-Organisation überlagert von einer oder mehreren anderen Beziehungslinien, die im Allgemeinen als lateral beschrieben werden.
Abb. 1: Schematische Darstellung einer zweidimensionalen Matrix-Organisation (OE = Organisationseinheit)
Damit steht die Matrix-Organisation als sog. Duplexorganisation dem Einliniensystem gegenüber, das u.a. durch die Singularität der Auftragserteilung gekennzeichnet ist. Eine Matrix-Organisation im engeren Sinn ist nur dann gegeben, wenn sich die verschiedenen Beziehungslinien in ihrer Wertigkeit bzw. Bedeutsamkeit zumindest in etwa entsprechen (Thom, Norbert 1990). Ansonsten handelt es sich um eine hierarchische Organisationsstruktur, bei der die vertikale Führungsstruktur gegebenenfalls von lateralen Kommunikationsbeziehungen ergänzt, nicht aber relativiert oder ersetzt wird. Aus diesem Grund kann die klassische Stab-Linien-Organisation, bei der die Stäbe eine fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den operativen Einheiten haben, diese aber disziplinarisch dem Linienmanagement unterstehen, nicht als Matrix-Organisation interpretiert werden. Während in der Stab-Linienorganisation nur eine Stelle Zugriff auf die operativen Ressourcen hat, tragen in der Matrix-Organisation zwei oder mehr Instanzen gleichzeitig die Verantwortung für die Ressourcenallokation. Damit ist in der Matrix-Organisation ein Zwang zur beständigen Diskussion zwischen den Instanzen hinsichtlich des konsensfähigen Einsatzes der geteilten Ressourcen angelegt.
Verschiedene Formen von Matrix-Organisationen lassen sich auf der Basis dreier Überlegungen voneinander differenzieren:
| - | Art der Kriterien bzw. der Merkmale, nach denen sich die Instanzen, denen ein Matrixelement zugeordnet ist, voneinander unterscheiden: Häufig sind die Elemente funktional definierten Einheiten einerseits und Produkten/Produktgruppen andererseits zugeordnet (sog. Funktions-/Produkt-Matrizen). Eine Fülle anderer Kriterien für die Unterscheidung der übergeordneten Instanzen ist aber möglich, so z.B. geographische Kriterien (Regionen, Länder, Vertriebsgebiete, etc.) und kunden- oder marktbezogene Kriterien (Kundengrößenklassen, strategisch definierte Marktsegmente). In dem häufig zitierten Fall des internationalen Industrieunternehmens ABB waren in den neunziger Jahren ca. 5.000 Profit-Center sowohl ihren produktbezogen definierten Divisionen als auch den Landesgesellschaften und, auf höherer Aggregationsebene, dem Regionalmanagement gegenüber gewinnverantwortlich (Koerber, Eberhard von 1993). | | - | Merkmale der Elemente, die im „ Kreuzungsfeld “ der geltenden Beziehungslinien stehen: Hier sind einerseits sachliche Kriterien von Bedeutung – insbesondere die Frage, ob es sich bei den Elementen um individuelle oder um kollektive Einheiten handelt – , andererseits aber auch temporale Aspekte. Die Matrix-Organisation ist gerade in der Frühphase ihrer Entwicklung vielfach für projektbasierte Organisationen verwendet worden, bei denen sich die Projektgruppen oder Teams regelmäßig neu konfigurieren. | | - | Art der Beziehungen zwischen den Elementen und den Instanzen, denen sie zugeordnet sind: Die Elemente können mit den übergeordneten Instanzen in einem mehr oder weniger engen Zusammenhang stehen. So lassen sich Informations-, Berichts- und Weisungsrechte bzw. -pflichten voneinander unterscheiden. |
II. Entwicklung der Matrix-Organisation
Die Matrix-Organisation ist ein Produkt der wirtschaftlichen Wachstumsphase der fünfziger bis siebziger Jahre des 20. Jahrhunderts, die durch zunehmende Internationalisierung von Unternehmen, schnellen technologischen Wandel und wachsende Verflechtung zwischen verschiedenen Teilbereichen der Wirtschaft gekennzeichnet war. Die erste Einführung der Matrix-Organisation in der Praxis wird Simon Ramo, Simon, dem Mitbegründer des amerikanischen Luft- und Raumfahrtunternehmen TRW Inc., in diesem Unternehmen im Jahr 1957 zugeschrieben. Die von TRW durchgeführten Projekte erforderten den Einsatz sowohl von produktspezifischem als auch von funktionalem Know-how, ohne klare Dominanz der einen oder anderen Dimension. Daher wurden Projektteams mit dualen Informations- und Berichtsbeziehungen ausgestattet. In den sechziger Jahren wurde die Matrix-Organisation in vielen Unternehmen im industriellen Bereich eingeführt, so z.B. bei dem Maschinen- und Investitionsgüterkonzern Sulzer im Jahr 1968 (Leumann, Peter 1980). In einigen Fällen bestand die Intention bei der Einführung der Matrix-Organisation in der Weiterentwicklung bzw. Modifikation der Spartenorganisation, so z.B. um ein Gegengewicht zur Macht der Sparten auf Konzernebene zu schaffen oder um die Zusammenarbeit der Sparten mit Hilfe einer „ quergelagerten “ , funktional oder technologisch definierten Berichts- und Kommunikationsebene zu stärken. In anderen Fällen diente die Matrix-Organisation als Strukturprinzip innerhalb einzelner Unternehmenssparten, so z.B. bei DuPont und General Motors. Ebenso wurde die Matrix-Organisation in dieser Zeit in der Literatur zum ersten Mal intensiv diskutiert, so etwa bei Mee, John 1964 und Argyris, Chris 1967. Gegen Ende der sechziger und im Laufe der siebziger Jahre galt die Matrix-Organisation weithin als Alternative zu stark hierarchischen, bürokratischen und starren Organisationsformen und wurde entsprechend positiv bewertet (siehe z.B. Ludwig, Steven 1970; ebenso noch bei Sayles, Leonard R. 1976). Erst gegen Ende der siebziger Jahre setzte eine kritischere Reflexion der Matrix-Organisation ein (Davis, Stanley M./Lawrence, Paul R. 1978; Peters, Thomas J. 1979), die sich vor dem Hintergrund der Rezessionen und des wachsenden Kostendrucks in vielen westlichen Ländern Anfang der achtziger Jahre verstärkte. Angesichts der Notwendigkeit, Organisationen nach Effizienzkriterien zu gestalten, erschien die Matrix-Organisation als primäre Organisationsform mit ihren multiplen Kommunikations- und Weisungsbeziehungen nicht mehr zeitgemäß.
Eine gewisse Renaissance der Matrix-Organisation setzte in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre mit der Einführung der Prozessorganisation ein. Wird ein Unternehmen entlang den Stufen in einem Wertschöpfungsprozess strukturiert, gleichzeitig aber eine oder mehrere andere Dimensionen (z.B. Funktionen, Kundengruppen) beibehalten, so entsteht faktisch eine Matrix-Organisation im engeren oder weiteren Sinne, wenn auch unter neuem Namen. Allerdings nahm mit der Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch zunehmendes Outsourcing und der Straffung von Wertschöpfungsketten durch Desintermediation die Bedeutung dieser neueren Form der Matrix-Organisation wiederum etwas ab.
Im Sinne einer weniger formal definierten Sekundärorganisation hat sich die Matrix-Organisation allerdings weiterhin erhalten (siehe auch Reber, Gerhard/Strehl, Franz 1988). Dies gilt zum Beispiel für viele Unternehmen im professionellen Dienstleistungsbereich, insbesondere in Unternehmensberatungen, aber auch in einigen größeren Steuer- und Rechtsberatungsfirmen. Dabei repräsentieren die Dimensionen (Instanzen) dieser Matrix-Organisationen häufig Funktionen (z.B. Marketing, Strategie etc.) einerseits und Branchen (z.B. Konsumgüter, Bank- und Finanzbereich etc.) andererseits; in einigen Fällen auch geographische Einheiten bzw. Rechtsgebiete. Diese Dimensionen, häufig als „ practices “ oder „ groups “ bezeichnet, dienen in erster Linie dem Aufbau besonderer Kompetenzen. Allerdings ist die Zuordnung der Mitarbeiter (also z.B. einzelner Berater) zu diesen „ practices “ im Allgemeinen relativ flexibel. Ein direktes Zugriffsrecht von zwei oder mehreren „ practices “ gleichzeitig auf ein und dieselbe Ressource besteht meist nicht. Die Beziehung der Mitarbeiter oder Teams als den Elementen solcher Matrix-Organisationen zu den „ practices “ oder „ groups “ ist in erster Linie im Sinne der Kommunikation, Information, und Weiterbildung zu verstehen.
III. Stärken und Schwächen der Matrix-Organisation
Wie jede andere Organisationsstruktur impliziert die Matrix-Organisation ein System von Anreizen bzw. Sanktionen für das Verhalten von Menschen in den betreffenden Organisationen. Bei der Matrix-Organisation resultiert dieser verhaltenssteuernde Effekt insbesondere daraus, dass die operativen Mitarbeiter bzw. Organisationseinheiten mehreren übergeordneten Instanzen gleichzeitig zugeordnet sind. Über die Koordinations- und Motivationsfunktion hinaus haben Organisationsformen auch eine Steuerungswirkung hinsichtlich der Unternehmensentwicklung. In Bezug auf diese drei Funktionen ergeben sich die folgenden Vorteile und Stärken sowie Schwächen bzw. Nachteile der Matrix-Organisation:
| - | Kommunikation und Information: Aufgrund des Zugriffs mehrerer Instanzen auf dieselben Elemente stellen Matrix-Organisationen erhebliche Anforderungen an die Kommunikations- und Informationsverarbeitungskapazität ihrer Mitglieder (Kolodny, Harvey F. 1979). Dies gilt sowohl für die operativen Einheiten (z.B. einzelne Mitarbeiter) als auch die übergeordneten Instanzen (z.B. Produktmanager oder die Leiter von „ functional practices “ ): Während die einen die Erwartungen verschiedener Auftraggeber erfüllen müssen, müssen die anderen ihre Ansprüche auf den Einsatz von Ressourcen mit den Ansprüchen verschiedener anderer Parteien abgleichen. Insofern die beteiligten Mitglieder diesen Kommunikations- und Informationsverarbeitungserfordernissen gerecht werden, kann dieser in der Matrix-Organisation institutionalisierte Zwang zum permanenten Abgleich von Interessen Vorteile mit sich bringen. So fördern Matrix-Organisationen den Austausch von Informationen über interne Strukturbarrieren hinweg und tragen damit zum Aufbau organisationaler Kompetenzen bei. Außerdem wird das Top Management von Kontroll- und Entscheidungsaufgaben im operativen Bereich entlastet und erhält mehr Freiraum für langfristige strategische Planung und Unternehmensentwicklung. Allerdings sind die Kommunikations- und Informationsverarbeitungskapazitäten von Individuen als begrenzt anzunehmen (Simon, Herbert A. 1976). Daher ergeben sich in Matrix-Organisationen leicht Ineffizienzen durch Informationsverlust und Konflikte zwischen den beteiligten Parteien. Darüber hinaus nimmt die in Matrix-Organisationen institutionalisierte Kommunikationsintensität erhebliche Zeit in Anspruch, die nicht für operative Zwecke eingesetzt werden kann. Entscheidungsprozesse in Matrix-Organisationen tendieren daher zur Langwierigkeit und Schwerfälligkeit. | | - | Effizienz der Ressourcenallokation: Der oben diskutierte Ausgleich konkurrierender Interessen hinsichtlich des optimalen Einsatzes interner Ressourcen durch direkte Kommunikation zwischen verschiedenen Anspruchstellern kann als Stärke der Matrix-Organisation gegenüber klassisch-hierarchischen Organisationsformen interpretiert werden (Thom, Norbert 1990). In diesen findet dieser Ausgleich nur indirekt, nämlich durch die Entscheidung der jeweils übergeordneten Instanz (also etwa des Topmanagements) statt, die verschiedene Argumente gegeneinander abwägt und dann mehr oder weniger wohlinformierte Entscheidungen über den Einsatz der Ressourcen fällt. Gleichzeitig stellen Matrix-Organisationen aber kein vollständiges internes Marktsystem dar, in dem die verschiedenen Subjekte selbst mit allen anderen um die Zuteilung von Ressourcen konkurrieren würden. Die Entscheidung des Topmanagements über die Ressourcenallokation wird in der Matrix-Organisation ersetzt durch die (organisatorische) Entscheidung darüber, welche Instanzen sich mit welchen anderen Instanzen über den Einsatz des Ressourcenpools einigen müssen. Die Matrix-Organisation wird daher häufig als „ überstrukturiert “ angesehen. Eine optimale Allokation von Ressourcen kann so nicht garantiert werden. | | - | Flexibilität: Die Matrix-Organisation ist vielfach aufgrund ihrer Anpassungsfähigkeit gepriesen worden, da neue Dimensionen (z.B. neue „ practices “ oder „ groups “ in den oben erwähnten Unternehmensberatungen) relativ kurzfristig anlässlich von Veränderungen in Umweltbedingungen (z.B. Kundenbedürfnisse, Marktstrukturen) ins Leben gerufen werden können (Kolodny, Harvey F. 1979). Außerdem hindert der Zwang zur permanenten Diskussion über die Verwendung geteilter Ressourcen die beteiligten Instanzen daran, sich auf „ ihrem “ Besitzstand festzusetzen. Dem ist gegenüberzustellen, dass der flexible Aufbau neuer Instanzen häufig nicht durch den Abbau überholter Strukturen begleitet wird. Durch die Ausbildung multipler, sich überlagernder Strukturen können Matrix-Organisationen gerade zu der Bürokratisierung von Organisationen führen, die sie ursprünglich vermeiden bzw. ersetzen sollten (Peters, Thomas J. 1979). | | - | Kompetenzaufbau und Spezialisierungsvorteile: Dadurch dass ihre operativen Einheiten in mehrdimensionalen Interaktionsgefügen stehen, fördern Matrix-Organisationen den Aufbau spezifischer Kompetenzen, vermeiden aber gleichzeitig die Entwicklung von „ funktionalen Silos “ und die daraus resultierende Unfähigkeit, über die Grenzen des eigenen Spezialgebietes hinauszukommunizieren (Knight, Kenneth 1976). So können sich die Mitarbeiter z.B. in Funktions-/Produkt-Matrizen nicht hinter ihrem funktionalen Fachwissen verbergen, ohne auch Produktwissen aufzubauen und ihr funktionales Know-how in diesem Zusammenhang anzuwenden. Das in der Struktur von Matrix-Organisationen angelegte Erfordernis, dass Mitarbeiter sich in mehreren Dimensionen gleichzeitig spezialisieren, birgt allerdings auch die Gefahr einer pro Dimension relativ engen Ausrichtung. Gerade in Unternehmensberatungen werden deshalb jüngere Mitarbeiter davor gewarnt, sich frühzeitig – wenn auch in mehreren Dimensionen – zu stark zu spezialisieren. Diese Warnung ist letztlich darauf begründet, dass der Aufbau spezieller Kompetenzen Investitionen seitens der Firma und/oder des betroffenen Mitarbeiters verlangt. Diese Investitionen können sich aber nur auszahlen, insofern die erworbenen speziellen Qualifikationen auch operativ (also im Beispiel von Unternehmensberatungen im Rahmen von Beratungsprojekten) eingesetzt werden können, was aus verschiedenen Gründen, z.B. aufgrund sich verändernder Kundenbedürfnisse, nicht zu garantieren ist. |
Aufgrund der mit der Matrix-Organisation verbundenen Probleme wird diese Organisationsform (im Sinne einer Primärorganisation) nur noch selten propagiert. Sofern sie adäquat gesteuert wird, kann sie aber unter bestimmten Bedingungen in Erwägung gezogen werden. Diese werden im folgenden Abschnitt diskutiert.
IV. Voraussetzungen für den Einsatz der Matrix-Organisation
Als Grundkriterium für den Einsatz mehrdimensionaler Organisationsformen gilt das aus der Sprachphilosophie stammende, klassische Prinzip der Sparsamkeit sine necessitatem entia non sunt multiplicanda, gemäß dessen organisatorische Einheiten – bei der Matrix-Organisation insbesondere die multiplen übergeordneten Instanzen – nur dann aufgebaut werden sollten, wenn identifizierbare Bedingungen dies eindeutig erfordern. In strategischer Hinsicht müssen die von den übergeordneten Instanzen repräsentierten Dimensionen (z.B. Funktionen, Produkt- oder Kundengruppen) gleichermaßen relevant sein. Richtet sich ein Unternehmen strategisch nach mehreren Dimensionen hin aus, so sollte es eine Struktur wählen, die diese verschiedenen Dimensionen organisatorisch abbildet. Die Matrix-Organisation stellt eine unter mehreren Möglichkeiten hierfür dar. Die Verwendung der Matrix muss begleitet werden durch den Einsatz entsprechender Führungsinstrumente, z.B. im Bereich des Controllings.
Darüber hinaus sollten für den Einsatz von Matrix-Organisationen verschiedene interne Bedingungen erfüllt sein. Insbesondere sollten die Mitarbeiter den erhöhten Kommunikations- und Informationsverarbeitungserfordernissen in der Matrix gewachsen sein. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, ihre Aufmerksamkeit auf zwei oder mehr Dimensionen gleichzeitig zu richten (Davis, Stanley M./Lawrence, Paul R. 1978). Ebenso erfordert die Matrix-Organisation ausgeprägte Konfliktfähigkeiten, die aus der Notwendigkeit zum ständigen Macht- und Interessenausgleich in Bezug auf Ressourcenverteilung und die Durchsetzung von potenziell konfliktären Zielen resultieren. Lawrence, Paul R./Kolodny, Harvey F./Davis, Stanley M. 1979 und Prahalad, Coimbatore K. 1980 haben darauf hingewiesen, dass diese Anforderungen an alle Mitarbeiter entsprechende Führungsqualitäten auf Seiten des Managements voraussetzen. Die Unternehmensleitung muss in der Lage sein, eindeutige Ziele zu setzen und diejenigen Konflikte, die auf unterer und mittlerer Ebene nicht gelöst werden können, auszutragen und Entscheidungen herbeizuführen. Angesichts der ohnehin hohen Ambiguität hinsichtlich der Prioritäten für die Mitarbeiter in der Matrix sollte das Management soviel Klarheit wie möglich schaffen, zum Beispiel durch Rollen- und Aufgabenbeschreibungen sowie durch vorgezeichnete Entscheidungswege im Falle von Problemen. Diese Fähigkeiten bei den Mitarbeitern im Allgemeinen und dem Management im Besonderen können nur dann ausgebildet werden, wenn dies von einer geeigneten Organisationskultur unterstützt wird. Zum Beispiel kann sich die oben diskutierte Konfliktfähigkeit nur dann entwickeln, wenn Konflikte als Chancen zur individuellen und organisationalen Weiterentwicklung verstanden und entsprechend konstruktiv geführt werden.
Insgesamt sind die für die Matrix-Organisation zu gewährleistenden Bedingungen als weitreichend einzustufen. Daher sollte der Einsatz dieser Organisationsform sorgfältig geplant und auch in unternehmenskultureller Hinsicht durchdacht werden.
Literatur:
Argyris, Chris : Today\'s Problems with Tomorrow\'s Organizations, in: JMan.Stud., Jg. 4 H. 1/1967, S. 31 – 55
Davis, Stanley M./Lawrence, Paul R. : The Matrix Diamond, in: The Wharton Magazine, Jg. 2, H. 2/1978, S. 19 – 27
Galbraith, Jay R. : Matrix Organization Designs. How to Combine Functional and Project Forms, in: Business Horizons, Jg. 14, H. 1/1971, S. 29 – 40
Grochla, Erwin/Thom, Norbert : Die Matrix-Organisation. Chancen und Risiken einer anspruchsvollen Strukturierungskonzeption, in: ZfbF, Jg. 29, 1977, S. 193 – 203
Knight, Kenneth : Matrix Organization: A Review, in: JManStud., Jg. 13, H. 2/1976, S. 111 – 130
Koerber, Eberhard von : Geschäftssegmentierung und Matrixstruktur im internationalen Großunternehmen – Das Beispiel ABB, in: ZfbF, Jg. 45, 1993, S. 1060 – 1067
Kolodny, Harvey F. : Evolution to a Matrix Organization, in: AMR, Jg. 4, H.4/1979, S. 543 – 553
Lawrence, Paul R./Kolodny, Harvey F./Davis, Stanley M. : The Human Side of the Matrix, in: Organizational Dynamics, Jg. 6, H. 1/1979, S. 43 – 61
Leumann, Peter : Die Matrix-Organisation: Unternehmensführung in einer mehrdimensionalen Struktur. Theoretische Darstellung und praktische Anwendung., 2. A., Bern, Stuttgart 1980
Ludwig, Steven : The Move to Matrix Management, in: Management Review, Jg. 59, H. 6/1970, S. 60 – 64
Mee, John : Ideational Items: Matrix Organization, in: Business Horizons, Jg. 7, 1964, S. 70 – 72
Peters, Thomas J. : Beyond the Matrix Organization, in: The McKinsey Quarterly, H. 3/1979, S. 10 – 28
Prahalad, Coimbatore K. : The Concept and Potential of Multidimensional Organizations, in: Managing Managers, hrsg. v. Stevens, F., Philips, Holland 1980, S. 159 – 176
Reber, Gerhard/Strehl, Franz : Vorwort der Herausgeber, in: Matrix-Organisation. Klassische Beiträge zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, hrsg. v. Reber, Gerhard/Strehl, Franz, Stuttgart 1988, S. 7 – 16
Sayles, Leonard R. : Matrix Management: The Structure with a Future, in: Organizational Dynamics, Jg. 5, H. 2/1976, S. 2 – 17
Simon, Herbert A. : Administrative Behavor. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 3. A., New York, London 1976
Thom, Norbert : Zur Effizienz der Matrix-Organisation, in: Zukunftsperspektiven der Organisation, hrsg. v. Bleicher, Knut/Gomez, Peter, Bern 1990, S. 239 – 270
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