|
Outsourcing
1. Rechtliche und organisatorische Auslagerung von Funktionen auf externe, darauf spezialisierte Leistungsanbieter (Insourcer) als eine Art Fremdbezug, die auch eigene Tochtergesellschaften oder Beteiligungsunternehmen sein können. Als Insourcer kann naturgemäss auch eine andere Bank auftreten, was in der Praxis auch meist etfolgt: so ein auf Zahlungsverkehrs-, Wertpapierabwicklung usw. spezialisiertes Institut. Besondere Beachtung findet das Outsourcing-Entscheidungsproblem Eigenfertigung oder Fremdbezug bzw. Make-or-Buy seit jeher im Industriebetrieb, vor allem im Produktionsbereich hins. der Bereitstellung von Einsatzgütern und Endprodukten. Bei Banken sind insb. im Rahmen der Lean-banking-Diskussion und der Rückbesinnung auf Kernkompetenzen in den letzten Jahren verstärkt Auslagerungen einzelner Tätigkeitsbereiche erfolgt, wobei die öffentlich-rechtlichen und genossenschaftlichen Banken seit jeher im Gegensatz zu den privaten bestimmte Aufgaben auf Spitzeninstitute oder Verbundunternehmen übertragen konnten. Überwiegend werden innerbetriebliche Bankleistungen des internen Leistungsbereichs fremdbezogen, bspw. Fahrdienst, Kantinenservice, Informationsverarbeitung, Research. In jüngerer Zeit kommt es auch zum Outsourcing von Markt- oder solchen nahe kommenden Leistungen, etwa im Kreditgeschäft, Zahlungsverkehr, Wertpapiergeschäft u. a. Beim Outsourcing hat die Bank neben der Qualitätssicherung darauf zu achten, dass die externen Dienstleister Regeln des Bankgeheimnisses und Anforderungen des Datenschutzes wahren. Wegen der exponierten Stellung der Banken in der Volkswirtschaft können aus einem Verstoss gegen das Sicherheitsprinzip schwerwiegende Vertrauens- und Imageverluste resultieren.
2. Auch: Auslagerung. Nach MaRisk dürfen Banken teilweise oder vollständige Auslagerungen von Aktivitäten und Prozessen darf im Rahmen der Grundsätze nach $25a Abs. 2 KWG und unter Einhaltung diesbezgl. von der BaFin erlassener Regelungen vornehmen. Hins, der Auslagerung der internen Revision auf externe Personen oder auf die Konzernrevision sind zudem die betr. Bestimmungen der MaRisk zu befolgen.
1. Charakterisierung Outsourcing ist ein Begriff, der aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben kommt. Er ist eine Abkürzung von Outside Resource Using und bedeutet die Nutzung ausserhalb des Unternehmens liegender Ressourcen. Unter Outsourcing wird die Verlagerung von selbst durchgeführten Leistungen auf externe Dienstleister verstanden. Dabei kann es sich um technische oder andere Leistungen handeln. Outsourcing stellt eine Teilproblematik der übergeordneten Thematik Make-or-Buy dar: während die Make-or-Buy-Problematik eine Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug von Produkten oder Leistungen beinhaltet, befasst sich Outsourcing nur mit der Verlagerung bisher intern durchgeführter Dienstleistungen. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ergibt sich aus der zeitlichen Betrachtung: Make-or-Buy-Entscheidungen können bereits in einem sehr frühen Stadium der Produktentwicklung getroffen werden, Outsourcing-Überlegungen setzen i.d.R. immer ein „hake” voraus .
2. Arten von Outsourcing Grundsätzlich kann zwischen internem und externem Outsourcing unterschieden werden. Unter internen Outsourcing kann man die Verlagerung von Tätigkeiten von einem Bereich auf einen anderen Bereich des Unternehmens verstehen. Der die Leistungen übernehmende Bereich kann im Unternehmen integriert sein; er kann aber auch in unterschiedlichem Ausmass selbstständig sein, z.B. eine (Service-) Tochtergesellschaft oder eine Beteiligungsgesellschaft. Handelt es sich um ein rechtlich und kapitalmässig unabhängiges Unternehmen, so spricht man von externem Outsourcing.
3. Ziele des Outsourcing Zwei wesentliche Ziele werden mit Outsourcing verfolgt: Kostensenkung und langfristige Wettbewerbsvorteile. Der Aspekt „Kostensenkung” kann der operativen Ebene zugerechnet werden, der Gesichtspunkt „langfristige Wettbewerbsvorteile” der strategischen Dimension. Durch den Fremdbezug von strategisch unbedeutenden Dienstleistungen sollen primär Kosteneinsparungen, durch Outsourcing strategisch bedeutender Dienstleistungen vorrangig Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Strategisch unbedeutende Dienstleistungen tangieren die Kernkompetenzen des Unternehmens nicht; für sie kann mit Hilfe von Kostenvergleichsrechnungen die Vorteilhaftigkeit des Fremdbezuges ermittelt werden. Durch die Vergabe selbst erstellter Leistungen an einen externen Dienstleister werden im eigenen Unternehmen Fixkosten abgebaut, die beim externen Dienstleister nur entsprechend der Inanspruchnahme bezahlt werden müssen. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Variabilisierung der Fixkosten. Je dichter eine Leistung am Kerngeschäft von Unternehmen liegt, umso höher ist deren strategische Bedeutung und umso schwieriger wird der Outsourcingprozess. Weitere Ziele des Outsourcing können die Reduzierung von Komplexitätskosten sowie die Erhöhung der Qualität und der Flexibilität durch spezialisierte Dienstleister sein.
4. Outsourcing-Entscheidungen Bei auf der operativen Ebene outzusourcenden Leistungen sind erzielbare Kostenvorteile entscheidend. Zur Ermittlung der Höhe möglicher Einsparungen werden Kostenvergleichsrechnungen erforderlich. Um richtige Entscheidungen zu treffen, müssen die relevanten Kosten festgestellt werden. Relevant sind die Kosten, die einerseits bei Entscheidung für eine Handlungsalternative zusätzlich in Kauf genommen werden müssen und die andererseits bei Entscheidung gegen eine Massnahme nicht mehr anfallen, bzw. gar nicht erst entstehen. Ausserdem müssen die relevanten Kosten der jeweiligen Alternative direkt zurechenbar sein. Typische Dienstleistungsbereiche, die für Outsourcing in Frage kommen, werden oft als sogenannte zentrale Dienste bezeiclmet. Dazu gehören beispielsweise Empfang, Sicherheit, Reinigung, Boten, soziale Dienste oder Bürodienste; zum umfassenderen Begriff des Facility-Management werden auch noch die technischen Dienste wie Hausmeister, Instandhaltung, Winterdienst usw. gerechnet. Diese Leistungen können Randbereiche darstellen oder aber schon dichter am Kerngeschäft des Unternehmens liegen. Je enger eine Verbindung von einer outzusourcenden Leistung zum eigentlichen Kerngeschäft ist, umso sorgfältiger ist die Auswahl eines extemen Dienstleisters durchzuführen. Hat eine Leistung eine direkte Verbindung zum Kerngeschäft, so ist in jedem Fall eine strategische Lieferantenpartnerschaft anzustreben. Typische Beispiele dafür sind die Verlagerung der Datenverarbeitung oder der Logistik. Umfangreiche Marktanalysen im Hinblick auf qualifizierte Dienstleistungsbetriebe sind unerlässlich. Projektorganisation und mehrstufiges Vorgehen werden erforderlich. Ein über mehrere Jahre laufender, zwischen beiden Parteien ausgehandelter Kooperationsvertrag steht am Ende des Prozesses.
5. Chancen des Outsourcing Wesentliche Chancen beim Outsourcing sind: Konzentration auf das Kerngeschäft: Unter strategischen Gesichtspunkten ist zu beachten, dass sich das outsourcende Unternehmen auf seine Kernaktivitäten konzentrieren kann. Betriebswirtschaftlich nicht notwendige Funktionen werden verlagert. Betriebswirtschaftlich notwendige Funktionen, charakterisiert durch strategische Erfolgsfaktoren, können intensiver verfolgt werden. Sollte in einem Unternehmen noch Kapazität in diesem Bereich vorhanden sein, kann auch ein Insourcing in Betracht gezogen werden.
(1) Stärkere Kundenorientierung: Die Kooperation mit einem qualifizierten Dienstleister kann auch absatzvvirtschaftliche Vorteile bringen: Starke Kundenorientierung und guter Service können zu zusätzlichen Aufträgen führen.
(2) Kosteneinsparung: Unter operativen Aspekten kann durch Outsourcing einer Leistung ein kostengünstigerer und qualitativ besserer Zukauf erreicht werden. Dies liegt an der Spezialisierung des Dienstleisters, dessen Kemkompetenz die Erstellung dieser Leistung ist.
(3) Verhinderung von Ausgaben für Investitionen: neue Geräte, Anlagen, Software oder zusätzliches Personal werden nicht benötigt.
(4) Risikominimierung: Der Dienstleister verfügt oft über langjährige Erfahrungen, leistungsfähige Anlagen und qualifizierte Mitarbeiter. Da die Flexibilität des Dienstleisters in der Regel hoch ist, kann er Bedarfsspitzen befriedigen und Terminschwierigkeiten überwinden; dadurch werden Risiken vom outsourcenden Unternehmen auf den Dienstleister verlagert.
6. Risiken des Outsourcing Es kann zwischen betriebswirtschaftlichen und allgemeinen Risiken unterschieden werden.
(1) Enge Kernkompetenz-Definition: Durch eine zu enge Festlegung der Kernkompetenzen besteht die Gefahr eines Abflusses von oft unwiederbringlichem Know-how. Langfristig können Schlüsselpositionen in der Wertschöpfungskette verloren gehen. Die Abhängigkeit vom OutsourcingPartner kann als grösstes Risiko angesehen werden.
(2) Fehlerhafte Kostenvergleiche: Die Kernkompetenzdefinition ist oft einseitig an Kosteneinsparpotenzialen orientiert. Kostenvergleichsrechnungen werden — bewusst oder unbewusst — fehlerhaft durchgeführt. Für die Bestimmung der Eigenfertigungskosten sollte die Prozesskostenrechnung (PKR) eingesetzt werden; bei den Kosten des Fremdbezuges sollte das Prinzip des Total Cost of Ownership (TCO) angewandt werden. In einer zu erstellenden Kostenvergleichsrechnung muss die Abbaufähigkeit der Fixkosten berücksichtigt werden.
(3) Nicht realisierbare Kosteneinsparungen: Teilweise unvorhersehbare Mehrkosten können eine mögliche Kostensenkung überkompensieren. Als Beispiele seien eine schlechte logistische Anbindung der Lieferanten oder steigende Umweltschutzauflagen genannt, wodurch hohe Beschaffungs- oder Entsorgungskosten verursacht werden können.
(4) Schwieriges Schnittstellen-Management: Eine erfolgreiche Kooperation setzt voraus, dass an den Verbindungsstellen der Partner wichtige Entscheidungen auch langfristig getroffen werden können. Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten müssen im Vorfeld definiert und abgegrenzt werden. Unnötige und lange Kommunikationswege können vermieden werden, wenn jede Partei nur einen Ansprechpartner benennt.
(5) Qualitätsmängel: Qualitätsmängel bei zugekauften Produkten oder Leistungen können den Ablauf in nachgelagerten Fertigungsstufen erheblich beeinträchtigen: Terminverzögerungen durch Neulieferungen oder Nacharbeit führen zu einer schlechten Termintreue des Endproduktherstellers gegenüber seinen Kunden. Werden Qualitätsmängel, die auf fehlerhafte Kaufteile zurückgehen, erst beim Kunden entdeckt, können Image und Wettbewerbsposition schlechter werden. Problematisch bleibt immer die Weitergabe von Qualitäts-Know-how, da ansonsten die geforderte Qualität nie erreicht werden kann.
(6) Preissteigerungen: In Abhängigkeit von den Markt- und Machtverhältnissen kann langfristig die Gefahr kontinuierlicher Preissteigerungen bestehen, die bei einer Outsourcingentscheidung nicht vorherzusehen war. Wesentliche allgemeine Risiken, insbesondere bei der Verlagerung von Leistungen ins Ausland, sind:
(1) Sprache: Sprachen sind lernbar; in Verträgen werden aber auch juristische Sprachkenntnisse verlangt.
(2) Mentalität: Der Umgang mit fremden Mentalitäten kann schwierig sein.
(3) Personalqualifikation: Führungskräfte müssen gefunden werden, die bereit sind, ins Ausland zu gehen. Es entstehen Transaktionskosten. Die Quantität und die Qualität des am Standort vorhandenen Personals muss geprüft werden.
(4) Kostensteigerungen am Standort: Mit zunehmender Arbeit entsteht am Standort mehr Wohlstand; Kaufkraft und Löhne steigen; der Lohnkostenvorteil verringert sich. Weitere Probleme können sich aus der politischen Situation, der Rechtsverfassung, den Eigentumsverhältnissen, der Kapitalausstattung und den Möglichkeiten der Kreditaufnahme ergeben. Die Risiken auf der Seite des Dienstleisters bestehen in einer starken Abhängigkeit möglicherweise auch bis zur Beherrschung durch den Abnehmer. Sein Image kann darunter leiden. Es können Verluste von Kunden und Aufträgen entstehen. Es besteht auch die Gefahr, dass der Abnehmer die verlagerte Leistung wieder ins eigene Unternehmen zurückholt (Insourcing). Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe Ablauforganisation, Aufbauorganisation, Beteiligungscontrolling, Controlling, Dienstleistungen, Dienstleistungsmanagement, Enterprise Resource Planning-(ERP-)Systeme, E-Procurement, Globalisierung, Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Mergers & Acquisitions, Organisation, Grundlagen, Produktionsmanagement, Profit Center, Projektmanagement, Prozessmanagement, Strategisches Management, Supply Chain Management, Unternehmensplanung.
Literatur: Bliesener, M.-M.: Outsourcing als mögliche Strategie zur Kostensenkung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 4/94, S. 277-290; Bliesener, M.-M.: Risiken des Outsourcing, in: Beschaffung aktuell 11/98, S.59-60; Bliesener, M.-M.: Outsourcing-Entscheidungen, in: Zukunftsfähiges Controlling, Festschrift zum 60. Geburtstag von Prof. Dr. Reichmann, München, 1998, S.232-243; Bliesener, M.-M.: Verträge sind gut, Vertrauen ist besser, in: Beschaffung aktuell 10/2003, S.49-50; Bruch, H.: Outsourcing. Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden 1998; Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin 1993; Koppelmann, U.: Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, Stuttgart 1996; Prahalad, C.K; Hamel, G.: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in: Harvardmanager 11/1991, S. 66-78. Reichmann, T.; Palloks, M.: Make-or-Buy-Entscheidungen, in: Controlling, 1995, S. 4-11. Internetadressen: www.outsourcing-center.com; Informative Rubrik auf www.ephorie.de - Das Management-Portal; www.ie.iwi.unibe.ch/forschung/outsourcing/links.php; Verbände: www.bme.de; www.bvl.de; www.ism.ws
Just-in-Time(JIT)-Systeme
|
