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Organisationskultur
Inhaltsübersicht
I. Entstehung und Abgrenzung
II. Leitdifferenzen
III. Ausblick
I. Entstehung und Abgrenzung
Die Entstehung des Organisationskulturkonzepts ist eng mit erlebten Einseitigkeiten bzw. Defiziten in Wissenschaft, Praxis und Beratung verbunden (Weber, Wolfgang/Mayrhofer, Wolfgang 1988). Wissenschaftlich bildet das Organisationskulturkonzept ein Gegengewicht zur Dominanz betont positivistischer, ausschließlich quantifizierender und stark an Managementperspektiven anknüpfender Organisationsstudien (Denison, Daniel R. 1996, S. 619 f.). Es dient als Codewort für die „ weiche “ , subjektive Seite des Verhaltens in und von Organisationen, als ontologische Rebellion gegenüber dem lange dominierenden rein funktionalistischen Paradigma (Meyerson, Debra E. 1991, S. 256). Im angloamerikanischen Raum gibt es spätestens seit den späten 1970er-Jahren (vgl. dazu etwa Pettigrew, Andrew M. 1979; Louis, Meryl Reis 1981; Schein, Edgar H. 1983; Smircich, Linda 1983), im deutschsprachigen Raum seit Mitte der 1980er-Jahre (vgl. etwa Bleicher, Knut 1983; Matenaar, Dieter 1983; Ebers, Mark 1985; Kasper, Helmut 1987 sowie die Sammelbände von Heinen, Edmund/Fank, Matthias 1987 und Dülfer, Eberhard 1988) eine lange, an Intensität zunehmende wissenschaftliche Auseinandersetzung.
In der Praxis führt die reine Fokussierung auf „ harte “ Aspekte von Organisationen nur selten zum Erfolg. „ In search of excellence “ (Peters, Thomas J./Waterman, Robert H. 1982) war programmatischer Ausgangspunkt für die Suche nach „ weichen “ Aspekten, die zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten bieten.
Aus Sicht der Beratung ermöglicht das Organisationskulturkonzept, vorhandene Dienstleistungen neu aufzupolieren, neue Produktlinien aufzubauen und ein wichtiges Interventionsfeld zu thematisieren.
Organisationskulturkonzepte stimmen weitgehend darin überein, dass tief sitzende, unbewusste Annahmen, Normen und Werte sowie Oberflächenphänomene wesentlich sind. Abgrenzend ist damit gegenüber Strategie die geringere Sichtbarkeit und die fehlende primäre Ausrichtung auf Organisationsziele festzuhalten. Im Unterschied zu Organisationsklima wird die Bedeutung von unter der Oberfläche liegenden, durch qualitative Methoden über punktuelle Erhebungen hinaus zu erfassenden Variablen betont.
Fünf Leitdifferenzen benennen wesentliche Dimensionen der Organisationskulturdiskussion.
II. Leitdifferenzen
1. Zwischen Perceptas und Conceptas
Perceptas und Conceptas (Osgood, Charles E. 1951) unterscheiden sich v.a. hinsichtlich ihrer Tiefenstruktur. Unter Perceptas werden die empirisch beobachtbaren kulturellen Artefakte, also konkrete Verhaltensergebnisse wie Kleidung und Architektur subsumiert. Auch die soziale Kultur wie Sitten, Gebräuche und Rituale zählt dazu. Die Conceptas umfassen jene kollektiv geteilten Werte, Normen und Einstellungen, die sich in einer sozialen Entität in einem historischen Prozess herausgebildet und entwickelt haben. Aus den Perceptas können – so die Annahme – die Conceptas erschlossen werden (Dormayer, H.-Jürgen/Kettern, Thomas 1997, S. 55).
Zur Illustration dieses Zwei-Ebenen-Modells dienen häufig Metaphern wie „ Seerosen “ (Schein, Edgar H. 1985; Hawkins, Peter 1997) oder „ Eisberg “ (Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen 2002, S. 118). Oberhalb der Wasserlinie befinden sich die Perceptas. Diese Ebene verweist auf ein deskriptives Kulturkonzept. Unterhalb der Wasserlinie sind die Conceptas als verborgene Grundannahmen, Normen und Werte. Diese Ebene verweist auf ein explikatives Kulturkonzept, will also die konkrete Ausprägung der Oberflächenstruktur aus der Tiefenstruktur erklären (Kluckhohn, Clyde/Kelly, William H. 1972; Dormayer, H.-Jürgen/Kettern, Thomas 1997).
Die Oberflächenelemente lassen sich anhand der sie symbolisch vermittelnden Medien systematisieren (Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen 2002, S. 109):
| - | sprachliche Medien, etwa Mythen, Parabeln, Jargons oder Sprachregelungen; | | - | interaktionale Medien wie Riten, Rituale, Zeremonien, Tabus oder Incentive-Reisen; | | - | objektivierte Medien wie Statussymbole, Architektur und Design, Abzeichen, Fetische, Kleidung oder Homepages. |
Die Tiefenstruktur verweist auf drei Elemente:
| - | Normen als mittelfristig gegenüber abweichenden Erfahrungen enttäuschungsresistente und sanktionsbewährte Verhaltenserwartungen an die Organisationsmitglieder (Luhmann, Niklas 1984, S. 436 ff.); | | - | Kognitionen als kollektiv verankerte, lernfähige Grundannahmen über die Welt; | | - | Werte als latente, meist vage Vorstellungen über das in einer Organisation Wünschenswerte mit wenig Hilfestellung bei konkreten Entscheidungen. |
Im Rahmen eines Drei-Ebenen-Modells unterscheidet Schein (1) Artefakte und Äußerungsformen, die leicht zu beobachten, aber schwer zu entschlüsseln sind, (2) Werte, Normen und Standards, die teils manifest, teils latent sind und (3) Grundprämissen, die latent und den Organisationsmitgliedern meist unbewusst sind (Schein, Edgar H. 1985).
Offen bleibt die Beziehung zwischen der Oberflächen- und der Tiefenstruktur: Während i.d.R. von einer gerichteten Kausalität ausgegangen wird, legt die Seerosenmetapher eine wechselseitige Beeinflussung und der Eisberg eine rein epistemologische Differenz nahe.
2. Zwischen Variable und Metapher
Hinsichtlich des Stellenwerts von Organisationskultur lässt sich fragen: Hat eine Organisation Kultur oder ist eine Organisation Kultur (Neuberger, Oswald/Kompa, Ain 1987, S. 21 ff.)?
In einer funktionalistisch-objektivistischen Kulturperspektive ist Organisationskultur eine von vielen organisationalen Variablen (Siehl, Caren/Martin, Joanne 1990, S. 274). In diesem Sinne hat eine Organisation Kultur (Scholz, Christian/Hofbauer, Wolfgang 1990, S. 45; Ochsenbauer, Christian/Klofat, Bernhard 1997, S. 87). Schon das von Pascal und Athos in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen McKinsey entwickelte und von Peters und Waterman übernommene 7-S-Modell stellt „ weiche “ , kulturelle Elemente und „ harte “ , strukturelle sowie strategische Faktoren gegenüber (Pascal, Richard T./Athos, Antony G. 1981; Peters, Thomas J./Waterman, Robert H. 1982, S. 246). Die Gegenüberstellung von Struktur, Strategie und Kultur wird vielfach aufgenommen (z.B. Kasper, Helmut 1996; Dill, Peter/Hügler, Gert 1997).
Dem steht eine stärker der anthropologischen Tradition verpflichtete symbolisch-interpretative Position gegenüber. Sie versteht Kultur nicht als gemeinsames Wertesystem, sondern als ein besonderes „ Geflecht von Bedeutungen, in denen Menschen ihre Erfahrungen interpretieren und nach denen sie ihr Handeln ausrichten “ (Geertz, Clifford 1983, S. 99). Hier ist eine Organisation Kultur. Es geht dann darum, die Organisation als ein Sinnsystem zu erforschen.
Die Auffassung von Organisationskultur als einer Variable unter vielen führt zum einen dazu, dass die intendierte Gegenposition zur positivistisch-funktionalistischen Organisationsforschung allenfalls ansatzweise aufgebaut wird. Zum anderen wird damit die Abgrenzung zur Organisationsklimaforschung unscharf (Denison, Daniel R. 1996, S. 634 ff.).
3. Zwischen Gestaltbarkeit und Selbstorganisation
„ Interventionisten “ gehen davon aus, dass Organisationskulturen wie andere Variablen intentional beeinflussbar sind. Das „ kulturalistische “ Lager meint dagegen, dass sich die Kultur als Sinnsystem einer gezielten Einflussnahme vollständig entzieht (Schreyögg, Georg 1991).
Alvesson und Berg unterscheiden zwischen „ Kulturmanagement/Cultural Engineering “ und „ Symbolischem Management “ (Alvesson, Mats/Berg, Per Olof 1992, S. 148 ff.). Ersteres fasst Kultur als gestaltbare Variable auf. Symbolisches Management nutzt in reflektierter Weise symbolische Ressourcen zur Mobilisierung der Organisationsmitglieder. Damit besteht der Unterschied zur Praktikerliteratur lediglich in der Wahl der Mittel (vgl. dazu auch die bei Krell, Gertraude 1995 rezensierten Monographien).
Aus einer skeptischen Position heraus wird – etwa mit systemtheoretischem Bezug – argumentiert, dass sich kulturelle Veränderungsprozesse eigendynamisch und im Rahmen von Selbstorganisationsprozessen vollziehen (z.B. Klimecki, Rüdiger G./Probst, Gilbert 1990). Organisationskultur ist der Teil der Entscheidungsprämissen, welchen die Organisation selbst nicht auf eigene Entscheidungen zurechnet, der also im Gegensatz bspw. zu Strategien als unentscheidbar gilt (Luhmann, Niklas 2000, S. 240 f.). Kultur wird in der Organisation produziert, sie entsteht und verändert sich aber wie von selbst. Alltagskommunikationen und nicht Entscheidungen kondensieren zu kulturellen Prämissen.
Die Beratungsliteratur kann gar nicht anders, als auf die Veränderbarkeit von Werten und Kulturen zu vertrauen (Bate, Paul 1994; Landau, David 2003). Auch der betriebswirtschaftlichen Literatur gelingt es nicht immer, sich dem Sirenengesang der Gestaltbarkeit zu entziehen (z.B. Boyd, David P./Begley, Thomas M. 2002; Sackmann, Sonja A. 2002, S. 156 ff.).
4. Zwischen Erfolgsfaktor und Pathologie
Die vermutete Bedeutung für herausragende Organisationsleistungen war wohl einer der Leitgedanken bei der Adoption des Kulturkonzeptes und wesentlicher Grund für die rasche Rezeption in Theorie und Praxis (z.B. Pascal, Richard T./Athos, Antony G. 1981; Deal, Terrence/Kennedy, Alan 1982).
Aus funktionalistischer Sicht haben Organisationskulturen in Abhängigkeit von ihrer Stärke eine je verschiedene Identifikations-, Integrations-, Koordinations-, Motivations-, Lern- und Entwicklungsfunktion. Für die Beurteilung, ob Organisationskulturen „ stark “ oder „ schwach “ sind, werden Kriterien wie „ Prägnanz “ (Klarheit der Orientierungsmuster), „ Verbreitungsgrad “ (Ausmaß, in dem eine Kultur von den Organisationsmitgliedern geteilt wird) und „ Verankerungstiefe “ (Internalisierungsgrad der Orientierungsmuster) herangezogen (Schreyögg, Georg 1992).
Positive Effekte starker Unternehmenskulturen sind etwa ein geringerer formaler Regelungsbedarf, eine raschere Entscheidungsfindung und -umsetzung, ein geringerer formaler Kontrollaufwand sowie mehr Motivation und Teamgeist (z.B. Dill, Peter/Hügler, Gert 1997; Schreyögg, Georg 1992). Dem stehen potenziell dysfunktionale Aspekte gegenüber wie die Tendenz zur Abschließung, der Mangel an Flexibilität, emotionale Barrieren und kollektive Vermeidungshaltungen: Organisationen können „ arrogant, nach Innen gerichtet, politisiert und bürokratisiert “ werden (Kotter, John P./Heskett, James L. 1992, S. 24). Die Dysfunktionalität von Kultur kommt pointiert im Pathologieprinzip (Scholz, Christian/Hofbauer, Wolfgang 1990, S. 137 ff.) zum Ausdruck. In Analogie zu psychischen Neurosen und Persönlichkeitsstörungen werden Organisationskulturen als potenziell krankhaft und krankmachend, mithin als Systemstörungen identifiziert (Kets de Vries, Manfred F. R. 1991).
Ein einfacher und direkter Zusammenhang zwischen Kulturstärke und Erfolg lässt sich bislang nicht nachweisen (Siehl, Caren/Martin, Joanne 1990; Kotter, John P./Heskett, James L. 1992).
5. Zwischen Autonomie und Kontextabhängigkeit
Auf der einen Seite haben organisationale Subkulturen Einfluss auf Organisationskulturen. Diese können sich auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen, in funktional, divisional oder regional ausdifferenzierten Einheiten, Projekten, aber auch jenseits formaler Differenzierungen, etwa auf Basis gemeinsamer Erfahrungen herausbilden (Louis, Meryl Reis 1985; Bartunek, Jean M./Moch, Michael K. 1991, S. 94 ff.). Sie treten zur Organisationskultur als Gegenkultur auf oder stehen in einem verstärkenden oder neutralen Verhältnis (Martin, Joanne/Siehl, Caren 1983; Alvesson, Mats 1993, S. 94 ff.). Prekär kann das Zusammenspiel von Subkulturen v.a. auf Konzernebene bei Zusammenfassung verschiedener autonom gewachsener Unternehmenskulturen unter einheitlicher Leitung werden (Kasper, Helmut 1996; Schreyögg, Georg 1996, S. 447). Das gilt verstärkt bei Präsenz unterschiedlicher Landeskulturen (Schreyögg, Georg 2000).
Auf der anderen Seite geht die kulturvergleichende Managementforschung vom starken Einfluss der jeweiligen Landeskultur auf Organisationskultur aus. Landeskulturelle Werte sind in dieser Sicht wirkungsmächtiger als die oberflächlichen „ geteilten Praktiken “ der Organisationskultur (Hofstede, Geert et al. 1990; kritisch dazu allerdings Schreyögg, Georg 2000 und Pothukuchi, Vijay et al. 2002).
Die Relationierung unterschiedlicher Kulturebenen wird häufig in einem Schachtelmodell dargestellt. Es unterscheidet bspw. von innen nach außen zwischen Privatkultur, Gruppenkultur, Organisationskultur, Branchenkultur und Gesellschaftskultur (Scheuss, Ralph-Werner 1985). Implizit wird hier die Annahme eines einseitigen Wirkungszusammenhanges – von der jeweils „ höheren “ zur „ niedrigeren “ Aggregatsebene – aufrecht erhalten. Theoretisch anspruchsvoller wäre ein Konzept des rekursiven Wirkungszusammenhanges, etwa im Sinne der Interpenetration (Luhmann, Niklas 1984, S. 286 ff.). Demzufolge stellen unterschiedliche kulturelle Ebenen einander wechselseitig Komplexität als Ressource für den autonomen Aufbau eigener kultureller Komplexität zur Verfügung.
III. Ausblick
Das Organisationskulturkonzept ist mittlerweile fest in Theorie und Praxis der Organisation verankert. Vor allem durch Versuche der – ggf. dialektischen – Integration der theoretisch und methodisch-methodologisch unterschiedlichen Positionen sind neue Impulse zur Weiterentwicklung zu erwarten.
Literatur:
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