A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
wirtschaftslexikon wirtschaftslexikon
 
Wirtschaftslexikon Wirtschaftslexikon

 

wirtschaftslexikon online lexikon wirtschaftslexikon
   
 
     
wirtschaftslexikon    
   
    betriebswirtschaft
     
 
x

Organisationskultur


Inhaltsübersicht
I. Entstehung und Abgrenzung
II. Leitdifferenzen
III. Ausblick

I. Entstehung und Abgrenzung


Die Entstehung des Organisationskulturkonzepts ist eng mit erlebten Einseitigkeiten bzw. Defiziten in Wissenschaft, Praxis und Beratung verbunden (Weber, Wolfgang/Mayrhofer, Wolfgang  1988). Wissenschaftlich bildet das Organisationskulturkonzept ein Gegengewicht zur Dominanz betont positivistischer, ausschließlich quantifizierender und stark an Managementperspektiven anknüpfender Organisationsstudien (Denison, Daniel R.  1996, S. 619 f.). Es dient als Codewort für die „ weiche “ , subjektive Seite des Verhaltens in und von Organisationen, als ontologische Rebellion gegenüber dem lange dominierenden rein funktionalistischen Paradigma (Meyerson, Debra E.  1991, S. 256). Im angloamerikanischen Raum gibt es spätestens seit den späten 1970er-Jahren (vgl. dazu etwa Pettigrew, Andrew M.  1979; Louis, Meryl Reis  1981; Schein, Edgar H.  1983; Smircich, Linda  1983), im deutschsprachigen Raum seit Mitte der 1980er-Jahre (vgl. etwa Bleicher, Knut  1983; Matenaar, Dieter  1983; Ebers, Mark  1985; Kasper, Helmut  1987 sowie die Sammelbände von Heinen, Edmund/Fank, Matthias  1987 und Dülfer, Eberhard  1988) eine lange, an Intensität zunehmende wissenschaftliche Auseinandersetzung.
In der Praxis führt die reine Fokussierung auf „ harte “ Aspekte von Organisationen nur selten zum Erfolg. „ In search of excellence “ (Peters, Thomas J./Waterman, Robert H.  1982) war programmatischer Ausgangspunkt für die Suche nach „ weichen “ Aspekten, die zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten bieten.
Aus Sicht der Beratung ermöglicht das Organisationskulturkonzept, vorhandene Dienstleistungen neu aufzupolieren, neue Produktlinien aufzubauen und ein wichtiges Interventionsfeld zu thematisieren.
Organisationskulturkonzepte stimmen weitgehend darin überein, dass tief sitzende, unbewusste Annahmen, Normen und Werte sowie Oberflächenphänomene wesentlich sind. Abgrenzend ist damit gegenüber Strategie die geringere Sichtbarkeit und die fehlende primäre Ausrichtung auf Organisationsziele festzuhalten. Im Unterschied zu Organisationsklima wird die Bedeutung von unter der Oberfläche liegenden, durch qualitative Methoden über punktuelle Erhebungen hinaus zu erfassenden Variablen betont.
Fünf Leitdifferenzen benennen wesentliche Dimensionen der Organisationskulturdiskussion.

II. Leitdifferenzen


1. Zwischen Perceptas und Conceptas


Perceptas und Conceptas (Osgood, Charles E.  1951) unterscheiden sich v.a. hinsichtlich ihrer Tiefenstruktur. Unter Perceptas werden die empirisch beobachtbaren kulturellen Artefakte, also konkrete Verhaltensergebnisse wie Kleidung und Architektur subsumiert. Auch die soziale Kultur wie Sitten, Gebräuche und Rituale zählt dazu. Die Conceptas umfassen jene kollektiv geteilten Werte, Normen und Einstellungen, die sich in einer sozialen Entität in einem historischen Prozess herausgebildet und entwickelt haben. Aus den Perceptas können –  so die Annahme – die Conceptas erschlossen werden (Dormayer, H.-Jürgen/Kettern, Thomas  1997, S. 55).
Zur Illustration dieses Zwei-Ebenen-Modells dienen häufig Metaphern wie „ Seerosen “ (Schein, Edgar H.  1985; Hawkins, Peter  1997) oder „ Eisberg “ (Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen  2002, S. 118). Oberhalb der Wasserlinie befinden sich die Perceptas. Diese Ebene verweist auf ein deskriptives Kulturkonzept. Unterhalb der Wasserlinie sind die Conceptas als verborgene Grundannahmen, Normen und Werte. Diese Ebene verweist auf ein explikatives Kulturkonzept, will also die konkrete Ausprägung der Oberflächenstruktur aus der Tiefenstruktur erklären (Kluckhohn, Clyde/Kelly, William H.  1972; Dormayer, H.-Jürgen/Kettern, Thomas  1997).
Die Oberflächenelemente lassen sich anhand der sie symbolisch vermittelnden Medien systematisieren (Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen  2002, S. 109):

-

sprachliche Medien, etwa Mythen, Parabeln, Jargons oder Sprachregelungen;

-

interaktionale Medien wie Riten, Rituale, Zeremonien, Tabus oder Incentive-Reisen;

-

objektivierte Medien wie Statussymbole, Architektur und Design, Abzeichen, Fetische, Kleidung oder Homepages.


Die Tiefenstruktur verweist auf drei Elemente:

-

Normen als mittelfristig gegenüber abweichenden Erfahrungen enttäuschungsresistente und sanktionsbewährte Verhaltenserwartungen an die Organisationsmitglieder (Luhmann, Niklas  1984, S. 436 ff.);

-

Kognitionen als kollektiv verankerte, lernfähige Grundannahmen über die Welt;

-

Werte als latente, meist vage Vorstellungen über das in einer Organisation Wünschenswerte mit wenig Hilfestellung bei konkreten Entscheidungen.


Im Rahmen eines Drei-Ebenen-Modells unterscheidet Schein (1) Artefakte und Äußerungsformen, die leicht zu beobachten, aber schwer zu entschlüsseln sind, (2) Werte, Normen und Standards, die teils manifest, teils latent sind und (3) Grundprämissen, die latent und den Organisationsmitgliedern meist unbewusst sind (Schein, Edgar H.  1985).
Offen bleibt die Beziehung zwischen der Oberflächen- und der Tiefenstruktur: Während i.d.R. von einer gerichteten Kausalität ausgegangen wird, legt die Seerosenmetapher eine wechselseitige Beeinflussung und der Eisberg eine rein epistemologische Differenz nahe.

2. Zwischen Variable und Metapher


Hinsichtlich des Stellenwerts von Organisationskultur lässt sich fragen: Hat eine Organisation Kultur oder ist eine Organisation Kultur (Neuberger, Oswald/Kompa, Ain  1987, S. 21 ff.)?
In einer funktionalistisch-objektivistischen Kulturperspektive ist Organisationskultur eine von vielen organisationalen Variablen (Siehl, Caren/Martin, Joanne  1990, S. 274). In diesem Sinne hat eine Organisation Kultur (Scholz, Christian/Hofbauer, Wolfgang  1990, S. 45; Ochsenbauer, Christian/Klofat, Bernhard  1997, S. 87). Schon das von Pascal und Athos in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen McKinsey entwickelte und von Peters und Waterman übernommene 7-S-Modell stellt „ weiche “ , kulturelle Elemente und „ harte “ , strukturelle sowie strategische Faktoren gegenüber (Pascal, Richard T./Athos, Antony G.  1981; Peters, Thomas J./Waterman, Robert H.  1982, S. 246). Die Gegenüberstellung von Struktur, Strategie und Kultur wird vielfach aufgenommen (z.B. Kasper, Helmut  1996; Dill, Peter/Hügler, Gert  1997).
Dem steht eine stärker der anthropologischen Tradition verpflichtete symbolisch-interpretative Position gegenüber. Sie versteht Kultur nicht als gemeinsames Wertesystem, sondern als ein besonderes „ Geflecht von Bedeutungen, in denen Menschen ihre Erfahrungen interpretieren und nach denen sie ihr Handeln ausrichten “ (Geertz, Clifford  1983, S. 99). Hier ist eine Organisation Kultur. Es geht dann darum, die Organisation als ein Sinnsystem zu erforschen.
Die Auffassung von Organisationskultur als einer Variable unter vielen führt zum einen dazu, dass die intendierte Gegenposition zur positivistisch-funktionalistischen Organisationsforschung allenfalls ansatzweise aufgebaut wird. Zum anderen wird damit die Abgrenzung zur Organisationsklimaforschung unscharf (Denison, Daniel R.  1996, S. 634 ff.).

3. Zwischen Gestaltbarkeit und Selbstorganisation


„ Interventionisten “ gehen davon aus, dass Organisationskulturen wie andere Variablen intentional beeinflussbar sind. Das „ kulturalistische “ Lager meint dagegen, dass sich die Kultur als Sinnsystem einer gezielten Einflussnahme vollständig entzieht (Schreyögg, Georg  1991).
Alvesson und Berg unterscheiden zwischen „ Kulturmanagement/Cultural Engineering “ und „ Symbolischem Management “ (Alvesson, Mats/Berg, Per Olof  1992, S. 148 ff.). Ersteres fasst Kultur als gestaltbare Variable auf. Symbolisches Management nutzt in reflektierter Weise symbolische Ressourcen zur Mobilisierung der Organisationsmitglieder. Damit besteht der Unterschied zur Praktikerliteratur lediglich in der Wahl der Mittel (vgl. dazu auch die bei Krell, Gertraude  1995 rezensierten Monographien).
Aus einer skeptischen Position heraus wird – etwa mit systemtheoretischem Bezug – argumentiert, dass sich kulturelle Veränderungsprozesse eigendynamisch und im Rahmen von Selbstorganisationsprozessen vollziehen (z.B. Klimecki, Rüdiger G./Probst, Gilbert  1990). Organisationskultur ist der Teil der Entscheidungsprämissen, welchen die Organisation selbst nicht auf eigene Entscheidungen zurechnet, der also im Gegensatz bspw. zu Strategien als unentscheidbar gilt (Luhmann, Niklas  2000, S. 240 f.). Kultur wird in der Organisation produziert, sie entsteht und verändert sich aber wie von selbst. Alltagskommunikationen und nicht Entscheidungen kondensieren zu kulturellen Prämissen.
Die Beratungsliteratur kann gar nicht anders, als auf die Veränderbarkeit von Werten und Kulturen zu vertrauen (Bate, Paul  1994; Landau, David  2003). Auch der betriebswirtschaftlichen Literatur gelingt es nicht immer, sich dem Sirenengesang der Gestaltbarkeit zu entziehen (z.B. Boyd, David P./Begley, Thomas M.  2002; Sackmann, Sonja A.  2002, S. 156 ff.).

4. Zwischen Erfolgsfaktor und Pathologie


Die vermutete Bedeutung für herausragende Organisationsleistungen war wohl einer der Leitgedanken bei der Adoption des Kulturkonzeptes und wesentlicher Grund für die rasche Rezeption in Theorie und Praxis (z.B. Pascal, Richard T./Athos, Antony G.  1981; Deal, Terrence/Kennedy, Alan  1982).
Aus funktionalistischer Sicht haben Organisationskulturen in Abhängigkeit von ihrer Stärke eine je verschiedene Identifikations-, Integrations-, Koordinations-, Motivations-, Lern- und Entwicklungsfunktion. Für die Beurteilung, ob Organisationskulturen „ stark “ oder „ schwach “ sind, werden Kriterien wie „ Prägnanz “ (Klarheit der Orientierungsmuster), „ Verbreitungsgrad “ (Ausmaß, in dem eine Kultur von den Organisationsmitgliedern geteilt wird) und „ Verankerungstiefe “ (Internalisierungsgrad der Orientierungsmuster) herangezogen (Schreyögg, Georg  1992).
Positive Effekte starker Unternehmenskulturen sind etwa ein geringerer formaler Regelungsbedarf, eine raschere Entscheidungsfindung und -umsetzung, ein geringerer formaler Kontrollaufwand sowie mehr Motivation und Teamgeist (z.B. Dill, Peter/Hügler, Gert  1997; Schreyögg, Georg  1992). Dem stehen potenziell dysfunktionale Aspekte gegenüber wie die Tendenz zur Abschließung, der Mangel an Flexibilität, emotionale Barrieren und kollektive Vermeidungshaltungen: Organisationen können „ arrogant, nach Innen gerichtet, politisiert und bürokratisiert “ werden (Kotter, John P./Heskett, James L.  1992, S. 24). Die Dysfunktionalität von Kultur kommt pointiert im Pathologieprinzip (Scholz, Christian/Hofbauer, Wolfgang  1990, S. 137 ff.) zum Ausdruck. In Analogie zu psychischen Neurosen und Persönlichkeitsstörungen werden Organisationskulturen als potenziell krankhaft und krankmachend, mithin als Systemstörungen identifiziert (Kets de Vries, Manfred F. R.  1991).
Ein einfacher und direkter Zusammenhang zwischen Kulturstärke und Erfolg lässt sich bislang nicht nachweisen (Siehl, Caren/Martin, Joanne  1990; Kotter, John P./Heskett, James L.  1992).

5. Zwischen Autonomie und Kontextabhängigkeit


Auf der einen Seite haben organisationale Subkulturen Einfluss auf Organisationskulturen. Diese können sich auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen, in funktional, divisional oder regional ausdifferenzierten Einheiten, Projekten, aber auch jenseits formaler Differenzierungen, etwa auf Basis gemeinsamer Erfahrungen herausbilden (Louis, Meryl Reis  1985; Bartunek, Jean M./Moch, Michael K.  1991, S. 94 ff.). Sie treten zur Organisationskultur als Gegenkultur auf oder stehen in einem verstärkenden oder neutralen Verhältnis (Martin, Joanne/Siehl, Caren  1983; Alvesson, Mats  1993, S. 94 ff.). Prekär kann das Zusammenspiel von Subkulturen v.a. auf Konzernebene bei Zusammenfassung verschiedener autonom gewachsener Unternehmenskulturen unter einheitlicher Leitung werden (Kasper, Helmut  1996; Schreyögg, Georg  1996, S. 447). Das gilt verstärkt bei Präsenz unterschiedlicher Landeskulturen (Schreyögg, Georg  2000).
Auf der anderen Seite geht die kulturvergleichende Managementforschung vom starken Einfluss der jeweiligen Landeskultur auf Organisationskultur aus. Landeskulturelle Werte sind in dieser Sicht wirkungsmächtiger als die oberflächlichen „ geteilten Praktiken “ der Organisationskultur (Hofstede, Geert et al. 1990; kritisch dazu allerdings Schreyögg, Georg  2000 und Pothukuchi, Vijay et al. 2002).
Die Relationierung unterschiedlicher Kulturebenen wird häufig in einem Schachtelmodell dargestellt. Es unterscheidet bspw. von innen nach außen zwischen Privatkultur, Gruppenkultur, Organisationskultur, Branchenkultur und Gesellschaftskultur (Scheuss, Ralph-Werner  1985). Implizit wird hier die Annahme eines einseitigen Wirkungszusammenhanges – von der jeweils „ höheren “ zur „ niedrigeren “ Aggregatsebene – aufrecht erhalten. Theoretisch anspruchsvoller wäre ein Konzept des rekursiven Wirkungszusammenhanges, etwa im Sinne der Interpenetration (Luhmann, Niklas  1984, S. 286 ff.). Demzufolge stellen unterschiedliche kulturelle Ebenen einander wechselseitig Komplexität als Ressource für den autonomen Aufbau eigener kultureller Komplexität zur Verfügung.

III. Ausblick


Das Organisationskulturkonzept ist mittlerweile fest in Theorie und Praxis der Organisation verankert. Vor allem durch Versuche der – ggf. dialektischen – Integration der theoretisch und methodisch-methodologisch unterschiedlichen Positionen sind neue Impulse zur Weiterentwicklung zu erwarten.
Literatur:
Alvesson, Mats : Cultural Perspectives on Organizations, Cambridge UK 1993
Alvesson, Mats/Berg, Per Olof : Corporate Cultures and Organizational Symbolism. An Overview, Berlin et al. 1992
Bartunek, Jean M./Moch, Michael K. : Multiple Constituencies and the Quality of Working Life: Intervention at FoodCom, in: Reframing Organizational Culture, hrsg. v. Frost, Peter J. et al., Newbury Park et al. 1991, S. 104 – 114
Bate, Paul : Strategies for Cultural Change, Oxford et al. 1994
Bleicher, Knut : Organisationskulturen und Führungsphilosophien im Wettbewerb, in: ZfbF, Jg. 35, 1983, S. 135 – 146
Boyd, David P./Begley, Thomas M. : Moving Corporate Culture Beyond the Executive Suite, in: Corporate Governance, Jg. 2, H. 2/2002, S. 13 – 20
Deal, Terrence/Kennedy, Alan : Corporate Cultures – The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading MA 1982
Denison, Daniel R. : What is the Difference Between Organizational Culture and Organizational Climate? An Native\'s Point of View on a Decade of Paradigm Wars, in: AMR, Jg. 21, 1996, S. 619 – 654
Dill, Peter/Hügler, Gert : Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen. Ansatzpunkte für ein kulturbewußtes Management, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. Heinen, Edmund/Fank, Matthias, 2. A., München et al. 1997, S. 141 – 209
Dormayer, H.-Jürgen/Kettern, Thomas : Kulturkonzepte in der allgemeinen Kulturforschung. Grundlage konzeptioneller Überlegungen zur Unternehmenskultur, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. Heinen, Edmund/Fank, Matthias, 2. A., München et al. 1997, S. 49 – 66
Dülfer, Eberhard : Organisationskultur, Stuttgart et al. 1988
Ebers, Mark : Organisationskultur. Ein neues Forschungsprogramm?, Wiesbaden 1985
Geertz, Clifford : Dichte Beschreibung, Frankfurt am Main 1983
Hawkins, Peter : Organizational Culture: Sailing Between Evangelism and Complexity, in: HR, Jg. 50, 1997, S. 417 – 440
Heinen, Edmund/Fank, Matthias : Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, München et al. 1987
Hofstede, Geert : Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases, in: ASQ, Jg. 35, 1990, S. 286 – 316
Kasper, Helmut : Konzentration und Entflechtung von Unternehmungen in organisationskultureller und systemischer Perspektive, in: Konzentration und Ausgliederung im Unternehmensbereich, hrsg. v. Mosser, Alois, Wien 1996, S. 19 – 43
Kasper, Helmut : Organisationskultur. Über den Stand der Forschung, Wien 1987
Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen : Von Organisationskulturen zu lernenden Organisationen, in: Personalmanagement, Führung, Organisation, hrsg. v. Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang, Wien 2002, S. 95 – 155
Kets de Vries, Manfred F. R. : Organizations on the Couch, San Francisco 1991
Klimecki, Rüdiger G./Probst, Gilbert : Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. Lattmann, Charles/Greipel, Peter, Heidelberg 1990, S. 41 – 65
Kluckhohn, Clyde/Kelly, William H. : Das Konzept der Kultur, in: Kulturanthropologie, hrsg. v. König, René/Schmalfuss, Axel, Düsseldorf 1972, S. 68 – 90
Kotter, John P./Heskett, James L. : Corporate Culture and Performance, New York 1992
Krell, Gertraude : Neue Kochbücher, alte Rezepte, in: DBW, Jg. 55, 1995, S. 237 – 250
Landau, David : Unternehmenskultur und Organisationsberatung, Heidelberg 2003
Louis, Meryl Reis : An Investigators Guide to Workplace Culture, in: Organizational Culture, hrsg. v. Frost, Peter J. et al., Beverly Hills et al. 1985, S. 73 – 93
Louis, Meryl Reis : A Cultural Perspective on Organizations: The Need for and Consequences of Viewing Organizations as Culture-Bearing Milieus, in: Human Systems Management, Jg. 2, 1981, S. 246 – 258
Luhmann, Niklas : Organisation und Entscheidung, Opladen 2000
Luhmann, Niklas : Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main 1984
Martin, Joanne/Siehl, Caren : Organizational Culture and Counter Culture: An Uneasy Symbiosis, in: Organizational Dynamics, Jg. 12, H. 2/1983, S. 52 – 64
Matenaar, Dieter : Vorwelt und Organisationskultur: Vernachlässigte Faktoren der Organisationstheorie, in: ZFO, Jg. 52, 1983, S. 19 – 27
Meyerson, Debra E. : Acknowledging and Uncovering Ambiguities in Culture, in: Reframing Organizational Culture, hrsg. v. Frost, Peter J. et al., Newbury Park et al. 1991, S. 254 – 270
Neuberger, Oswald/Kompa, Ain : Wir, die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim et al. 1987
Ochsenbauer, Christian/Klofat, Bernhard : Überlegungen zur paradigmatischen Dimension der Unternehmenskulturdiskussion in der Betriebswirtschaftslehre, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. Heinen, Edmund/Fank, Matthias, München et al. 1997, S. 67 – 106
Osgood, Charles E. : Culture: Its Empirical and Non-Empirical Character, in: Southwestern Journal of Anthropology, Jg. 7, 1951, S. 202 – 214
Pascal, Richard T./Athos, Antony G. : The Art of Japanese Management. Applications for American Executives, New York 1981
Peters, Thomas J./Waterman, Robert H. : In Search of Excellence – Lessons from America\'s Best Run Companies, New York 1982
Pettigrew, Andrew M. : On Studying Organizational Cultures, in: ASQ, Jg. 24, 1979, S. 570 – 581
Pothukuchi, Vijay : National and Organizational Differences and International Joint Venture Performance, in: JIBS, Jg. 33, 2002, S. 243 – 265
Sackmann, Sonja A. : Unternehmenskultur: Erkennen-Entwickeln-Verändern, Neuwied 2002
Schein, Edgar H. : Organizational Culture and Leadership, San Francisco 1985
Schein, Edgar H. : The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, in: Organizational Dynamics, Jg. 12, H. 1/1983, S. 13 – 28
Scheuss, Ralph-Werner : Strategische Anpassung der Unternehmung, St. Gallen 1985
Scholz, Christian/Hofbauer, Wolfgang : Organisationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990
Schreyögg, Georg : Unternehmenskultur im internationalen Kontext, in: Personalführung und Organisation, hrsg. v. Clermont, Alois/Schmeisser, Wilhelm/Krimphove, Dieter, München 2000, S. 781 – 793
Schreyögg, Georg : Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 1996
Schreyögg, Georg : Organisationskultur, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1525 – 1537
Schreyögg, Georg : Kann und darf man Organisationskulturen verändern?, in: Organisationskultur, hrsg. v. Dülfer, Eberhard, 2. A., Stuttgart 1991, S. 201 – 214
Siehl, Caren/Martin, Joanne : Organizational Culture: A Key to Financial Performance, in: Organizational Climate and Culture, hrsg. v. Schneider, Benjamin, San Francisco 1990, S. 241 – 281
Smircich, Linda : Concepts of Culture and Organizational Analysis, in: ASQ, Jg. 28, 1983, S. 339 – 358
Weber, Wolfgang/Mayrhofer, Wolfgang : Organisationskultur – Zum Umgang mit einem vieldiskutierten Konzept in Wissenschaft und Praxis, in: DBW, Jg. 48, 1988, S. 555 – 566

 

 


 

<< vorhergehender Begriff
nächster Begriff >>
Organisationsentwicklung
 
Organisationsmanagement und Organisationsabteilung