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Spartenorganisation
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Merkmale der Spartenorganisation
II. Determinanten der Entscheidung zur Einführung einer Spartenorganisation
III. Steuerung der Spartenorganisation
IV. Stärken und Schwächen der Spartenorganisation
I. Begriff und Merkmale der Spartenorganisation
Die Spartenorganisation findet sich in der Literatur unter einer Vielzahl von Namen wieder, wie z.B. Divisionalstruktur, Geschäftsbereichsorganisation oder Produktgruppenorganisation (Poensgen, Otto 1973). Sie alle beschreiben ein Organisationsmodell, welches primär durch die gewählte Grundform der Spezialisierung – in diesem Fall die Objektspezialisierung – gekennzeichnet ist und sekundär durch das gewählte Instrumentarium der Koordination.
Der Objektbegriff ist grundsätzlich sehr flexibel. Objekte im organisatorischen Sinne können neben den Einsatzmaterialien, Zwischenprodukten und Endprodukten der betrieblichen Transformationsprozesse auch Regionen und einzelne Kunden bzw. Kundengruppen sein. Bei der Spartenorganisation besteht das Gesamtunternehmen aus mehreren Geschäftsbereichen, in denen jeweils nach Technologie und/oder Marktbeziehungen unterscheidbare Produktgruppen produziert und abgesetzt werden.
Im Fall der Spartenorganisation werden die Verrichtungen an Objekten der gleichen Art zusammengefasst und bilden die Grundlage der Stellen- bzw. Abteilungsbildung. Es kommt zu einer Zentralisierungsentscheidung zu Gunsten des Objektes. Die Objektzentralisation steht damit im Gegensatz zur Verrichtungszentralisation, wie sie ihren Ausdruck in der Funktionalorganisation findet, oder zur regionalen Zentralisierung, wie sie typisch ist für eine Filial- oder Regionalorganisation. In Linienkompetenz sind der Unternehmensleitung damit die Spartenleiter entsprechend dem Einliniensystem direkt unterstellt. Innerhalb der einzelnen Sparten erfolgt meist eine Strukturierung entlang der betrieblichen Funktionen. Die nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht den grundlegenden Aufbau einer Spartenorganisation.
Abb. 1: Grundlegender Aufbau der Spartenorganisation
II. Determinanten der Entscheidung zur Einführung einer Spartenorganisation
Für die Bildung einer Spartenorganisation ist es zwingend notwendig, dass sich die von einem Unternehmen hergestellten und/oder vertriebenen Produkte differenzieren lassen. Als Differenzierungskriterium lässt sich im Prinzip jedes Produktmerkmal verwenden. Die Unterschiedlichkeit der Produkte leitet damit die Strukturierung der Unternehmensorganisation. Allerdings sollte bei einer solchen strukturellen Trennung immer berücksichtigt werden, dass diese nicht nur möglich, sondern auch ökonomisch sinnvoll erscheint. Eine Spartenorganisation ist nur sinnvoll, wenn ein Wechsel der Objekte „ teurer “ , „ konfliktreicher “ oder „ komplizierter “ ist, als ein Wechsel der Verrichtungen an diesen Objekten, die das Gliederungskriterium der Spartenorganisation darstellen.
Zentrale Determinante der Entscheidung zur Einführung einer Spartenorganisation ist die verfolgte Unternehmensstrategie (Schewe, Gerhard 1998; Wolf, Joachim 2000). Die Analyse der Beziehung von Strategie und Organisationsstruktur wurde maßgeblich durch die These Chandlers geprägt (Chandler, Alfred 1962): „ structure follows strategy “ . Auf Basis von Einzelfallstudien ließ sich feststellen, dass mit zunehmender Produktdiversifikation die Unternehmen dazu übergehen, ihre funktionale durch eine divisionale Organisationsstruktur zu ersetzen.
In der Entwicklungsgeschichte einer Unternehmung werden unterschiedliche strategische Entscheidungen gefällt, die immer wieder Reorganisationsprozesse auslösen (Schewe, Gerhard 2003a). Die Unternehmungsgründung ist in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass eine sehr homogene Leistung am Markt angeboten wird. Ein hoher Zentralisierungsgrad der Entscheidungskompetenz und eine sich vornehmlich an den betrieblichen Funktionen orientierende Form der Spezialisierung sind die organisatorischen Konsequenzen. Erst im Laufe eines Wachstumsprozesses führen dann strategische Entscheidungen zu einer verstärkten vertikalen Integration bzw. zu einer verstärkten Diversifikation und somit zu einer Anpassung der Organisationsstruktur. Begründen lässt sich dieser Zwang zur Strukturveränderung mit den sich ändernden administrativen Erfordernissen. Die stetig wachsenden betrieblichen Funktionsbereiche führen zu einem immer stärkeren Anwachsen des Koordinationsbedarfs im Hinblick auf das angebotene Leistungsprogramm. Dies erschwert ein schnelles und damit flexibles Reagieren auf sich wandelnde Marktgegebenheiten. Die funktionale Struktur büßt damit zunehmend ihren Effizienzvorteil ein, der sich vornehmlich aus der Nutzung betrieblicher Funktionssynergien ergibt.
Implizit steht somit hinter dieser durch eine strategische Entscheidung induzierten Strukturwirkung (Schewe, Gerhard 2003b) ein weiterer Faktor: die Unternehmensgröße bzw. die Veränderung der Unternehmensgröße. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen im Regelfall über ein sehr homogenes Produktprogramm, sodass für sie die Nutzung von funktionalen Synergien im Vordergrund steht. Die Spartenorganisation – besser die Entscheidung zu ihrer Einführung – ist damit nicht nur eine Frage einer Entscheidung für ein diversifiziertes Produktprogramm, sondern auch eine Frage der Unternehmensgröße. Selbst für den Fall, dass kleine oder mittlere Unternehmen über ein heterogenes Produktprogramm verfügen würden, wäre eine Spartenorganisation trotzdem nicht effizient, da die Einzelsparten aufgrund ihrer geringen Größe nicht in der Lage wären, ihre Leistung effizient entlang der betrieblichen Funktionen zu erstellen.
III. Steuerung der Spartenorganisation
Mit der Entscheidung für eine Spartenorganisation hat man erst einmal nur die Art der Arbeitsteilung im Unternehmen auf Abteilungsebene bestimmt. Einstweilen noch offen ist die Frage, wie notwendige Abstimmungsaktivitäten zwischen den Sparten zu erfolgen haben. Die hier notwendigen Koordinationsentscheidungen haben vor dem Hintergrund der zwischen den einzelnen Sparten existenten Abhängigkeiten zu erfolgen. Folgende Abhängigkeiten lassen sich in diesem Zusammenhang voneinander unterscheiden (Thompson, James D. 1967):
| - | Im Fall der gepoolten Abhängigkeiten greifen die organisatorischen Teileinheiten auf Ressourcen zurück, die sie gemeinschaftlich nutzen und die aufgrund ihrer relativen Knappheit auf die organisatorischen Teileinheiten verteilt werden müssen. | | - | Bei sequenziellen Abhängigkeiten ist die jeweils nachgeordnete Stelle auf die erbrachte Leistung von Vorgängerstellen angewiesen. | | - | Der sicherlich komplexeste Fall sind die reziproken Abhängigkeiten. Hier kann keine einheitliche Richtung in der Abhängigkeitsbeziehung zwischen zwei Stellen ausgemacht werden. Die Aktivitäten bzw. Leistungen der Stellen beeinflussen sich wechselseitig. |
Damit sind die Aufgaben erfolgreicher Koordination umrissen: Koordination löst Verteilungskonflikte. Koordination trägt dazu bei, dass die Arbeitsabläufe so gestaltet werden, dass Doppelarbeit vermieden wird und sich eine optimale Reihenfolge realisieren lässt. Koordination führt dazu, dass die Unternehmensziele stets bewusst gemacht, in der täglichen Arbeit einheitlich angewandt und gegebenenfalls auf Verbesserungs- und Änderungsmöglichkeiten hin überprüft werden. Schließlich gleicht Koordination Wissens- und Wahrnehmungsunterschiede unter den Beteiligten und Betroffenen aus.
Hinsichtlich der im Rahmen des betrieblichen Transformationsprozesses auftretenden sequenziellen und reziproken Abhängigkeiten leistet bereits die Objektspezialisierung einen entscheidenden Beitrag zur Befriedigung des auftretenden Koordinationsbedarfes. Betriebliche Prozesse, die sich durch derartige Abhängigkeiten auszeichnen, werden bei einer Spartenorganisation zu eigenständigen Geschäftsbereichen zusammengefasst. In der Spartenorganisation gilt es also insbesondere, die noch zentral verbliebenen gepoolten Ressourcen effizient zu steuern. Ferner muss ein bezogen auf das Gesamtunternehmen zielkonformes Handeln der einzelnen Sparten sichergestellt werden (Mintzberg, Henry 1983, S. 215 ff.). Da die Geschäftsbereiche einer Spartenorganisation weitgehend autonom in ihrer Entscheidungsfindung bezogen auf die sparteneigenen Produktgruppen sind, stellt sich die Frage, wie der noch verbliebene Koordinationsbedarf zwischen den Sparten zu decken ist. Im Regelfall bedient man sich hier der Koordination durch so genannte Profit-Center sowie der Koordination durch Zentralbereiche.
1. Steuerung über Profit-Center
Profit-Center stellen organisatorische Teilbereiche dar, für die ein separater Erfolgsausweis möglich ist (Frese, Erich 2000, S. 205 ff.). Da für jede Sparte ein separater Erfolg ausgewiesen wird, werden sie bestrebt sein, ihre jeweiligen Prozesse der Leistungserstellung effizient zu gestalten. Damit fungiert die Profit-Center-Organisation als ein unternehmensweites Steuerungsinstrument, indem sie die Sparten je nach individuellem Erfolgskalkül dazu veranlasst, mit anderen Sparten um eine bestimmte gepoolte Ressource zu konkurrieren.
Die Funktionsfähigkeit eines solchen Instrumentariums ist jedoch an organisatorische Voraussetzungen gebunden. Vergleichsweise unproblematisch ist diesbezüglich bei einer Spartenorganisation die Bedingung des direkten Marktzugangs einer jeden Sparte, um eine marktbezogene Bewertung der Spartenleistung zu ermöglichen. Jede Sparte wird ihr spezifisches Leistungsprogramm auf den jeweils für sie relevanten Märkten anbieten. Damit wird der direkte Erfolgsbeitrag der eigenen Leistung sichtbar.
Darüber hinaus ist jedoch die Ausgestaltung der Entscheidungskompetenzen der einzelnen Sparten dafür verantwortlich, dass das Profit-Center-Konzept im Rahmen einer Spartenorganisation die gewünschten Wirkungen entfaltet. Das ausgewiesene Spartenergebnis stellt nur dann einen Anreiz für die Sparten zu effizientem Handeln dar, wenn sämtliche unternehmensinternen Parameter, die die Höhe des Spartenerfolges nachhaltig beeinflussen, auch eigenverantwortlich bestimmt werden. Andernfalls hängt der Spartenerfolg bzw. Spartenmisserfolg entscheidend von den Entscheidungen Dritter im Unternehmen ab, mit der Konsequenz, dass sich die Sparten nicht für das Ergebnis – das „ ihr “ Ergebnis sein sollte – verantwortlich fühlen.
2. Steuerung über Zentralabteilungen
Ein Problem der Spartenorganisation liegt darin, dass diese zur Suboptimalität tendieren kann. Spartenegoismen führen dazu, dass die Erreichung der Gesamtunternehmenszielsetzung beeinträchtigt werden kann. Insofern sind auch in einer dezentralen Spartenorganisation Entscheidungen zu treffen, die nicht auf der dezentralen Spartenebene anzusiedeln sind. Derartige Entscheidungen besitzen Steuerungsfunktion und werden gewöhnlich, wenn nicht von der Unternehmensleitung selbst, von bestimmten Zentralabteilungen getroffen (Frese, Erich/v. Werder, Axel v. 1993). Die Zentralabteilungen sind der Geschäftsleitung oder dem Vorstand direkt unterstellt. Zentralbereiche dienen dazu, die Einheit der Unternehmenspolitik sicherzustellen. Insofern müssen Zentralbereiche in Bezug auf die Durchsetzung gesamtunternehmensbezogener Entscheidungen mit Richtlinienkompetenzen und Kontrollrechten gegenüber den Sparten ausgestattet sein.
Eng mit der Gefahr der Suboptimalität verbunden ist auch die Gefahr des nicht gesicherten einheitlichen Auftritts des Unternehmens nach außen gegenüber den für sie relevanten Interaktionsgruppen. Zentralabteilungen übernehmen hier Informations- und Kommunikationsfunktion, indem sie verhindern, dass die einzelnen Sparten sich widersprechende Informationen nach außen hin abgeben.
Darüber hinaus besitzen die Zentralbereiche vielfach auch Servicefunktion. Diese kommt insbesondere dadurch zum Tragen, dass hier betriebliche Leistungen erbracht – besser: für die autonomen Geschäftsbereiche zur Verfügung gestellt – werden, die eine einzelne Sparte nur unter Nichtnutzung von Skaleneffekten erstellen kann. Bündelt man hier den Bedarf mehrerer Sparten, so kann der Leistungserstellungsprozess sehr viel wirtschaftlicher gestaltet werden.
Schließlich darf auch ein vierter Aufgabenkomplex von Zentralabteilungen nicht unerwähnt bleiben: Will die Unternehmensleitung die Einheitlichkeit der Unternehmenspolitik auch bei Existenz autonomer Geschäftsbereiche sicherstellen, so ist es in einem ersten Schritt notwendig, eine solche einheitliche Unternehmenspolitik zu formulieren. Damit eine solche Aufgabe auch sachgerecht ausgeführt werden kann, muss die Unternehmensleitung über qualitativ hochwertige, unternehmensübergreifende Informationen verfügen. Die Bereitstellung derartiger Informationen ist eine weitere Aufgabe von Zentralbereichen. Sie besitzen in diesem Sinne Stabsfunktion.
Bei der konkreten Umsetzung der Spartenorganisation bieten sich somit unterschiedliche Aufgabenfelder an, für die die Einrichtung eines Zentralbereiches sinnvoll erscheint, z.B. das Finanz- und Rechnungswesen oder die betriebliche Forschung und Entwicklung.
IV. Stärken und Schwächen der Spartenorganisation
Die Beurteilung der Spartenorganisation geht von folgender Prämisse aus: Da das Objektprinzip unterstellt, dass einzelne Verrichtungen dezentral durchgeführt werden, d.h. dass identische Verrichtungen bezogen auf das Gesamtunternehmen quasi doppelt stattfinden, muss davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen hinreichend groß ist und über ein hinreichend heterogenes Produktprogramm verfügt (Allen, Stephen 1970). Andernfalls wäre es höchst ineffizient, parallele Verrichtungsstrukturen zu implementieren, da man leichtfertig auf die Nutzung von Synergien verzichten würde. Die Spartenorganisation kann damit als effiziente Aufbauorganisation nur für Großunternehmen mit einem stark diversifizierten Produktprogramm angesehen werden. Dieser Zusammenhang wird in der Literatur auch als „ M-Form Hypothese “ bezeichnet (Williamson, Oliver 1970).
Die weitgehende Autonomie der Sparten in Zusammenhang mit der Verselbstständigung zu Profit-Centern führt zu einer verursachungsgerechten Zurechnung spartenbezogener Erträge und Aufwendungen. Damit werden die Sparten letztlich dazu motiviert, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Eine Sparte zeichnet nur noch für den aus ihren Entscheidungen resultierenden Erfolgssaldo verantwortlich. Dieser Umstand wirkt motivationsfördernd, da die Unternehmensleitung nun eine Beurteilung der einzelnen Spartenleistungen vor dem Hintergrund eines als gerecht empfundenen Beurteilungsmaßstabes vornimmt.
Die Kehrseite des marktwirtschaftlichen Denkens ist in der Förderung von Spartenegoismen aufgrund opportunistischer Verhaltensweisen der Einzelsparten zu sehen. Dies kann im Extremfall dahin führen, dass die Sparten als ganz normale Marktteilnehmer miteinander konkurrieren. Unternehmensintern müssen Vorkehrungen getroffen werden, dass bei der Konkurrenz um gepoolte Ressourcen und dem daraus resultierenden Verteilungskonflikt nicht suboptimale Ressourcennutzungen die Folge sind. Tritt der Fall auf, dass Geschäftsbereiche gemeinsam genutzte Ressourcen von außerhalb des Unternehmens beziehen, so muss darauf geachtet werden, dass der Hang zum Bereichsegoismus nicht dazu führt, dass mögliche Synergieeffekte ungenutzt bleiben.
Ein entscheidender Vorteil der Spartenorganisation ist sicherlich in der im Vergleich zu einer Funktionalorganisation verbesserten Marktnähe zu sehen. Jede Sparte konzentriert sich auf ihr „ eigenes “ Produkt- bzw. Leistungsprogramm. Diese Fokussierung führt nicht zuletzt dazu, dass Verhaltensänderungen der Kunden oder Wettbewerber schneller erkannt werden. Man kann insofern auch wesentlich rascher und somit auch flexibler auf derartige Veränderungen reagieren.
Aus Sicht der Unternehmensleitung führt die weitgehende Spartenautonomie zu einer deutlichen Entlastung bei den zu treffenden Koordinationsentscheidungen. Die Unternehmensleitung kann sich ganz auf die strategischen Entscheidungen konzentrieren.
Wird eine Strategie zunehmender Diversifikation verfolgt, so erweist sich die Spartenorganisation als höchst flexibel bei der Integration neuer Geschäftsbereiche in der Folge von Unternehmensakquisitionen. Im Rahmen der Post-Merger-Integration ist bei Existenz einer Divisionalstruktur lediglich zu prüfen, ob das akquirierte Leistungsprogramm hinreichend groß ist und hinsichtlich des bisherigen Leistungsprogramms nur über geringe Interdependenzen verfügt, damit die Etablierung einer neuen Sparte sinnvoll erscheint (Schewe, Gerhard/Gerds, Johannes 2001).
Allerdings erfordert die Spartenorganisation im Vergleich zu einer funktionalen Organisationsstruktur eine deutlich höhere Anzahl qualifizierten Führungspersonals. Dies ist unter Kostengesichtspunkten und unter dem Aspekt des Vorhandenseins derartigen Führungspersonals kritisch zu werten. Auf der anderen Seite bietet eine Spartenorganisation aber aufgrund der vergleichsweise hohen Zahl von Führungspositionen auch interessante Karrierewege.
Literatur:
Allen, Stephen : Corporate-Divisional Relationships in Highly Diversified Firms, in: Studies in Organization Design, hrsg. v. Lorsch, Jay/Lawrence, Paul, Homewood 1970, S. 16 – 35
Chandler, Alfred : Strategy and Structure, Cambridge et al. 1962
Frese, Erich : Grundlagen der Organisation: Konzept – Prinzipien – Strukturen, 8. A., Wiesbaden 2000
Frese, Erich/Werder, Axel v. : Zentralbereiche: Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Zentralbereiche: Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, hrsg. v. Frese, Erich/Werder, Axel v./Maly, Werner, Stuttgart 1993, S. 1 – 50
Mintzberg, Henry : Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs 1983
Poensgen, Otto : Geschäftsbereichsorganisation, Opladen 1973
Schewe, Gerhard : Change Management: Facetten und Instrumente, Hamburg 2003a
Schewe, Gerhard : Strukturwirkungen strategischer Entscheidungen: Die Forschungszielsetzung einer Studie als Moderator der metaanalytischen Untersuchung, in: Managementforschung, Band 13, hrsg. v. Schreyögg, Georg/Sydow, Jörg, Wiesbaden 2003b, S. 1 – 34
Schewe, Gerhard : Strategie und Struktur: Eine Re-Analyse empirischer Befunde und Nicht-Befunde, Tübingen 1998
Schewe, Gerhard/Gerds, Johannes : Erfolgsfaktoren von Post Merger Integrationen: Ergebnisse einer pfadanalytischen Untersuchung, in: ZfB, Jg. 71, Ergänzungsheft 1/2001, S. 75 – 103
Thompson, James D. : Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory, New York 1967
Williamson, Oliver : Corporate Control and Business Behavior, Englewood Cliffs 1970
Wolf, Joachim : Strategie und Struktur 1955 – 1995: Ein Kapitel der Geschichte deutscher nationaler und internationaler Unternehmen, Wiesbaden 2000
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