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Mentoring
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Abgrenzung
II. Arten von Mentoring
III. Mentoring als Konzept
IV. Rollenträger des Mentoring
V. Komponenten des Mentoring
VI. Erfolgsevaluation des Mentoring
VII. Kritische Würdigung und Ausblick
I. Begriff und Abgrenzung
In den USA erkannten Unternehmen bereits in den 1970er-Jahren die Bedeutung des Mentoring für die Entwicklung von erfolgreichen obersten Führungskräften. Wissenschaftliche Untersuchungen (Dreher, /Ash, 1990; Whitely, et al. 1991) und Praxiserfahrungen (Hilb, 1997, S. 49 ff.) zeigen, dass Führungskräfte mit Mentoren im Vergleich zu denen ohne Mentoren ihre Potenziale beruflich besser entfalten können und später selbst Nachwuchskräfte gezielt fördern (Stegmüller, 1995).
Im Folgenden soll der Begriff des Mentoring bestimmt und gegen andere Förderinstrumente abgegrenzt werden.
1. Bedeutung und Herkunft von Mentoring
Der angelsächsische Begriff Mentoring bedeutet die gezielte Personalentwicklungsbeziehung zwischen einem Berater, dem so genannten Mentor und einem Ratsuchenden, dem so genannten Mentee. Der Mentee wird in der Literatur vereinzelt auch als Begleiteter, Eleve oder Schützling, häufiger jedoch als Protegee bezeichnet. Ziel des Mentoring ist sowohl die Weiterentwicklung der Persönlichkeit des Mentees, als auch die Förderung seiner beruflichen Karriere. Eine Führungsnachwuchskraft oder Führungskraft aus dem mittleren bzw. unteren Management wird speziell dazu ausgewählt, ein maßgeschneidertes, beratendes und lehrendes Programm durch eine erfolgreiche und erfahrene Führungskraft aus den oberen Managementebenen zu erfahren (Haasen, 2001; Winsen, van, 1999).
Das Wort Mentor findet seinen Ursprung in der griechischen Mythologie. Vor Auszug in den Trojanischen Krieg übertrug König Odysseus seinem Vertrauten namens Mentor die Verantwortung dafür, während seiner Abwesenheit die Erziehung seines Sohnes Telemachos zu übernehmen. Mentors Aufgabe war es in dieser Zeit, sowohl ihn in die Gesellschaft einzuführen als auch für ihn väterlicher Freund, Lehrer, Vertrauter und Berater zu sein (Stegmüller, 1995; Winsen, van, 1999).
2. Abgrenzung zu Coaching
Das Mentoring als ein ausgewähltes Personalentwicklungsinstrument für besonders förderungswürdige Mitarbeiter wird in der Literatur u.a. von Traineeprogrammen, Leadership-Foren und Externen Management Foren als weitere Förderungsinstrumente unterschieden. Da der Begriff Coaching in vielen Publikationen mit dem des Mentoring synonym verwendet wird, erscheint eine Abgrenzung hierzu beispielhaft sinnvoll (Arhén, 1992; Winsen, van, 1999).
Während Coaching den Schwerpunkt auf die aufgabenbezogene Vermittlung von Wissen zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetztem legt, geht die Funktion des Mentoring darüber hinaus. Die Einflussnahme des Mentors auf den beruflichen Werdegang seines Schützlings reicht vom Knüpfen von Kontakten über die Vermittlung informaler Strukturen bis hin zum Aufzeigen von Gelegenheiten für den Mentee, sein Können unter Beweis zu stellen. Im Gegensatz zum Coaching legt das Mentoring einen starken Akzent auf emotionale Kriterien wie Vertrauen, Wertschätzung und Anerkennung (Kram, 1985).
II. Arten von Mentoring
Im Folgenden werden zwei Haupt-Formen des Mentoring unterschieden (Kram, 1988; Haasen, 2001; Winsen, van, 1999; Raabe, /Beehr, 2003).
1. Spontanes oder informelles Mentoring:
Mentoren haben sich in allen Kulturen und Berufen in den vergangenen Jahrhunderten in sehr persönlichen Beziehungen um auffällige Talente gekümmert, wobei ausschließlich die Begabtesten und Aktivsten gefördert wurden. Im Gegensatz zum organisierten, institutionellen Mentoring entwickeln Mentor und Schützling beim informellen Mentoring von Beginn an eine Mentoring-Beziehung, bei der sie allein Intensität, Inhalt und Zeitraum bestimmen.
2. Institutionelles Mentoring:
Diese Mentoringform wird auch als formelles, offizielles oder organisiertes Mentoring bezeichnet. Hier gestaltet eine Institution oder ein Unternehmen ein formelles Programm mit festen Richtlinien wie Teilnahmevoraussetzungen, Anzahl der Teilnehmer, Inhalte sowie Dauer. Institutionelle Mentoringformen wiederum teilen sich in interne und externe Mentoringprogramme.
Internes Mentoring existiert im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen innerhalb eines Unternehmens. Mentor und Mentee sind zwar im selben Unternehmen beschäftigt, stehen aber nicht in einem direkten Arbeitsverhältnis zueinander, sondern es liegen i.d.R. zwei Hierarchiestufen zwischen ihnen. Während Kritiker hervorheben, dass unternehmensspezifische Programme stereotype Führungspersönlichkeiten hervorbringen, die kreativen Wandlungsprozessen in Organisationen im Weg stehen, gibt es eine Reihe von potenziellen Vorteilen im Zusammenhang mit internem Mentoring. Mentoren können die Karriere ihrer Schützlinge i.d.R. direkt beeinflussen und ihnen spezielle unternehmensinterne Spielregeln und Strukturen vermitteln. Als organisatorischer Vorteil ist die räumliche Nähe zwischen beiden Mentoringpartnern zu sehen, die kurzfristige Treffen bzw. häufigere persönliche Besprechungen ermöglicht.
Externes Mentoring: Hier gehören Mentor und Mentee zwei unterschiedlichen Unternehmungen an. Eine externe Institution bringt beide Partner innerhalb eines von ihr organisierten Rahmenprogramms zusammen. Vorteile des externen Mentorships reichen vom offeneren, unbelasteten Informations- und Ideenaustausch zwischen Mentor und Mentee über neue Inputs und breitere Perspektiven für den Mentee, die über das eigene Unternehmensdenken hinausgehen, bis hin zu der Möglichkeit für kleine und mittelständische Unternehmen, sich an externen Programmen zu beteiligen, da sich für sie die Etablierung eines eigenen Programms nicht rentiert. Nicht zuletzt ergibt sich für die Mentees eher als beim internen Mentorship die Möglichkeit, außerhalb des Unternehmens Karrierechancen wahrzunehmen. Als Nachteile gelten, dass es zwischen Mentor und Mentee nicht nur eine räumliche Distanz gibt, sondern auch, dass unterschiedliche Organisationskulturen und -verhältnisse zu Reibungsverlusten zwischen beiden Partnern führen können.
Als spezielle Form des externen Mentoring ist das Cross-Mentoring zu nennen, bei dem sich verschiedene Unternehmen zusammenschließen und gemeinsam ein Mentoringprogramm organisieren (Haasen, 2001). Hier bekommt ein Mentor stets einen Schützling aus den jeweils anderen Unternehmen.
III. Mentoring als Konzept
Im folgenden Mentoring-Konzept unterscheiden wir:
| - | Rollenträger des Mentoring (kreisförmig dargestellt), | | - | Komponenten des Mentoring (als Dreiecke miteinander integriert) und | | - | Erfolgsevaluation (als Quadrat dargestellt). |
Abb. 1: Mentoring – ein Konzept
IV. Rollenträger des Mentoring
Wie in Abbildung 1 dargestellt, sind neben den Hauptträgern des Mentoring der Unternehmensleiter zu nennen, dem die Promotorrolle zukommt, der Vorgesetzte, der die Coachrolle innehat, sowie der Personalverantwortliche, der Berater und Evaluator des Mentorship zugleich ist. Im Folgenden werden die Rolle des Mentors und die des Mentees näher erläutert.
1. Die Rolle des Mentors
Bell (Bell, 1996, S. 6) definiert den Mentor als eine Person, die einer anderen Person etwas lehrt, was diese sonst weniger gut, langsamer oder überhaupt nicht gelernt hätte. Diese These unterstreicht, dass das Mentoring an vorhandenem Humankapital ansetzt. Die fachliche Qualifikation sowie die notwendige Sozialkompetenz zur Übernahme von Führungsfunktionen werden von Beginn an vorausgesetzt. Die Aufgabe des Mentors besteht lediglich darin, die vorhandenen Leistungspotenziale zu erkennen, zu vertiefen, auszubauen und zum Einsatz zu geleiten (Kayne, /Jacobson, 1996).
Die Rolle des Mentors beinhaltet eine persönliche, fachliche, soziale und führungsmäßige Vorbildfunktion. Dabei sind erfolgreiche Mentoren eher Gefährten als Lehrer (Bell, 1996, S. XVII). Sie sollen Türen öffnen, Fehler beheben, Herausforderungen bieten und Gelegenheiten für den Mentee schaffen, sein Können zu zeigen (Kram, 1985).
2. Die Rolle des Begleiteten
Der Begleitete eines modernen Mentoringprogramms versteht sich folgendermaßen: Er besetzt keine bestimmte Stelle, sondern erledigt wechselnde Aufgaben, die sowohl zur Entwicklung des Unternehmens als auch des Mentees beitragen. Neben klassischen Beförderungen wechseln sich Job Rotation, Mitwirkung in Projektgruppen und Job Enrichment ab. Somit ist der Mentee ein echter „ Multipreneur “ (vgl. Gorman, 1996), der mit seinem Mentor eine zielorientierte Partnerschaft eingeht. Diese Beziehung basiert auf einem gemeinsam entwickelten Kontrakt und legt fest, wann der Mentee seine Lernziele erreicht hat, es sei denn, eine neue oder modifizierte Vereinbarung wird zwischenzeitlich getroffen (Shae, 1994, S. 11).
3. Die Beziehung zwischen Mentor und Begleitetem
Wie in den beiden vorangegangenen Abschnitten gezeigt, muss die Beziehung zwischen Mentor und Begleitetem auf gegenseitigem Vertrauen fußen und partnerschaftlich gestaltet sein. Sie soll sich idealerweise so weit entwickeln, dass mit dem enger werdenden Vertrauensverhältnis die Rollenverteilung zwischen Mentor und Mentee an Bedeutung verliert (Shae, 1994, S. 54).
Allerdings besteht bei dieser modernen Ausrichtung die Gefahr, dass der Begleitete (Mit-Unternehmer) irrealistische Erwartungen an seine Laufbahn entwickelt und damit einer erhöhten Gefahr der Inneren Kündigung (vgl. Hilb, 1995) unterliegt, wenn er später ohne Mentor seine Laufbahn fortsetzt und sich das erhoffte berufliche Fortkommen nicht einstellen sollte.
Weitere mögliche Gefahren von Mentoring-Programmen zeigen sich vor allem in der Umgebung des Begleiteten. Unter den Mitarbeitenden, die sich ohne Mentoren entwickeln müssen, kann sich wegen des intern möglicherweise als elitär betrachteten Programms Neid oder gar Verzicht auf Engagement einstellen. Ist die Beziehung zwischen Mentor und dem direkten Vorgesetzten nicht klar geregelt, können Konflikte auftreten, da der Mentor allenfalls Aufgaben übernimmt, die üblicherweise dem Vorgesetzten als Coach zukommen. Er fühlt sich dann übergangen und nicht ernst genommen.
Weist der Mentor keine Vorbildfunktion auf, können sich durch Mentor-Programme illegitime innerbetriebliche Zweierbeziehungen bilden. Hierbei nutzt der Mentor die ihm zugewiesene Position als Lehrmeister zu seinem Vorteil und missbraucht die ihm eigene Vertrauensposition, indem er sich vom Mentee zuarbeiten lässt und dessen Arbeitsleistungen möglicherweise als die eigenen ausgibt. Der Mentee begibt sich in eine Untergebenenrolle und partizipiert lediglich an den Vorteilen der Macht seines Mentors und einem oftmals vermeintlichen Karrierebonus (Spremann, 1990, S. 234).
V. Komponenten des Mentoring
Das in Abb. 1 gezeigte Konzept basiert auf einem Adäquanzdreieck: welches Ziel (WAS?), Vorgehen (WIE?) und Mittel (WOMIT?) (Arten von Mentoring s. Punkt II).
1. Ziele des Mentorings
Erfolgreiches Mentoring setzt vier Kernkompetenzen voraus, die Bell als „ SAGE-Motto “ (vgl. Bell, 1996, S. 11 f.) zusammenfasst. Abbildung 2 stellt die vier Kernkompetenzen des Mentoring als Formel dar, die besagt, dass bei Nicht-Existenz einer dieser Kernkompetenzen Mentoring wirkungslos bleibt.
Abb. 2: Die „ SAGE “ Formel des Mentoring
Unter den vier Kernkompetenzen ist Folgendes zu verstehen:
| - | „ Surrendering “ meint die bedingungslose Unterstützung des Lernprozesses beim Begleiteten durch den Mentor. | | - | Unter „ Accepting “ wird nach Carl Rogers, die bedingungslose Wertschätzung des Begleiteten durch den Mentor verstanden. | | - | „ Gifting “ meint die Großzügigkeit des Mentors im Sinne von „ ? jemandem etwas Wertvolles geben, ohne dann von anderen etwas zu erwarten “ . | | - | Unter „ Extending “ wird verstanden, dass die Beziehungen zwischen Mentor und Begleiteten so gestaltet sind, dass sie ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten bieten. |
Im Einzelnen werden mit einem Mentoring-Programm folgende Ziele angestrebt:
| - | Gezielter Transfer von speziellem Know-how an Nachwuchskräfte:
Unternehmen können sich das Erfahrungspotenzial älterer, kurz vor dem Ruhestand stehender Führungskräfte zu Nutze machen und ihnen junge, talentierte Mitarbeiter zur Seite stellen. In einer Art Tandem-System arbeiten diese so genannten VEPs (Very Experienced Persons) gezielt mit den Nachwuchskräften zusammen und bereiten ihnen den Weg in die Nachfolge. | | - | Gezielte Förderung spezieller (bisher benachteiligter) Arbeitnehmergruppen:
Die Etablierung weiblicher Führungskräfte im Unternehmen kann durch geeignete Mentoren verstärkt werden. Die Anerkennung ihrer gleichberechtigten Position durch angesehene Mitglieder mit Leitungsfunktion kann dazu beitragen, Vorbehalte gegenüber Frauen auszuräumen und die Akzeptanz von Frauen in Führungsstellen generell zu erhöhen. Auch Behinderte mit besonderer Qualifizierung lassen sich mit Hilfe von Mentorenprogrammen in das Unternehmensbild integrieren und dort einsetzen, wo sie gegenüber den Nicht-Behinderten komparative Vorteile aufweisen. | | - | Förderung des Selbstentwicklungspostulats innerhalb des Personals sowie des Primats der on-the-job-Entwicklung: On-the-job-Mentorenprogramme bieten die Möglichkeit, Eigenverantwortung für Personalentwicklung gezielt zu fördern. Das Primat liegt auf on-the-job-Entwicklung mit ergänzenden near- und gezielten off-the-job-Maßnahmen. Die Einflussnahme des Mentors auf die berufliche Laufbahn des Mentees darf Letzteren jedoch nicht zu einer passiven Haltung verleiten, in der er seine berufliche Karriereplanung seinem Förderer überlässt. Mentoring-Programme fungieren lediglich helfend und unterstützend, was bedeutet, dass der Mentee für die Entfaltung seiner Leistungspotenziale selbst verantwortlich ist. |
2. Vorgehen beim Mentoring
Wirksames Mentoring setzt eine lernfreudige Vertrauenskultur im Unternehmen voraus. Dabei reagiert die Umgebung auf Fehler nicht mit Negativsanktionen, sondern akzeptiert sie als Teil eines Lern- und Entwicklungsprozesses (Shae, 1994, S. 25). Da es sich beim Mentoring-Programm um ein langfristiges Investitionsprogramm handelt, sollten bestimmte Vorgehensempfehlungen berücksichtigt werden:
| - | Gegenseitige Selbstbestimmung bei der Partnerwahl:
Die Betroffenen sollten, sofern sich eine Mentorenbeziehung nicht auf natürlichem Wege bildet, an der Partnerwahl beteiligt werden, um die gegenseitige Akzeptanz und damit den für beide zu erwartenden höchstmöglichem Nutzen aus der Kooperation zu gewährleisten. | | - | Rollenergänzung statt Rollengleichheit der Partner:
Die Lernerfolge aus der Wissensübermittlung von Menschen mit komplementären Stärken und Denkweisen fallen erfahrungsgemäß höher aus. | | - | Klarlegung der gegenseitigen Erwartungen vor Beginn der Partnerschaft:
Je klarer die gegenseitigen Erwartungen vorgängig definiert sind, desto größer sind die Erfolgschancen einer Mentoring-Partnerschaft. | | - | Abschluss eines Partnerschaftsabkommens:
Da es sich um einen freiwilligen Zusammenschluss der Partner auf Zeit handelt, ist es nicht primäres Ziel, einen schriftlichen Vertrag abzuschließen. Vielmehr geht es darum, einen Konsens über die zentralen Fragen der zukünftigen Partnerschaft zu finden. |
VI. Erfolgsevaluation des Mentoring
Da es sich bei Unternehmen, die erfolgreich Mentoring-Programme eingeführt haben, meist um erfolgreiche Organisationen mit einer konstruktiv-offenen Vertrauenskultur handelt, kann zur Erfolgsevaluation ein 360˚-Konzept verwendet werden. Dabei beurteilt sich der Begleitete periodisch selbst. Der Mentor führt bei relevanten Anspruchsgruppen des Begleiters (wie z.B. bei Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitenden, internen und externen Kunden) informale Gespräche durch, um dem Mentee ein möglichst objektives Feedback zu vermitteln, wie er von außen betrachtet wird. Aus der Gegenüberstellung von Fremd- und Selbstbild können wertvolle Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet werden, die auf gleiche Weise wieder überprüft werden.
Für die Selbst-Beurteilung des Mentors eignet sich z.B. der Bell-Test (Bell, 1996, S. 38 ff.), der auf dem „ FIRO-B “ -Fragebogen von Schutz (vgl. Schutz, 1989) aufbaut. Dabei werden die Sozialkompetenz, die Partnerschaftsorientierung und die konstruktive Offenheit beurteilt, die als die drei zentralen Kompetenzdimensionen für erfolgreiches Mentoring gelten. Dabei besteht die Sozialkompetenz aus drei Komponenten, der emotionalen Intelligenz, d.h. dem Umgang mit sich selbst, der sozialen Intelligenz, d.h. dem Umgang mit anderen, und der Integrität, d.h. der Vermeidung von Interessenskonflikten.
VII. Kritische Würdigung und Ausblick
Ähnlich wie Mentor die Erziehung von König Odysseus\' Sohn übernahm und ihm so zur Erfüllung seines Geburtsrechts verhalf, König von Ithaka zu werden, betrachtet Antal (Antal, 1993) es als eine Art Geburtsrecht, dass in einer demokratischen Gesellschaft Menschen zu dem werden, was in ihnen steckt ( „ to become all they can be “ ). Laut Antal ist es Aufgabe von Mentoren, eben dieses Geburtsrecht an ihren Mentees zu erfüllen.
Unternehmen sind gut beraten, das Humankapital ihrer Arbeitnehmer bestmöglich auszuschöpfen, weshalb die Förderung und Entwicklung leistungsstarker Mitarbeiter unbestritten eine strategische Führungsaufgabe darstellt. Als ein immer wesentlicher werdendes Instrument der Personalentwicklung basiert das Mentoring-Konzept auf der einfachen Idee der Wissens- und Kompetenzweitergabe von einer Generation zur nächsten. Es schlägt Brücken zwischen den \'Alten, Erfahrenen\' und den \'Neuen, Innovativen\', die idealerweise im Wege der Kooperation voneinander profitieren.
Die aktuellen demographischen und volkswirtschaftlichen Entwicklungen, die sich bislang u.a. in einer wachsenden Zahl von Vorruhestandsregelungen niederschlugen, eröffnen für das Mentoring neue Perspektiven. Das über lange Jahre gebildete Humankapital der älteren Führungskräfte kann im Rahmen von Mentorships an die Nachfolgegeneration weitergegeben werden. Gleichzeitig verhilft die Wertschätzung und Anerkennung der Älteren dazu, dass die innovativen Ideen der Mentees Gehör finden und fördert so die Bereitschaft beim Topmanagement, neue Wege zu gehen. Den im allgemeinen Verständnis noch immer vorherrschenden elitären Charakter von Mentoring-Programmen gilt es weiterhin abzubauen.
Literatur:
Antal, A. E. : „ Odysseus “ Legacy to Management Development, in: European Management Journal, H. 4/1993, S. 445 – 454
Arhén, G. : Mentoring in Unternehmen, Landsberg a. Lech 1992
Bell, C. R. : Managers as Mentors (Building Partnership For Learning), San Francisco 1996
Dreher, G. F./Ash, R. A. : Among Men and Women in Managerial, Professional and Technical Positions, in: Journal of Applied Psychology, 1990, S. 539 – 546
Gorman, T. : Multipreneuring, New York 1996
Haasen, N. : Mentoring. Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept, München 2001
Hilb, M. : Innere Kündigung, Zürich 1995
Hilb, M. : Management by Mentoring – How to develop Presidents, Berlin 1997
Hilb, M. : Integriertes Personal-Management, Berlin 2001
Kayne, B./Jacobson, B. : Reframing Mentoring, in: Training and Development, August/1996, S. 44 – 47
Kram, K. E. : Mentoring at Work, Glenview 1985
Kram, K. E. : Mentoring at Work. Developmental relationships in Organizational Life, Lanham et al. 1988
Raabe, B./Beehr, T. A. : Formal mentoring versus superior and coworker relationships: differences in perceptions and impact, in: Journal of Organizational Behavior, H. 24/2003, S. 271 – 293
Schutz, W. B. : Firo: A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behaviour, Mill Valley, CA. 1989
Shae, G. F. : Mentoring – Helping Employees Reach Their Full Potential, New York 1994
Spremann, K. : Vom Wandel des Menschen in Organisationen, in: Neue Zürcher Zeitung, Bd. 234, 1990, S. 67 f
Stegmüller, R. : Mentoring, in: Handwörterbuch der Führung, hrsg. v. Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., Stuttgart 1995, Sp. 1510 – 1518
Whitely, W. T. : Relationship of Career Mentoring and Socioeconomic Origin to Managers and Professional Early Career Progress, in: American Management Journal, Jg. 1991, S. 331 – 351
Winsen, C. van : Wie komme ich in die Führungsauswahl? Mentoring und Coaching, Regensburg, Düsseldorf 1999
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