|
Personalentwicklung
Inhaltsübersicht
I. Begriff
II. Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung
III. Zusammenfassung und zukünftige Forschungsfragen
I. Begriff
Personalentwicklung (PE) wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen, oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung (vgl. Mentzel, 1997, S. 16). Hier wird einer sowohl inhaltlich als auch personenbezogen weiten Begriffsfassung gefolgt. Als Personalentwicklung werden alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung verstanden, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden (vgl. Becker, 2005a, S. 3).
II. Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung
Zur Systematisierung der Personalentwicklung ist nach konkreten Forschungszugängen und praktischen Gestaltungsanliegen zu unterteilen. Wesentliche Forschungs- und Gestaltungszugänge sind in Abb. 1 dargestellt.
Abb. 1: Forschungs- und Gestaltungszugänge
1. Kontextorientierte Personalentwicklung
Der kontextorientierte Zugang klärt die unternehmensinternen und -externen Einflüsse auf die Ziele, die Inhalte, die Methoden und die Akteure der Personalentwicklung. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt (vgl. Drumm, 2000, S. 381). Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten. a) Personalentwicklung als Beitrag zur Unternehmensentwicklung
Der Beitrag der Personalentwicklung zur Unternehmensentwicklung kann anhand idealtypischer Entwicklungsstufen (Generationen) aufgezeigt werden (vgl. Abb. 2). Personalentwicklung und Unternehmensentwicklung sind gegenseitig anschlussfähig zu gestalten (vgl. Rother, 1996, S. 120 ff.).
Abb. 2: Reifegrad-Konstrukte der Unternehmensführung und der Personalentwicklung
Reaktive Unternehmensführung ist Ausdruck geringer Dynamik, relativ gleichbleibender Anforderungen und Tätigkeiten und unterstellt die langfristige Nutzung erworbener Qualifikationen.
Die Personalentwicklung der 1. Generation folgt als Institutionalisierungsphase dem reaktiven Paradigma der Unternehmensführung. Reaktiv auf die Behebung festgestellter Qualifikationsdefizite angelegt, führen die Unternehmen Bildungsmaßnahmen durch. Die „ Reparatur “ von Qualifikations- und Motivationsdefiziten, nicht die proaktive Vermeidung von Mängeln im Wollen und Können, stehen im Vordergrund reaktiver Personalentwicklung. Typisch sind fehlende Bedarfsermittlung, mangelhafte Erfolgskontrolle und der Verzicht auf Transfersicherung. Arbeitsfeld und Lernfeld stehen als unverbundene Systeme nebeneinander. Normative Vorgaben, z.B. in Form von Personalentwicklungsgrundsätzen oder -konzepten, fehlen oder werden unverbindlich und uneinheitlich als implizite Handlungsmaxime gelebt.
Die 2. Generation der Unternehmensführung ist als Management des Übergangs auf die Bewältigung zunehmender Dynamik ausgerichtet. Der strategische Fokus der Gesamtorganisation verpflichtet alle Funktionsbereiche auf die Erreichung der Unternehmensziele. Auch die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele erbringen und nachweisen.
Die Personalentwicklung der 2. Generation ist als Differenzierungsphase auf Bedarfsermittlung, systematische Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle ausgerichtet. Verpflichtende Grundsätze stecken als normativer Handlungsrahmen die Inhalte, die Reichweite, die Rechte und Pflichten der Akteure, den organisatorischen Rahmen und die Ressourcen der Personalentwicklung ab. Kernelement systematischer und anforderungsbezogener Personalentwicklung ist die methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus. Als ein wesentlicher Grundsatz der Personalentwicklung in der Differenzierungsphase gilt die Verpflichtung der Führungskräfte, Personalentwicklung als nicht delegierbare Führungsaufgabe an- und wahrzunehmen.
Die dritte Generation der Unternehmensführung konzentriert Planung, Steuerung und Kontrolle auf die anforderungsgerechte Entwicklung der unternehmensinternen Potenziale (vgl. Selznick, 1957; vgl. Penrose, 1959).
Personalentwicklung in der Integrationsphase zielt auf die Förderung der organisationalen Lernkultur zur Stärkung der Leistungsfähigkeit und zur Erhöhung der Anschlussfähigkeit der Organisationen an Veränderungen. Strukturale, personale und prozessuale Aspekte der Verbesserung des organisationalen Lernens ergänzen Bildung und Förderung potenzialorientiert und integriert als Organisationsentwicklung. Leistungsorientierte Organisationen entwickeln sich im Integrationsverbund von Lernen und Arbeiten. Kennzeichen der 3. Generation ist die integrierte Prozessberatung vor Ort. „ Mitarbeiterentwicklung [?] ist eine nicht delegierbare Managementfunktion von hoher Priorität “ (Becker, 2005a, S. 245). Personalentwicklung wird als Hilfe zur Selbsthilfe bei der Lösung technischer, sozialer und organisatorischer Probleme praktiziert. b) Externe Rahmenbedingungen der Personalentwicklung
Die externen Rahmenbedingungen der Personalentwicklung werden durch die Berufsbildungspolitik, die bildungspolitischen und tarifvertraglichen Vorstellungen der Gewerkschaften und der Arbeitgeber bestimmt. Die Berufsausbildung und die Weiterbildung stehen unter starkem Anpassungsdruck, insbesondere die Reform des Dualen Systems der Berufsausbildung (vgl. Greinert, 2000, S. 184 ff.) ist voranzutreiben. Das Bildungsniveau der Absolventen der allgemeinbildenden Schulen, das erforderliche Niveau der Dualen Berufsausbildung und die Qualität der Ausbildung an Fachhochschulen und Universitäten bestimmen das Niveau der kompensatorischen Weiterbildung. Darüber hinaus beeinflussen Globalisierung, die Dynamik der Technikentwicklung und die allgemeine Struktur- und Konjunkturlage die Ziele, Inhalte und Qualität der Personalentwicklung.
2. Akteursorientierte Personalentwicklung
Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung).
Akteursorientiert ist zu untersuchen und zu beachten, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten, und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:
| - | die individuelle Persönlichkeit des Lernenden, | | - | die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der Personalentwicklung, | | - | das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z.B. die spezifische Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen, | | - | die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler. |
Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.
Die Tätigkeit der hauptamtlichen Personalentwickler als Lehrer in der Erwachsenenbildung (1. Generation) nimmt in dynamischen Unternehmen der 2. und 3. Generation zu Gunsten konzeptioneller und beratender Tätigkeiten ab. Das traditionelle Personalentwicklungsverständnis (Rollen: Trainer, Ausbilder, Koordinator von Lernprozessen) wird durch ein innovatives Rollenmuster (Rollen: Stratege, Konzeptentwickler, Berater, Beziehungsmanager) ersetzt. Der Rollenwandel macht eine „ ? deutlichere unternehmerische Profilierung der Personalentwicklungsfunktion notwendig “ (Reinhardt, 2000, S. 235; vgl. Becker, 2005a, S. 517 ff.). Damit rückt die Professionalisierung der Personalentwickler in den Vordergrund.
3. Zielorientierte Personalentwicklung
Die Ziele legen das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.
In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden (vgl. Lichtenberger, 1999, S. 294; vgl. Becker, 2005a, S. 7 ff.). Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i.S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern (vgl. Staudt, /Kriegesmann, 2000, S. 40). Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen) (vgl. Becker, /Schwarz, 2001, S. 20).
4. Inhaltsorientierte Personalentwicklung
Entsprechend der hier gewählten weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhaltsbereiche Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung (Abb. 3).
Abb. 3: Inhalte der Personalentwicklung a) Ausbildung, Weiterbildung, Führungsbildung
Bildung ist der traditionelle Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung (vgl. Becker, 2005b, S. 163 ff.). Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung. b) Förderung von Fach- und Führungskräften
Zur Förderung gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potenzialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungssysteme. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau (vgl. Becker, 2005a, S. 300 ff.). Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt. c) Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung fokussiert auf die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten. (vgl. Becker, 2005a, S. 432 ff.; vgl. Trebesch, 2000).
5. Methodenorientierte Personalentwicklung
Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Die methodische Absicherung verschafft der Personalentwicklung Akzeptanz und sichert ihr die erforderlichen Ressourcen.
Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung (vgl. Becker, 1999a, S. 112 ff.; Becker, 2005b, S. 17 ff.). Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen (Abb. 4).
Abb. 4: Funktionszyklus der Personalentwicklung a) Bedarfsanalyse
Die Bedarfsanalyse umfasst die Aspekte Anforderungs-, Adressaten- und Ursachenanalyse. Die Anforderungsanalyse ermittelt die gegenwärtigen und zukünftigen Tätigkeiten und Anforderungen. Tätigkeits- und Anforderungsanalysen werden in der Praxis zunehmend auf Stellenbündelniveau erhoben. Gleiche und gleichartige Stellen werden auf einem für Planungszwecke ausreichenden mittleren Abstraktionsniveau gebündelt. Aufgenommen werden nur „ kritische “ und damit wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen (vgl. Becker, 2005b, S. 31 ff.; vgl. Bötel, /Krekel, 2000).
Die Adressatenanalyse untersucht die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.
Die individuelle Bedarfsanalyse ist um die strategische Bildungsbedarfsanalyse zu erweitern. Die strategische Bildungsbedarfsanalyse definiert Suchfelder zur Bestimmung kritischer zukünftiger Tätigkeiten und Anforderungen auf Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldniveau. Trends werden ermittelt, wahrscheinliche Entwicklungspfade abgeleitet, die strategische Bedeutung für das Unternehmen oder das Geschäftsfeld abgeschätzt. Darauf aufbauend werden kritische Themenfelder der Personalentwicklung aufgelistet und nach Bedeutung, Wirtschaftlichkeit und Durchführbarkeit priorisiert. Die strategische Bildungsbedarfsanalyse mündet in einen Durchführungsauftrag an die Personalentwicklung zur Bewältigung von Veränderungen. b) Ziele setzen
Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest (vgl. Becker, 2005b, S. 82 ff.). Als Interessenplanung bestimmt sie die betrieblichen und die persönlichen Absichten, die mit der Personalentwicklung erreicht werden sollen. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich (kognitiv, affektiv, psychomotorisch) und die Zielebene (taxonomischer Anspruch) zu bestimmen. Die Lern- und Entwicklungsziele sollen SMART sein (vgl. Hersey, /Blanchard, /Johnson, 1996, S. 405 ff.):
Specific:
Lern- und Entwicklungsziele müssen das angestrebte Ergebnis konkret beschreiben und so festlegen, welches Qualifikationsniveau erreicht werden soll.
Measurable:
Lern- und Entwicklungsziele müssen messbar und/oder beobachtbar beschrieben sein.
Attainable:
Lern- und Entwicklungsziele müssen erreichbar, herausfordernd und widerspruchsfrei formuliert sein.
Relevant:
Lern- und Entwicklungsziele müssen für die Akteure bedeutsam sein.
Trackable:
Die Erreichung der Lern- und Entwicklungsziele muss für die Akteure steuerbar sein. c) Kreatives Gestalten
Kreatives Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest (vgl. Becker, 2005b, S. 110 ff.).
| - | Zeitlich: Wann soll eine Personalentwicklungsmaßnahme beginnen und wie lange soll sie dauern (proaktive oder reaktive Planung)? | | - | Sachlich: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Sind Lehr- und Lernmittel sowie Räumlichkeiten verfügbar? | | - | Personell: Sind Lehrende, Lernende und Führungskräfte und die Mitbestimmung in die Planung der Personalentwicklungsmaßnahmen einbezogen? |
Informationsgrundlage für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalentwicklung sind Betriebsvergleiche, Kalkulationsverfahren, Entscheidungs- und Kontrolltechniken. d) Durchführung
Die Realisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job oder off-the-job (vgl. Becker, 2005b, S. 163 ff.). Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen). Teamorientiertes Arbeiten, gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte wirken in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coach und Mentoren. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als „ Facilitators “ die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten. e) Erfolgskontrolle
Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen (vgl. Becker, 2005b, S. 195 ff.). Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an Personalentwicklungsmaßnahmen beteiligten Organisationsmitglieder behindern die Erfolgskontrolle. Auch bestehen in Theorie und Praxis noch Defizite bei der Entwicklung geeigneter Messkriterien zur Erfassung des Wissenskapitals in Unternehmen (Thierau-Brunner, /Stangel-Meseke, /Wottawa, 1999, S. 279; vgl. empirisch Becker, /Schwertner, 2002, S. 189). f) Transfersicherung
Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden (vgl. Becker, 2005b, S. 240 ff.). Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen. Auch die Transfersicherung zeigt noch Realisierungsmängel. Wenn überhaupt eine Transfersicherung durchgeführt wird, dann beschränkt sie sich häufig auf eine aufwandsminimale, seminaristische Erfolgskontrolle in Form einer Zufriedenheitskontrolle (vgl. Bergmann, /Sonntag, 1999, S. 288).
6. Zusammenfassung und zukünftige Forschungsfragen
Die Personalentwicklung unterliegt starker Dynamik. Ausgelöst durch Globalisierung, Individualisierung und Informations- und Kommunikationstechnologie verändern sich die Ziele, die Inhalte, die Methoden und die Medien der Personalentwicklung.
Multifunktionale Teams, virtuell organisierte Kern- und Peripheriebelegschaften sind mit differenzierter Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf die kompetente Erledigung ihrer Aufgaben vorzubereiten. Maßgeschneiderte Personalentwicklung setzt differenzierte Kenntnis der Adressaten und der Aufgaben voraus. Analyseaufgaben und konzeptionelle Gestaltungsaufgaben nehmen zu. Die Forschung muss sich mit den Phänomenen „ lebenslanges Lernen “ und „ Employability “ ebenso beschäftigen wie mit der Virtualisierung und fortschreitenden Auflösung der Unternehmen als rechtliche, wirtschaftliche, soziale und lokale Einheit. Kompetenzbasiertes Arbeiten und Lernen und die verbindende Systematik integrierter Personal- und Organisationsentwicklung sind ebenso wie Aufbau, Erhaltung, Messung, Bewertung und Verwertung von Humanvermögen aus betriebswirtschaftlicher und interdisziplinärer Sicht zu erforschen.
Literatur:
Becker, M. : Aufgaben und Organisation der betrieblichen Weiterbildung, 2. A., München 1999a
Becker, M. : Personalentwicklung als Führungsaufgabe, in: Handbuch Banken und Personal, hrsg. v. Siebertz, P./Stein, J.H. von, Frankfurt/Main 1999b, S. 413 – 442
Becker, M. : Professionalisierung der Personalentwickler., in: Impulse zur Professionalisierung pädagogischer Tätigkeiten im Bildungs- und Beschäftigungssystem, hrsg. v. Albers, H. J./Bonz, B./Nickolaus, R., Baltmannsweiler 2001, S. 186 – 204
Becker, M. : Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. A., Stuttgart 2005a
Becker, M. : Systematische Personalentwicklung. Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus, Stuttgart 2005b
Becker, M./Rother, G. : Pendelschlag von der Qualifikation zur Kompetenz, in: QUEM Bulletin, H. 2/3/1998, S. 10 – 15
Becker, M./Schwarz, V. : Personalentwicklung in Theorie und Praxis. Forschungsgegenstand und weiterführende Forschungsfragen, in: Theorie und Praxis der Personalentwicklung. Aktuelle Beiträge aus Theorie und Praxis, hrsg. v. Becker, M./Schwarz, V., München 2001
Becker, M./Schwertner, A. : Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung – State of the Art und Entwicklungstendenzen, München 2002
Bergmann, B./Sonntag, K. : Die Umsetzung und Generalisierung erworbener Kompetenzen in den Arbeitsalltag, in: Personalentwicklung in Organisationen. Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien, hrsg. v. Sonntag, K., 2. A., Göttingen 1999, S. 287 – 312
Bötel, C./Krekel, E. : Bedarfsanalyse, Nutzenbewertung und Benchmarking – Zentrale Elemente des Bildungscontrollings, Bielefeld 2000
Drumm, H. J. : Personalwirtschaft, 4. A., Berlin 2000
Greinert, W. D. : Das „ deutsche System “ der Berufsausbildung: Tradition, Organisation, Funktion, Baden-Baden 1998
Greinert, W. D. : Organisationsmodelle und Lernkonzepte in der beruflichen Bildung. Analytische Grundlagentexte, Baden-Baden 2000
Hersey, P./Blanchard, K. H./Johnson, D. E. : Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resources, 7. A., Prentice Hall 1996
Lichtenberger, Y. : Von der Qualifikation zur Kompetenz. Die neuen Herausforderungen der Arbeitsorganisation in Frankreich, in: Kompetenzentwicklung \'99. Aspekte einer neuen Lernkultur. Argumente, Erfahrungen, Konsequenzen, hrsg. v. Arbeitsgemeinschaft betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF), , Münster et al. 1999, S. 275 – 307
Mentzel, W. : Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung. Mitarbeiter motivieren, fördern und weiterbilden, 7. A., Freiburg et al. 1997
Penrose, E. T. : The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959
Reinhardt, R. : Die europäische Personalentwicklung im Wandel: Selbstverständnis und Praktiken in lernorientierten Unternehmen, in: Zeitschrift für Personalforschung, H. 03/2000, S. 209 – 241
Rother, G. : Personalentwicklung und strategisches Management. Eine systemtheoretische Analyse, Diss., Wiesbaden 1996
Selznick, P. : Leadership in Administration, New York 1957
Staudt, E./Kriegesmann, B. : Trotz Weiterbildung inkompetent, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2000/2001, hrsg. v. Schwuchow, K./Gutmann, J., Neuwied, Kriftel 2000, S. 39 – 44
Thierau-Brunner, H./Stangel-Meseke, M./Wottawa, H. : Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen, in: Personalentwicklung in Organisationen. Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien, hrsg. v. Sonntag, K., 2. A., Göttingen 1999, S. 261 – 286
Trebesch, K. : Organisationsentwicklung: Konzepte, Strategien, Fallstudien, Stuttgart 2000
|
