Marketingplanung

Unter Marketingplanung versteht man die systematische, rationale Durchdringung des derzeitigen und zukünftigen Markt- und Unternehmensgeschehens als Grundlage für die Ableitung von Marketingzie­len und -aktivitäten. Die Marketingplanung beschäftigt sich mit der Analyse- und Planungsphase des Marketingmanagementprozesses (siehe auch   Marketing, Grundlagen des), wobei zwischen strategi­scher Marketingplanung und operativer Marketingplanung unterschieden werden kann. Die strategische Marketingplanung konzentriert sich auf   strategische Geschäftseinheiten (SGEs),   Produkte (bzw. Dienstleistungen) oder Produktgruppen und umfasst üblicherweise eine Planungs­zeitraum von zwei bis fünf Jahren, während die operative Marketingplanung sich mit der konkreten Ausgestaltung der  Marketinginstrumente befasst und einen kurzfristigen Planungshorizont hat (z.B. Jahres-, Quartals-, Monatspläne). Entscheidungsträger sind im strategischen Bereich die Sparten- oder Geschäftsbereichsleitung und im operativen das Produktmanagement. Bezugspunkt der Planung ist immer der   relevante Markt, auf dem das Unternehmen aktiv ist, das Ergebnis der Planung ist der Marketingplan. Im Rahmen des Marketingplans müssen vor allem folgende Fragen beantwortet werden:
(1) Welche Massnahmen werden
(2) zu welchem Zeitpunkt,
(3) für welche Produkte,
(4) mit welchem Aufwand und
(5) mit welchem Ziel durchgeführt? Siehe auch   Marketing, Grundlagen (mit Literaturangaben).

wird - ganz allgemein gesagt - betrieben, um die Zukunft besser bewältigen zu können. Zu dieser stets gültigen Funktion der Planung kommt in arbeitsteilig organisierten Wirt­schaften noch die ergänzende Funktion, einzelne Handlungen aufeinander abzustim­men, hinzu. Genauer betrachtet sind zu un­terscheiden: 1) Die Ergebnisfunktion der Marketingpla­nung: Geplant wird, um bei ganz konkreten Maßnahmen in der Zukunft „das Beste her­auszuholen“. Diese Funktion der Planung stellt auf den konkret bevorstehenden Pla­nungsgegenstand ab. 2) Die Sich erb eitsfunktion der Marketing­planung: Nur mittels Planungen können ein­zelne Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden, jeder Beteiligte ist damit vor uner­warteten Aktivitäten der Planungspartner gesichert.
3) Die         Lernfunktion der Marketingplanung: Dieser sehr häufig als Nebeneffekt der Mar­ketingplanung beschriebene Effekt besteht darin, dass der Planende infolge Auseinan­dersetzung mit konkreten Planungsproble­men und deren systematischer Durchdrin­gung gewissermaßen nebenbei einen wesentlich höheren Informationsstand er­langt. Auf der Basis dieses verbesserten In­formationsstandes kann der Planungsträger künftig gezielter und situationsadäquater handeln. Marketingplanung kann extensiv oder auch relativ wenig detailliert betrieben werden. Beide Extreme sind wenig erfolgverspre­chend; erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine gesunde Mischung zwischen analytischer Planungstätigkeit und schnel­lem Handeln aus. Zu breit und zu detailliert angelegte Planungen zeugen häufig von einer gewissen Handlungsscheu; zu wenig detail­lierte Planungen lassen den Erfolg zum Zu­fallsspiel geraten. Die Planungstätigkeiten eines Unterneh­mens lassen sich nach verschiedenen Krite­rien beschreiben, besonders relevant sind fol­gende: 1) Planungsmaßnahmen sind je nach der Revidierbarkeit der Pläne strategischer, tak­tischer oder operativer Natur. Strategische Pläne haben lange Vorlauf- und lange Wir­kungszeiten und sind daher nur schwer bzw. unter erheblichen Kosten zu modifizieren (StrategischeMarketingplanung);operati- ve Pläne dagegen betreffen Maßnahmen, die sehr schnell in die Tat umgesetzt werden können und nur vergleichsweise geringe Fol­gewirkungen zeigen. 2) Nach dem ihnen zugrundeliegenden Pla­nungshorizont unterscheidet man langfristi­ge, mittelfristige und kurzfristige Planungs­maßnahmen. Als kurzfristig (bzw. kürzest- fristig) werden dabei Maßnahmen eingestuft, bei denen nur die Wirkung innerhalb des er­sten Jahres bedacht wird, als langfristig sol­che, bei denen die Wirkungen erst nach drei bis fünf Jahren voll zum Tragen kommen. 3) Planungsmaß nahmen können danach be­schrieben werden, welche hierarchischen Ebenen dafür verantwortlich zeichnen; dem­nach unterscheidet man zwischen Unterneh­mensplanung (Unternehmensleitung), Ab­teilungsplanung (mittleres Management) und Ausführungsplanung (unteres Manage­ment). 4) Planungen können schließlich auch nach Stoßrichtungen als produkt- oder prozeß­orientiert eingestuft werden. Dieser Zusam­menhang wird in Abb. 1 dargestellt. Bezeich­net man mit A den Ausgangspunkt der Pla­nung und mit D den angestrebten Endpunkt, so wird ein Unternehmen, das Kostenführer- schaft anstrebt, sich v. a. in Richtung C, ein Unternehmen, das Qualitätsführerschaft an­strebt, sich v. a. in Richtung B orientieren. 5) Planungsmaßnahmen können schließlich auch danach beschrieben werden, ob sie nach dem Koordinationsprinzip Top-Down, Bot- tom-Up oder Gegenstrom ablaufen. Vor allem in der unternehmerischen Praxis werden häufig die Merkmale Revidierbar­keit, Planungshorizont und Planungsebene nicht klar voneinander getrennt. Diese Ver­mengung ist nicht verwunderlich, zeichnen sich i.d.R. strategische Planungen doch durch langfristige Wirkungen und durch Beschlüsse der Unternehmensspitze aus. Typische strategische Entscheidungen im Marketing sind die Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes und die der Marketingziele. Marketingplanung umfaßt Ziel- und Mittel- Planung (Marketingziele; Marketing- kennzanlen); seit wenigen Jahren hat sich die Erkenntnis Platz geschaffen, dass die Ziel- und die Mittel-Planung noch der Ergänzung durch das strategische Controlling bedür­fen. Betrachtet man die verschiedenen Pla­nungsaktivitäten eines Unternehmens näher, so kann man unschwer das in Abb. 2 darge­stellte System der Planungen entdecken. Das Unternehmensleitbild (auch: Unter­nehmensphilosophie) hat Festlegungen be­züglich der konstituierenden Merkmale ei­nes Unternehmens zum Inhalt; im einzelnen sind dies Sachziele und zum anderen die For­malziele des Unternehmens. Im Marketing­kontext wichtige Sachziele sind insb. die zu bearbeitenden Märkte und die einzusetzen­den Strategien. Zwei Beispiele hierfür sind: „Das Unternehmen produziert und vertreibt hochwertige Werkzeuge für den professio­nellen Anwender.“ „Das Unternehmen ver­treibt Güter des täglichen Bedarfs zu äußerst konkurrenzfähigenPreisen.“ Die Formalziele bringen die Kriterien der Beurteilung von Strategien und Maßnahmen zum Ausdruck. Leitbilder werden häufig von Unternehmensführungspersönlichkei- ten fast implizit festgelegt (Visionen); nur
selten unterliegen sie einem formalisierten Entscheidungsprozeß. Gleichgültig, ob sie explizit geplant wurden oder implizit ent­standen sind, es bedarf einer lfd. Über­prüfung dessen, was in den Leitbildern festgeschrieben ist. Dieses Strategische Controlling stellt eine Topmanagementauf- gabedar. Ein erster Schritt hin zur Entwicklung kon­kreter Marketingaktivitäten ist die Strate­gische Marketingplanung. Im Rahmen der Strategieplanung ist eine Antwort auf die Frage zu geben, welche Strategien die richti­gen sind, während im Rahmen der Politik- bzw. Maßnahmenplanung es um die Ausfül­lung der vorgegebenen Strategie geht. Eben­so wie die Leitbildplanung ist die Strategie­planung in die Zielplanung und die Aktionsplanung zu unterteilen. Als typi­sches strategisches Marketingziel kann das Gewinnpotential jeder der im Leitbild fest­gelegten möglichen Geschäftseinheiten an­geführt werden. Im Rahmen der strategi­schen Aktionsplanung geht es dann darum, für jede Geschäftseinheit ein adäquates Produkt-Markt-Konzept zu entwickeln. Wie auf der Leitbildebene sind auch auf der Strategieebene die Planungsaktivitäten durch entsprechende Kontrollaktivitäten zu ergänzen. Hinsichtlich der Zielsetzung ist dabei insb. immer wieder zu überprüfen, ob die strategischen Ziele mit dem Leitbild übereinstimmen und ob die Ziele der ver­schiedenen Strategien miteinander kompati­bel sind.
Unterhalb der Strategieebene liegt die Ebene der Politiken und Maßnahmen. Marketing­politiken sind dabei Konkretisierungen von Marketingstrategien und Marketingmaß­nahmen. Strategien haben üblicherweise Produkt-Markt-Kombinationen zum In­halt, Politiken Absatzsegmente und Maß­nahmen einzelne Kundengruppen. Strate­gien zielen auf Gewinnpotentiale, Politiken auf realisierte Gewinne von Absatzsegmen­ten und Maßnahmen auf realisierte Gewinne von einzelnen Kundengruppen oder Opera­tionen. Die Politik- bzw. Maßnahmenpla­nung hat die Produkt-, Preis-, Distributions­und Kommunikationspolitik zum Gegen­stand. Auch für diese Ebene gilt es wieder, die Aktionsplanung durch eine Prämissenkon­trolle und eine Ergebniskontrolle zu ergän­zen. Planungsüberlegungen finden im Marketing im Grunde ständig statt. Verbindlich festzu­legen sind sie auf der operativen Ebene zu­mindest jährlich, in vielen Unternehmen auch quartalsweise oder - insb. im Rahmen der Verkaufsplanung - monatlich. Der dabei zu erstellende Plan umfaßt im allgemeinen folgende Teile: - Situationsanalyse - Charakteristik der Absatzentwicklung - Normalprognose (unter der Annahme der Fortdauer der bisherigen Entwicklung; vgl. Absatzprognose)
- Analyse aktueller Chancen und Bedro­hungen - Analyse der Wettbewerbssituation (Stärken-Schwächen-Analyse) - Fortschreibung der Marketingstrategie Planung des Marketing-Mix für die Planperiode inkl. entsprechender BudSets. . - Äktivitätenplan mit zeitlicher und perso­neller Zuordnung aller Planungsaktivitä­ten - Planung der Kontrollstandards und -Zu­ständigkeiten (Marketingkontrolle, Sollwert). Für die Durchführung dieser Planungs­schritte stehen zahlreiche Planungsme­thoden im Marketing zur Verfügung, die zunehmend durch elektronische Marke­ting-Informationssysteme und Experten­systeme ergänzt werden. Große Bedeutung besitzen dabei Marketingkennzahlen, weil sie eine kompakte, quantitative und zu­mindest z. T. auch zwischenbetrieblich ver­gleichbare Plan- bzw. Kontrollbasis liefern. Die Marketingplanung darf sich nicht in Leitbild-, Strategie- und Politik- bzw. Maß­nahmenplanung erschöpfen, sondern bedarf auch einer rationalen Planung der Art und Weise, wie es zu den Planungsergebnissen kommt; d. h. das Planungssystem selbst muss geplant werden (Metaplanung). Dabei geht es insb. darum, die Aufbau- und Ablauf­strukturen der Planung und das Informa­tionssystem des Unternehmens auf ihre An­gemessenheit hin zu überprüfen. Die vielfältigen Planungsmaßnahmen - seien es Leitbild-, Strategie- oder Politikplanun­gen oder seien es Ziel- oder Aktionsplanun­gen - werden üblicherweise in einem Prozeß vollzogen, der häufig als ein Regelkreis be­schrieben wird. Planung wird häufig nicht als starre Planung, sondern als rollierende Pla­nungunternommen. Planungen können auch in systematischer Hinsicht geordnet werden (vgl. Abb. 3); da­raus resultieren die Hierarchien der Pla- nungs- und Kontrollaktivitäten (Zielhier­archie). Marketingplanungsmaßnahmen können schließlich auch noch nach ihren Inhalten gegliedert werden. Einen entsprechenden Überblick bietet Abb.
4.       

Literatur: Bäcker, F., Marketing-Kontrolle, Stutt­gart 1989. Diller, //..Marketingplanung, München 1980. Kirsch,          W.Roventa,P. (Hrsg.), Bausteine ei­nes strategischen Managements, Berlin, New York 1981. Köhler, R., Beiträge zum Marketing-Mana­gement,
2. Aufl. Stuttgart 1991. Töpfer, A., Pla- nungs- und Kontrollsysteme industrieller Unter­nehmen, Berlin 1976. Wild, ]., Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek bei Hamburg 1974.