Marketingorganisation

Der Begriff der Marketingorganisation wird je nach Quelle unterschiedlich weit ausgelegt. Im engeren Sinne bedeutet Marketingorganisation die organisatorische Regelung der absatzspezifischen Aufgaben. Im weiteren Sinne werden entsprechend der Auffassung des Marketing als marktorientierte Führungs­konzeption (siehe auch   Marketing, Grundlagen des) auch Strukturierungsprobleme der Gesamtorga­nisation unter diesem Begriff behandelt. Zentrale Aufgabe der Marketingorganisation ist dabei die op­timale Strukturierung des Marketingsystems. Es müssen folgende Fragen beantwortet werden:
(1) Welche Priorität und damit Stellung in der Unter­nehmensorganisation soll das Marketing innerhalb des Unternehmens haben?
(2) Wie soll die interne Gliederung des Marketingbereichs aussehen?
(3) Wie sollen die einzelnen Funktionsbereiche des Mar­keting strukturiert werden?
(4) Wie sollen einmalige oder sporadisch wiederkehrende Marketingaufga­ben organisatorisch geregelt werden? Generell gilt, dass die Aufbauorganisation ein integriertes Marke­ting ermöglichen und die Marketingorganisation hohen Flexibilitätsanforderungen genügen muss. Zu­dem sollte die Organisationsstruktur Kreativität und Innovationsbereitschaft aller Mitarbeiter fördern und eine sinnvolle Spezialisierung der Organisationsteilnehmer nach Funktionen, Produktgruppen, Ab­nehmergruppen oder Absatzgebieten ermöglichen. Siehe auch   Marketing, Grundlagen (mit Literaturangaben).

Zur Marketingorganisation zählen alle orga­nisatorischen Regelungen, die zur Erfüllung der im Marketing anfallenden Aufgaben ge­troffen werden. Man kann Aufbauorganisa­tion und Ablauforganisation unterscheiden. Bei ersterer ist zwischen der organisatori­schen Verankerung des Marketing als Führungsmaxime und der Zuordnung von Teilfunktionen des Marketingmanagements zu einzelnen Stellen oder Abteilungen zu unterscheiden. Die erstgenannte Aufgabe verlangt zum einen eine organisatorische Verankerung der Marketingleitung in der Führungsspitze eines Unternehmens und zum anderen eine Durchdringung aller Mit­arbeiter im Unternehmen mit der Marke­tingphilosophie, also z. B. auch bei der oft in anderen Organisationsbereichen angesiedel­ten Neuproduktentwicklung, Verkäufer­schulung, Preisfindung oder Absatzfinan­zierung (internes Marketing). Neben den herkömmlichen Zielen der Effi­zienz und Effektivität von Organisationen spielen im Marketing die zur Wettbewerbs­fähigkeit u.U. ausschlaggebende Flexibili­tät und Schnelligkeit der Organisation und ihre Fähigkeit zur Integration der Wert­kette innerhalb des Unternehmens (Syn­ergie) und zu den Marktpartnern (Bezie­hungsmanagement) eine besondere Rolle. In besonderem Maße gilt dies für die Innovations- und die FuE-Organisation. Als Strukturierungsmerkmale für die Unter­gliederung der Marketingorganisation kom­men grundsätzlich in Frage: - Teilfunktionen des Marketing - Produkte bzw. Produktgruppen - Abnehmer bzw. Abnehmergruppen und/oder - Absatzgebiete. Diese vier Kriterien lassen sich auch mitein­ander kombinieren, wodurch mehrdimen­sionale Organisationsstrukturen entstehen, die wiederum entweder streng hierarchisch (Linien- oder Stab-Liniensysteme) oder ma- tnx- bzw. teamorientiert ausgestaltet werden können. Vor allem für kleinere Unternehmen bietet sich eine funktionsorientierte Struktur (Abb. 1) an, weil diese am ehesten die Vortei­le der Spezialisierung zur Geltung bringen kann. Andererseits liegt die marktorientierte Koordinierung aller Funktionen allein in der Hand des Marketingleiters. Das kreative und innovative Potential der einzelnen Stellen wird u.U. nicht genügend aktiviert und die schwerfälligen Instanzenwege beeinträchti­gen oft die Flexibilität der Organisation. Vor allem bei Unternehmen mit breitem Lei­stungsprogramm birgt die funktionsorien­tierte Organisation außerdem in besonderem Maße die Gefahr des Funktionsegoismus der Ressortleiter in sich. Eine vor diesem Hinter­grund besonders in der Konsumgüterindu- strie häufig vertretene Variante der Funk­tionsorganisation ist deshalb das Produkt­management. Eine primär produktorientier­te Struktur ist dann gegeben, wenn für jedes Produkt bzw. jede Produktgruppe (Sparte) ein eigenverantwortliches Management ein­gesetzt ist, dem jeweils wichtige Marketing­funktionen zugewiesen sind (Abb. 2). Dane­ben existieren i. d. R. zentrale Stabsabteilun­gen, die Serviceleistungen für alle Sparten erbringen. Tragen die einzelnen Sparten auch Gewinnverantwortung gegenüber der Ge­schäftsleitung, so spricht man von Profit Centers bzw. divisionaler Organisation. In formal analoger Weise könner abnehmer- oder gebietsbezogene Organisationsstruktu­ren gebildet werden, wenn sich einzelne Kundengruppen bzw. Absatzgebiete in mar- ketingrelevanten Merkmalen stark unter­scheiden. Die gebietsbezogene Untergliede­rung wird jedoch - außer im Exportgeschäft
- meist nur auf unteren Hierarchieebenen, insb. bei der Verkaufsorganisation ange­wandt. Dagegen gewinnt die abnehmer­orientierte Strukturierung bei anspruchsvol­len technischen Problemen oder aufgrund eines differenzierten vertikalen Marketing gegenüber Key Accounts, z. B. nachfrage­mächtigen Absatzmittlern, zunehmend an Bedeutung (Key-Account-Management; Kundengruppenmanagement). Großunternehmen können die vielfältigen Koordinationserfordernisse des Marketing oft nur noch mit mehrdimensionalen Orga­nisationsstrukturen bewältigen. Neben funktional definierten Linienstellen und Stä­ben existieren dann Integrationsmanager hinsichtlich bestimmter Produkte, Abneh­mergruppen oder Regionen, die ebenfalls mit Anweisungskompetenz und u. U. auch eige­nen Stabsstellen ausgestattet sind. Als ein Beispiel dafür kann eine Matrixorgamsation nach Funktionen und Produkten ange­führt werden. Da hierbei das Prinzip der ein­heitlichen Leitung verletzt wird (Mitarbeiter der Logistik können bspw. vom Leiter Logi­stik und von den Produktdirektoren Wei­sungen erhalten), ergeben sich zwar oft orga­nisatorische Konflikte, die jedoch durch eine Entscheidungsfindung in Gremien, durch Teamarbeit und einen zielorientierten Füh- rungsstil in gewissem Ausmaß umgangen werden können. Die Implementation des strategischen Marketing mit seinem Zwang zu ganzheitli­chen Konzepten förderte das Entstehen sog. dualer Organisationen, bei der verschie­dene Mitarbeiter in Doppelfunktion sowohl in taktisch-operative als auch in strategische Aufgaben eingebunden sind. Letzteres er­folgt dabei meist in task forces oder ande­ren Formen des Projektmanagements,die sich auch im Rahmen der Innovationsor- ganisation bewährt haben. Da viele Marketingaufgaben, z. B. im Bereich der Werbung, Verkaufsförderung oder der Marktforschung spezifisches Know- how erfordern, aber nicht ständig anfallen, werden sie gerne an externe Marketing­Dienstleister delegiert. Manche Firmen ver­selbständigen in letzter Zeit sogar ihre eige­nen Marketingabteilungen, um sie dem Wettbewerb des Marktes auszusetzen und effizienter auszunutzen.  Literatur; Diller, H., Entwicklungstrends und Forschungsfelder der Marketingorganisation, in: MARKETING -ZFP, Heft 3 (1991). Köhler, R., Beiträge zum Marketing-Management,
2. Aufl., Stuttgart 1991. Meffert, H., Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1986, S. 540 ff .Nieschlag, R.;Dichtl, E.; Hörschgen, H., Marketing, 15. Aufl., Berlin 1988.