Aufbauorganisation

1. Charakterisierung Die deutsche betriebswirtschaftliche Organisationslehre sieht die Organisation in erster Linie als Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen. Dabei wird unter „Organisation” die Struktur und Ordnung einer gesellschaftlichen Institution verstanden (instrumentaler Organisationsbegriff), unter „organisie-ren” die Tätigkeit des Strukturierens (funktionaler Organisationsbegriff). Vorwiegend im deutschsprachigen Raum hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis eine Aufteilung in eine Aufbau- und eine Ablauforganisation durchgesetzt. Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in organisatorische Teileinheiten (Abteilungen,  Stellen, Arbeitsgruppen), ordnet ihnen Aufgaben und  Kompetenzen zu und sorgt für die  Koordination der einzelnen Teileinheiten.
2. Das grundlegende Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol Das Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol (1976) stellt die Grundlage der traditionellen deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dar und begründet die Differenzierung in die beiden Aspekte  Ablauf- und Aufbauorganisation. Damit die Gesamtaufgabe eines Unternehmens geordnet erfüllt werden kann, muss sie zunächst inhaltlich definiert, geordnet und in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt werden. Dieser Vorgang wird als Aufgabenanalyse bezeichnet. Das Ergebnis der Aufgabenana-lyse wird im Aufgabengliederungsplan dokumentiert, der einen Überblick über die vorhandenen und zu verteilenden Einzelaufgaben eines Unternelunens liefert. In der anschliessenden Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse abgeleiteten Teilaufgaben anhand bestimmter Merkmale (Aufgabenträger, Sachmittel, Raum, Zeit) so zusammengefasst, dass sie einzelnen Stellen zugeordnet werden können. Die  Zentralisation bzvv.  Dezentralisation von Teilaufgaben in Hinblick auf diese Merkmale stellt dabei das Grundprinzip der Aufgabensynthese dar. Zentralisation bedeutet dabei Zusammenfassung, Dezentralisation Trennung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines Merkmals gleichartig sind. Als Folge ergibt sich eine spezifische Form der Arbeitsteiltnig. Ziele einer   Zentralisation und   Dezentralisation sind die durch eine Aufgabenverteilung entstehenden  Organisationseinheiten. Die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu personenbezogenen Aufgaben vollzieht sich als   Stellenbildung, die Zusammenfassung von   Stellen zu grösseren Einheiten als Abteilungsbildung. Die Bildung und Verknüpfung dieser organisatorischen Einheiten stellt die eigentliche organisatorische Aufbaustrukturierung dar.Aufbauend auf der Bildung von Teilaufgaben und ihre Verteilung auf  Stellen und Abteilungen werden die aufbauorganisatorischen Probleme der   Koordination gelöst. Dabei werden durch die   Hierarchiebildung formale Über- und Unterordnungen zvvischen den Stellen festgelegt. Bei einer Anwendung des klassischen Ansatzes wird vernachlässigt, dass die Gesamtaufgabe eines Unternehmens in Form von Geschäftsprozessen abgewickelt wird, die in der Regel stellenübergreifend sind. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von Untemehmen ist nicht so sehr die optimale Ausführung einzelner betrieblicher Teilaufgaben, sondem eher die schnelle und kostengünstige Abwicklung kompletter Geschäftsprozesse. Deshalb lösen sich die aktuellen Konzepte der Organisationsgestaltung von dem traditionellen Ansatz und berücksichtigen, dass die Gestaltung von Organisationsstrukturen und damit auch die  Hierarchiebildung von den abzuwickelnden Geschäftsprozessen auszugehen hat. In diesem Zusammenhang wird auch von einer prozessorientierten Organisationsgestaltung gesprochen.
3. Die aufbauorganisatorische Strukturierungsaufgabe Der Begriff der   Organisationseinheit bezeichnet sämtliche organisatorischen Einheiten, die durch die Zuordnung von Aufgaben auf Personen entstehen, und umfasst alle innerhalb einer Organisation gebildeten Subsysteme wie Abteilungen,   Stellen oder Arbeitsgruppen. Die aufbauorganisatorische Strukturierungsaufgabe besteht nun darin, diese Organisationseinheiten zweckmässig zu formieren und zu institutionalisieren. Weiterhin ist sicherzustellen, dass die einzelnen Organisationseinheiten auch koordiniert handeln; hierzu werden zwischen ihnen dauerhafte Beziehungen festgelegt. Dieser Strukturierungsprozess sollte auf den Ergebnissen einer vorgeschalteten Gestaltung der einzelnen Geschäftsprozesse eines Unternehmens aufsetzen und kann gedanklich in folgende Schritte unterteilt werden:
1. Ausgehend vom Leistungsprogramm des Unternehmens werden zunächst die   Geschäftsprozesse gestaltet. Hieraus resultieren geschlossene Teil- und Elementarprozesse unterschiedlichen Inhaltes und Komplexität.
2. Die so geschaffenen Teil- und Elementarnrozesse werden einzelnen Personen innerhalb der Organisation als Aufgaben dauerhaft zugeteilt; hierzu werden   Stellen als kleinste Organisationseinheiten gebildet.
3. Um mehrere Stellen oder einzelne Arbeitsgruppen zu koordinieren, können diese unter einer gemeinsamen   Leitungsstelle zu einer Abteilung zusammengefasst werden. Das Kriterium der Zusammenfassung, die Anzahl der zusammenzufassenden Personen sowie die Verteilung von Entscheidungskompetenzen innerhalb der Abteilung stellen die Hauptprobleme bei der Abteilungsbildung dar.
4. Zwischen den einzelnen Tätigkeits- und Entscheidungsbereichen der Organisationseinheiten bestehen Berührungspunkte und  Schnittstellen, so dass eine   Koordination in Hinblick auf die übergeordnete Zielsetzung erforderlich wird. Der Koordinationsbedarf hängt dabei in starkem Masse von den in Schritten 1 bis 3 gewählten organisatorischen Lösungen ab.
4. Dimensionen der Aufbauorganisation Es ist üblich, die Struktur der Aufbauorganisation als Konstellation von Regelungen darzustellen, die sich auf einige wenige Dimensionen zurückfitihren lassen. Die in der nachfolgenden Tabelle 1 aufgeführten Hauptdimensionen haben sich - mit mehr oder weniger starken Modifikationen - auf breiter Ebene durchgesetzt.

5. Konfiguration und Leitungsorganisation Die Leibmgsorganisation umfasst die Struktur aller Leitungsbeziehungen in einem Unternehmen. Sie erfasst die organisatorische Gestaltung und Einordnung aller Leitungsstellen - angefangen von der Unternehmensspitze bis hin zum operativen Management. Während die Prozessorganisation (Ablauforganisation) in erster Linie auf die Aktivitäten zur Leistungserstellung und -verwertung gerichtet ist, zielt die Leitungsorganisation auf den Bereich der Willensbildung und -durchsetzung. Zur beschreibung der Grundformen der Leitungsorganisation wird vor allem die Aufgabenverteilung auf der zweiten Hierarchieebene des Untemehmens herangezogen. Je nach Kriterium der Aufgabenverteilung auf der Ebene direkt unter der obersten Unternehmensleitung werden die in der nachfolgenden Tabelle 2 aufgefihrten Organisationsformen unterschieden.
Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe auch   Ablauforganisation,   Balanced Scorecard,  Category Management,   Change Management,  Controlling,  ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning-Systeme),  Industriemanagement,   Logistik,   Lernende Organisation,  Organisation, Grundlagen,   Organisationstheorien,  Outsourcing,   Produktionsmanagement,   Profit Center,  Projektmanagement,   Prozessmanagement,   Supply Chain Management,  Strategisches Management,  Unternehmensplanung,   Workflow Management.

Literatur: Bea, F. X., Göbel, E.: Organisation - Theorie und Gestaltung, 2. Auflage, Stuttgart 2002. Bleicher, K.: Organisation - Strategien-Strukturen-Kulturen, 2. Auflage, Wiesbaden 1991. Büttner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 10. Auflage, München/Wien 2004. Frese, E.: Grundlagen der Organisation - Konzept-Prinzipien-Strukturen, 8. Auflage, Wiesbaden 2000. Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, 2. Auflage 1976. Remer, A.: Organisationslehre, Bayreuth 2000. Schreyögg, G.: Organisation, Wiesbaden 2003. Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 4. Auflage, München 2005. Olfert, K., Steinbuch, P. A.: Organisation, Ludwigshafen 2003. Welge, M. K.: Unternehmensführung, Band 2 - Organisation, Stuttgart 1987.

siehe unter Strukturorganisation in gedanklicher Abstraktion die Organisation, die sich auf den Aufbau der Unternehmung (Betrieb , I.,
2.) als Gebilde und Beziehungszusammenhang richtet. Konzentriert sich insbesondere auf institutionale Probleme und Zustände, wie Gliederung und Koordination in aufgabenteilige Einheiten, Instanzen, Stäbe, Kollegien . A. wird unterschieden von der Ablauforganisation . Siehe auch Organisation .