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Strategisches Management
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Bezugsrahmen und Theorieansätze
III. Strategiekonzept
IV. Strategisches Management
I. Einleitung
„ Strategisches Management “ ist beides – eine Bezeichnung für ein wichtiges Tätigkeitsfeld der Unternehmenspraxis und eine Bezeichnung für eine bedeutende Teildisziplin innerhalb der Managementlehre, die sich auf die Entwicklung und empirische Überprüfung von Theorien konzentriert (zuKnyphausen-Aufseß, Dodo zu 1995; Pettigrew, Andrew/Thomas, Howard/Whittington, Richard 2002). Die Verbindung besteht in dem Anspruch der Forschungsarbeiten, auch praktisch relevant zu sein. Mit einer starken Fokussierung auf „ Performance “ wird dieser Anspruch unterstützt. Das praktische Management soll sich darauf ausrichten, möglichst hohe ( „ übernormale “ ) Renditen zu erwirtschaften. Dazu passend verwenden auch die meisten empirischen Untersuchungen, die im Rahmen der Forschungen durchgeführt werden, die Performance (Gewinne, Unternehmenswert u.a.m.) als abhängige Variable.
II. Bezugsrahmen und Theorieansätze
Eine wichtige Funktion der Vermittlung zwischen Theorie und Praxis spielen theoretische Bezugsrahmen, die Variablenblöcke in eine noch wenig spezifizierte Beziehung zueinander setzen und gerade dadurch die Orientierung erleichtern bzw. das Denken anregen (Porter, Michael 1991). Beispiele hierzu sind die Produkt/Markt-Matrix (Ansoff, Igor 1965), das an der Harvard Business School entwickelte SWOT-Konzept (Andrews, Kenneth 1971), die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group, der „ Five Forces “ -Bezugsrahmen (Porter, Michael 1980) sowie das „ Value Net “ (Brandenburger, Adam/Nalebuff, Barry 1996). Diese Bezugsrahmen sind Meilensteine der Entwicklung des Strategischen Managements und Bezugspunkte für Forschungen, die seit 1980 (dem Gründungsjahr des Strategic Management Journal) großen Umfang angenommen haben.
1. Industrieökonomische Theorieansätze
Theorien und empirische Untersuchungen tragen dazu bei, Variablenzusammenhänge zu spezifizieren und die Zusammenhangshypothesen zu überprüfen. Eine Initialzündung für die Forschungen ging von Porters „ Five Forces “ -Schema aus, das auf der Grundlage des industrieökonomischen Structure-Conduct-Performance-Paradigmas die Gefahren und Gelegenheiten der ökonomisch-technischen Umwelt des Unternehmens ausleuchtet. Die wesentliche These besteht zunächst darin, dass in konzentrierten Branchen höhere Renditen erzielt werden können als unter den Bedingungen vollkommener Konkurrenz. Dabei sind es nicht nur höhere Preise, die die Rendite steigen lassen; auch die Kosten können niedriger sein, sofern Economies of Scale vorliegen. Allerdings muss auch in Rechnung gestellt werden, dass bei vermindertem Wettbewerb die Anreize zur Rationalisierung nachlassen. Es ist deshalb nicht überraschend, wenn der zunächst postulierte positive Zusammenhang zwischen Branchenkonzentration und Rendite in empirischen Untersuchungen nicht unbedingt bestätigt werden konnte (vgl. Schmalensee, Richard 1989).
Die Analyse der Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche ist nur ein Faktor, der über die zu erzielende Rendite entscheidet. Vier weitere Faktoren sind bedeutsam – die Verhandlungsmacht von Kunden einerseits und Lieferanten andererseits, die Gefährdung der Marktstellung der etablierten Anbieter durch Substitutionsprodukte sowie die Möglichkeiten eines Markteintritts durch neue Wettbewerber. Dass die Preissetzungsspielräume begrenzt sind, wenn die Kunden über eine hohe Verhandlungsmacht verfügen, kann man sich am Beispiel der Automobilzulieferindustrie leicht vor Augen führen ( „ Lopez-Effekt “ ); für einen analogen Effekt auf der Lieferantenseite sorgen die wenigen Hersteller von Mikroprozessoren (insb. Intel) bei ihren Verträgen mit Computerherstellern. Preisbegrenzungen ergeben sich auch, wenn es alternative Problemlösungen oder Technologien gibt, die für den Kunden von einem bestimmten Preisniveau an attraktiv werden können (Beispiel: Umstieg von Ölheizung auf Sonnenenergie). Interessanter ist aber vielleicht die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber. Wird in einer Branche viel Geld verdient, werden neue Anbieter angezogen, die an dem Gewinnpotenzial teilhaben wollen. Für die etablierten Anbieter stellt sich dann die Frage, welche Markteintrittsbarrieren existieren, die die Erosion ihres Gewinnpotenzials verhindern. Oder anders formuliert: Über welche auch längerfristig haltbaren Wettbewerbsvorteile verfügen die etablierten Anbieter gegenüber den „ Newcomern “ ? Bain, einer der Protagonisten des industrieökonomischen Ansatzes, hatte im Wesentlichen vier solcher Wettbewerbsvorteile im Auge: absolute Kostenvorteile (z.B. in Form niedrigerer Arbeitskosten oder eines privilegierten Zugangs zu Rohstoffen), die schon erwähnten Economies of Scale, Kapitalintensität und Produktdifferenzierung (vgl. Bain, Joe 1956). Porter, Michael verdichtet diese Faktoren zu zwei „ generischen “ Strategiealternativen, auf die sich das Unternehmen konzentrieren muss: Kostenführerschaft oder Differenzierung. Über Bain hinausgehend diskutiert er dann diverse „ Kosten- “ und „ Differenzierungstreiber “ , an denen das Unternehmen ansetzen kann, um seine Vorteilsposition zu optimieren.
Gegenüber dem „ strukturalistischen “ Ansatz der Industrieökonomik hat sich in den letzten Jahren eine „ neue Industrieökonomik “ herausgebildet, die auch die Diskussion im Bereich des Strategischen Managements stark geprägt hat (vgl. Rumelt, Richard/Schendel, Dan/Teece, David 1991). Sie interessiert sich für die Verhaltensweisen der Akteure und bedient sich bei ihrer Analyse der Mittel der Spieltheorie. Eine zentrale These besteht dabei darin, dass die Spieler ihre Position verbessern können, wenn sie glaubhafte Selbstverpflichtungen eingehen – z.B. durch den Aufbau von Überkapazitäten, die es erlauben, bei dem Markteintritt von Newcomern die eigene Produktion zu erhöhen und dadurch Preisdruck auszuüben. Der Begriff des Commitments wird damit zu einem Schlüsselbegriff des Strategischen Managements (Ghemawat, Pankaj 1991).
2. Resource-based theory of the firm
Während zumindest die auf Porter aufbauende industrieökonomische Schule des Strategischen Managements an den Gefahren und Gelegenheiten der ökonomisch-technischen Umwelt ansetzt, thematisiert die „ Resource-based theory of the firm “ im Schwerpunkt die Stärken und Schwächen des Unternehmens, die sich an dessen Ressourcen (Wernerfelt, Birger 1984), „ Organizational Capabilities “ (Teece, David/Pisano, Gary/Shuen, Amy 1997), „ Strategic Assets “ (Amit, Raffi/Schoemaker, Paul 1993) oder Kernkompetenzen (Prahalad, C. K./Hamel, Gary 1990) festmachen lassen (Ressourcenbasierter Ansatz; Kompetenzen, organisationale). Der Wertbeitrag dieses Theorieansatzes, der seit Anfang der 1990er-Jahre eine große Rolle spielt, bezieht sich auf zwei Punkte.
Zum einen wird auf der Ebene von einzelnen „ Businesses “ herausgearbeitet, was einen Wettbewerbsvorteil (Competitive Advantage) charakterisiert und wie Wettbewerbsvorteile sich über längere Zeit aufrechterhalten lassen (Barney, Jay 1991). Erstens müssen die Ressourcen überhaupt einen Wert besitzen, also die Effizienz und Effektivität des Unternehmens verbessern; darüber hinaus müssen sie knapp sein – wenn jeder sie hat, kann das Unternehmen sich nicht von der Konkurrenz absetzen; und sie dürfen schließlich auch nicht substituierbar durch andere Ressourcen sein. Zweitens müssen die Ressourcen heterogen und immobil sein, d.h., für unterschiedliche Ressourceneigner einen unterschiedlichen Wertbeitrag liefern, je nachdem, in welches Gesamtgefüge an Ressourcen sie eingebettet sind; und sie dürfen dann entsprechend auch nicht einfach übertragbar sein (durch Kauf bzw. Verkauf dieser Ressourcen an einen anderen Anbieter). Drittens muss gewährleistet sein, dass das Unternehmen sich die mit der Ressourcennutzung verbundene (Quasi-)Rente auch aneignen kann, die Rente also nicht von einzelnen Schlüsselpersonen (z.B. den Chefingenieuren in einem Forschungslabor) abgeschöpft wird. Der „ Residual Owner “ muss, mit anderen Worten, genügend Verhandlungsmacht besitzen, um einen „ Profit “ zu realisieren. Und viertens dürfen die Ressourcen nicht imitierbar sein – es muss „ Barriers to imitation “ (Reed, Richard/DeFillippi, Robert 1990) geben. Diese können etwa aus Schutzrechten (insb. Patente) resultieren, aber auch aus der Tatsache, dass Ressourcen eine hohe Komplexität besitzen und nur über eine lange Zeit hinweg aufgebaut werden können.
Zum anderen findet der ressourcenbasierte Ansatz eine unmittelbare Anwendung bei der Beurteilung von Diversifikationsaktivitäten. Die auch in vielen empirischen Untersuchungen überprüfte Hypothese lautet, dass Diversifikationsaktivitäten nur dann zu einer Erhöhung der Performance des Unternehmens führen, wenn die zugrunde liegenden Ressourcen „ spezifisch “ sind und damit zu tatsächlichen Economies of Scope führen (Montgomery, Cynthia 1994). Wenn man Diversifikationsüberlegungen als Inbegriff einer „ Corporate Strategy “ begreift (Ansoff, Igor 1965) und mit einer Festlegung der Rolle der Unternehmenszentrale (als den einzelnen Geschäften übergeordnete Einheit) verbindet, ergibt sich daraus auch ein Verständnis daraus, was „ Parenting Advantages “ (im Unterschied zu den Competitive Advantages) ausmacht (vgl. Goold, Michael/Campbell, Andrew/Alexander, Marcus 1994): Erstens muss die Unternehmenszentrale überhaupt einen Wert schaffen, also dazu beitragen, dass die Geschäfte selbst effizienter und effektiver abgewickelt werden können als im „ Stand-alone “ -Betrieb. Zweitens muss dieser Wert höher sein als die Kosten, die für den Betrieb der Unternehmenszentrale anfallen. Drittens muss der aus diesen beiden Aspekten resultierende Gesamteffekt höher sein als bei der Zuordnung eines Geschäftes unter eine andere Unternehmenszentrale. Und viertens muss dieser Effekt dauerhaft, also nicht nur das Ergebnis einer einmaligen Restrukturierungsmaßnahme sein.
Der ressourcenbasierte Ansatz des Strategischen Managements ist in jüngster Zeit etwas unter Druck geraten – die Argumentation sei tautologisch und der empirische Gehalt gering (Priem, Richard/Butler, John 2001). Tatsächlich ist fraglich, was – unter dem Aspekt der Anwendungsorientierung – die Unternehmenspraxis lernen kann, wenn in empirischen Untersuchungen der Wert von Ressourcenvorteilen belegt wird, dabei aber unklar bleibt, wie diese Ressourcenvorteile erreicht bzw. die zugrunde liegenden „ Organizational Capabilities “ entwickelt werden können. Allerdings ist genau das auch eine grundlegende Einsicht: Wettbewerbsvorteile müssen „ kausale Ambiguität “ aufweisen; wenn man genau wüsste, wie sie systematisch aufgebaut werden können, wäre damit auch schon die Grundlage für eine erfolgreiche Imitation gelegt, die genau diesen Wettbewerbsvorteil wieder aufzehren würde (Barney, Jay 2001; Wilcox King, Adelaide/Zeithaml, Carl 2001).
3. Werte, Interessen und Verhaltensdispositionen des Top-Managements
Auch zwei andere, im Bezugsrahmen der Harvard Business School (s.o.) adressierte Eckpunkte des Strategischen Managements haben die Aufmerksamkeit der Forschung auf sich gezogen. Die Untersuchung der Einflüsse von Werten und Charakteristika des Top-Managements ist von Hambrick und Mason (Hambrick, Donald/Mason, Phyllis 1984) angeregt worden. Aus der Perspektive des Prinzipal-Agenten-Ansatzes wird vermutet, dass die Interessen der Anteilseigner und der Manager auseinander fallen; deshalb bedürfe es „ Shareholder Value “ -orientierter Anreizsysteme, um die Interessenkongruenz wieder herzustellen (Jensen, Michael/Murphy, Kevin 1990). Tatsächlich haben die meisten börsennotierten Unternehmen in den USA und in Europa in der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre Aktienoptionsprogramme eingerichtet. In jüngster Zeit ist die Euphorie für solche Programme allerdings wieder verflogen, und Unternehmen wie die Porsche AG verweisen darauf, dass solche Programme nur die Kurzfristorientierung an den Börsenkursen, nicht aber eine langfristige, strategische Orientierung des Managements unterstützt. In einigen theoretischen Arbeiten wird inzwischen auch argumentiert, dass eine opportunistische Verhaltensdisposition des Managements, wie sie von der Agency-Theorie (und auch von der Transaktionskostentheorie) unterstellt wird, abhängig sei von dem organisatorischen Kontext, der durchaus auch eine „ positive “ Verhaltensorientierung unterstützen könne (Bartlett, Christopher/Ghoshal, Sumantra 1993). Und umgekehrt könnten Anreizsysteme, die allein die extrinsische Motivation ansprechen, zu einer „ Verdrängung “ der intrinsischen Motivation beitragen, die für eine erfolgreiche Unternehmensführung zweifellos von großer Bedeutung ist (Osterloh, Margit/Frey, Bruno 2000). In diesem Zusammenhang mögen auch Ideen von Interesse sein, Strategisches Management mit Entrepreneurship in Verbindung zu bringen, wie in der Literatur gefordert (Barringer, Bruce/Bluedorn, Allen 1999).
4. Institutionelle Einbettung
Der vierte Eckpunkt des Harvard-Bezugsrahmens betrifft zunächst die Frage, inwieweit sich Unternehmen den Anforderungen der Gesellschaft stellen müssen, um ihre Überlebensfähigkeit zu verbessern (Kirsch, Werner/zu Knyphausen-Aufseß, Dodo zu 1988) – inwieweit sie sich als „ Corporate Citizens “ formieren müssen. Die institutionalistische Organisationstheorie (Powell, Walter/DiMaggio, Paul 1991) hat in abstrakterer Weise die Mechanismen beschrieben, mit deren Hilfe sich Unternehmen in ihre verschiedenen Umwelten einbetten. Mit der zunehmenden Bedeutung der Kapitalmärkte sind bspw. die Finanzanalysten zu einem wichtigen Adressaten, aber auch zu einem wichtigen Faktor des Einflusses auf die Strategien des Unternehmens geworden; die Reaktion ist der Aufbau von „ Investment Relations “ -Abteilungen, die die Kommunikationsströme „ triggern “ . Im Hinblick auf Rating-Agenturen ist gegenwärtig ein analoger Institutionalisierungsprozess im Gang.
III. Strategiekonzept
Nach all den theoretischen Beiträgen ist in jüngster Zeit, auch im Zusammenhang mit dem Begriff des „ Geschäftsmodells “ , wieder eine Diskussion aufgekommen, was „ Strategie “ eigentlich bedeutet. Mintzberg unterscheidet vier Aspekte, die zu einer umfassenden Charakterisierung herangezogen werden können (Mintzberg, Henry 1994). Erstens ist eine Strategie ein Handlungsplan, der den Akteuren eine Orientierung vorgibt. Dieser Handlungsplan kann schriftlich formuliert sein, aber auch nur als kognitives Konstrukt existieren. Bei jungen, wachstumsorientierten Unternehmen hat sich hier in jüngster Zeit der Begriff des Geschäftsplans etabliert; damit verbunden sind Vorstellungen einer inhaltlichen Gliederung, die von der Produktbeschreibung über die Wettbewerbsanalyse bis hin zur Ableitung von Marketing-, Organisations- und Finanzierungskonzepten reicht und dabei natürlich auch eine Beschreibung der grundlegenden Wachstumsziele bzw. der „ Vision “ des Unternehmens umfasst. Zweitens kann der Strategiebegriff ein Muster konsistenter Handlungen bezeichnen, das sich ex post – z.B. durch das Management, einen Unternehmensberater oder einen Wissenschaftler – rekonstruieren lässt. Es ist dieser Aspekt, der es rechtfertigt, davon zu sprechen, „ [that] behind every successful company, there is a superior strategy “ (Markides, Constantin 1999, S. 6). Drittens kann die Strategie eine Position im Wettbewerbsgefüge beschreiben – eine Idee, die sich aus dem industrieökonomischen Structure-Conduct-Performance-Paradigma (s.o.) ableiten lässt. Viertens schließlich kann die Strategie auch eine Perspektive bezeichnen – die Art und Weise, wie ein Unternehmen sein Geschäft begreift und betreibt, die „ dominante Logik “ , die die „ mentalen Landkarten “ der Geschäftsführung prägt (Prahalad, Coimbatore K./Bettis, Richard 1986).
Mit Strategien (und Geschäftsmodellen) ist das Problem verbunden, dass sie in schnelllebigen Umwelten sehr häufig verändert werden müssen (Brown, Shona/Eisenhardt, Kathleen 1998). Damit stellt sich allerdings die Frage, wie diese ständige Anpassung gewährleistet werden kann – eine Frage, die auf den Begriff der „ Dynamic Capability “ führt, der aus dem schon erwähnten Begriff der „ Organizational Capability “ abgeleitet werden kann (Teece, David/Pisano, Gary/Shuen, Amy 1997; Makadok, Richard 2001) und solche Prozesse wie die Produktentwicklung, die strategische Entscheidungsfindung sowie den Abschluss und das Management von strategischen Allianzen umfasst. Offensichtlich erhält damit das Konzept der Organisation eine neue Bedeutung: Ging es in den frühen Ansätzen des Strategischen Managements hier um einen zentralen Aspekt der Strategieimplementierung, nach dem Motto „ Structure follows strategy “ (Chandler, Alfred 1962), so wird jetzt mehr und mehr deutlich, dass die Organisation den Kontext schaffen muss, um die Strategien zu generieren und anzupassen (Schreyögg, Georg 1984); der strategische Prozess rückt in den Mittelpunkt des Interesses. Im Extremfall ist dann eine Strategie nicht mehr als ein Set einfacher Regeln, mit denen sich bietende Gelegenheiten genutzt werden können: „ What is strategy? Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes. When a pattern emerges from the processes – a pattern that creates network effects or economies of scope – the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term. “ (Eisenhardt, Kathleen/Sull, Donald 2001, S. 116).
IV. Strategisches Management
Was bedeutet nun Strategisches Management? Diese Frage kann beantwortet werden, wenn man drei Prozesse unterscheidet, die es zu steuern gilt: den unternehmerischen Prozess der Generierung und Bewertung neuer Ideen, den Prozess der Integration von Ressourcen und Aktivitäten sowie den Prozess der permanenten Erneuerung des Unternehmens insgesamt (vgl. Bartlett, Christopher/Ghoshal, Sumantra 1993). Diese drei Prozesse erfordern Aktivitäten auf drei Ebenen – der des Topmanagements, der des Mittel- und der des Linienmanagements. Gegenüber den in der früheren Managementliteratur (z.B. Chandler, Alfred 1962; Bower, Joseph 1972) entwickelten Rollenverständnissen haben sich aber in den letzten Jahren erhebliche Veränderungen ergeben: Der unternehmerische Prozess wird zunehmend durch das Linienmanagement getragen, das die volle Ergebnisverantwortung für die jeweiligen Einheiten besitzt; das mittlere Management (Geschäftsgebiete und Regionen) bewertet und unterstützt die aus der Linie kommenden Initiativen, während das Topmanagement sich darauf beschränkt, die Grundausrichtung der Geschäftstätigkeit zu bestimmen und die Ergebnisstandards festzulegen. Der Integrationsprozess wird demgegenüber wesentlich durch das mittlere Management getragen. Entgegen dem traditionellen, hierarchisch geprägten Modell geht es dabei allerdings weniger um die Sicherstellung vertikaler Verbindungen zwischen dem Top- und dem Linienmanagement, sondern um den horizontalen Wissensaustausch zwischen den selbstständigen Einheiten. Das Topmanagement bemüht sich darum, hierzu die kulturelle Wertbasis zu schaffen; das Linienmanagement gibt die inhaltlichen Inputs und nutzt operative Interdependenzen und persönliche Beziehungen zur Weitervermittlung der jeweiligen Erfahrungen. Im Rahmen des fundamentalen Erneuerungsprozesses schließlich sorgt das Topmanagement für ständige Unruhe und Auflösung von Verkrustungen, was allerdings voraussetzt, dass das mittlere Management gleichzeitig seinen Beitrag für die Erhaltung der notwendigen Vertrauensbasis leistet. Das Linienmanagement muss in diesem Zusammenhang die grundlegende Spannung zwischen dem kurzfristigen operativen Ergebnis und den längerfristigen Visionen handhaben.
In der Praxis dürfte der Prozess des Strategischen Managements weniger etwas mit „ Design “ als mit organischer Entwicklung und Lernen zu tun haben – mit etwas, das man als „ Guided Evolution “ bezeichnen kann (Kirsch, Werner 1990).
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