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Qualitätsmanagement
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Begriff
III. Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements
IV. Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements
V. Umsetzung der Konzepte des Qualitätsmanagements
VI. Kritische Würdigung und Ausblick
I. Einleitung
Qualitätsmanagement hat in den letzten Jahren in der betriebswirtschaftlichen Praxis und Literatur eine intensive Diskussion erfahren. Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das von sich behaupten würde, „ Qualität “ nicht auf seine Fahnen geschrieben zu haben und das sich grundsätzlich gegen die Umsetzung neuerer Qualitätsmanagementkonzepte zur systematischen Qualitätssteigerung sperren würde.
Im vorliegenden Beitrag werden nach einer kurzen Begriffsbestimmung die historische Entwicklung des Qualitätsmanagements nachgezeichnet und wesentliche Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements dargestellt. Anschließend wird auf die Umsetzungschancen und -probleme der Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements in Unternehmen eingegangen. Den Abschluss des Beitrags bilden eine kritische Würdigung und ein Ausblick auf sich abzeichnende Entwicklungen des Qualitätsmanagements.
II. Begriff
Qualitätsmanagement, das zunehmend auch unter der Bezeichnung Total Quality Management diskutiert wird, ist eine „ Führungsmethode einer Organisation, bei welcher Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird, welche auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruht und welche auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und durch Nutzen für die Mitglieder der Organisation und der Gesellschaft zielt “ (DIN EN ISO 8402). Im Unterschied zu älteren Konzepten der Qualitätssicherung, die sich auf Kontroll- und Prüfstrategien im Leistungserstellungsprozess beziehen und wesentlich auf die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistung abstellen, erweitert Total Quality Management Aufgaben und Funktionen des Qualitätsmanagements. Alle Aktivitäten und Prozesse einer Organisation sind Aufgabe eines umfassenden Qualitätsmanagements. Damit einher geht eine präventive Ausrichtung des Qualitätsverständnisses; nicht die Korrektur von Fehlern wird angestrebt, sondern deren Vermeidung (Crosby, 1979). Im Mittelpunkt des Qualitätsmanagements steht dabei der einzelne Mitarbeiter, der die Qualitätsverantwortung in seinem Aufgabenbereich übernehmen soll.
III. Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements
Der Ausgangspunkt des modernen Qualitätsmanagements ist das „ Scientific Management “ . Die von Taylor (Taylor, 1911) und seinen Kollegen entwickelten Methoden der Überwachung der Produktion zur Einhaltung einer bestimmten Qualität der Produkte unterlagen unvermeidlichen Schwankungen, die durch die Leistungsfähigkeit der mit den Kontrollaufgaben beauftragten Personen bedingt waren. Die Kontrolle des Ausstoßes und die Auslese aller mangelhaften Produkte erwiesen sich deshalb bald, insbesondere bei der Fertigung großer Massen von Artikeln mit niedrigem Verkaufswert, als ebenso umständlich wie kostspielig (Lerner, 1988). Dieses Vorgehen konnte insofern unter dem Aspekt einer kostengünstigen Qualitätssicherung nie vollends befriedigen (Tuckman, 1995). Das Problem hätte schon von Beginn an durch den Einsatz der bereits zu Taylors Zeiten relativ entwickelten Methoden der Statistik weitgehend behoben werden können (Lerner, 1988).
1931 erschien das heute als Klassiker der statistischen Qualitätskontrolle geltende Werk von Shewhart „ Economic Control of Quality of Manufactured Product “ (Lerner, 1988). In diesem Buch wurden die Fragen geeigneter Stichprobenpläne und ihrer Entwicklung, wie z.B. die Prüfung von Hypothesen über die Qualität von Fertigungslosen, diskutiert. Der erste systematische Zugang zu den Verfahren der statistischen Qualitätskontrolle für die industrielle Fertigung war geschaffen. In der Folge übernahmen die Betriebsökonomen in den USA allmählich die von den Statistikern entwickelten Methoden zur Verarbeitung und Auswertung großer Mengen von Daten (Lerner, 1988). Mit Hilfe dieser Verfahren wurde es möglich, die auf einen Fertigungsprozess systematisch wirkenden Störgrößen von den zufälligen zu unterscheiden, um dann korrigierende Maßnahmen entweder zu ergreifen oder zu unterlassen (Masing, 1978).
In Deutschland fanden die Verfahren der statistischen Qualitätskontrolle erst ab Ende der 1940er-Jahre weite Verbreitung. Der Grund für die späte Nutzung der statistischen Verfahren lag ähnlich wie in den USA darin, dass den Mitarbeitern in den Unternehmen die erforderlichen Kenntnisse zum Einsatz der Methoden fehlten.
Ab 1960 wurde das Aufgabenfeld der Qualitätssicherung beständig ausgeweitet. Die Konzepte der Qualitätssicherung begannen, von den Fertigungsabteilungen ausgehend, allmählich die gesamte Organisation bis hin zu den Unternehmensleitungen zu durchziehen. Der Akzent der Qualitätssicherung wurde auf Planungsfragen verschoben, allerdings ohne dass die statistischen Verfahren in ihrer Bedeutung abgewertet wurden (Masing, 1978).
Mit Beginn der 1970er-Jahre fand eine weitere Ausweitung des Aufgabenfeldes der Qualitätssicherung statt. Die Einbeziehung umfangreicher Dokumentationspflichten wurde zu einem wesentlichen Verantwortungsbereich der Qualitätssicherung erhoben (Masing, 1978). Die Idee der allgemeinen Verwendung von dokumentierten Qualitätssicherungssystemen wurde klar erkennbar (Walgenbach, 2000).
Ab Mitte der 1970er-Jahre wurden von den Qualitätsingenieuren in Deutschland mehrere Versuche unternommen, Normen zur Dokumentation von Qualitätssicherungssystemen zu entwickeln. Alle diese Versuche trafen bei der deutschen Industrie auf Ablehnung. Man verwahrte sich gegen die Normung von Qualitätssicherungssystemen, weil man einen Eingriff in die Organisationsfreiheit und eine Standardisierung des Managements und der Organisation befürchtete. Als jedoch Mitte der 1980er-Jahre erkennbar wurde, dass die Europäische Kommission wegen der nun schon seit Jahren drückenden und massiven Probleme im Bereich der technischen Harmonisierung beabsichtigte, ihre Politik zu ändern und hierzu auf die 1987 veröffentlichte ISO 9000er Normenreihe verweisen wollte, kam es in Deutschland zu einer Akzeptanz der DIN ISO 9000er Normenreihe (Walgenbach, 2000).
Im Zuge der sich Ende der 1970er-Jahre ausbreitenden „ Japanhysterie “ (Bungard, 1991) erhielt das Qualitätsmanagement einen weiteren Schub. Infolge der Glorifizierung des japanischen Wirtschaftssystems hielten japanische Managementtechniken und -konzepte, wie z.B. Qualitätszirkel oder Kaizen, auf breiter Front Einzug in deutsche Unternehmen (Bungard, 1991).
Die in jüngerer Zeit in den Vordergrund tretende Konzeption des Total Quality Managements, wie sie sich z.B. im Malcolm Baldrige National Quality Award, im European Quality Award (EQA) und den verschiedenen in Anlehnung an diese Auszeichnungen entwickelten nationalen und regionalen Qualitätspreisen manifestiert, bildet den vorläufigen Abschluss der Ausweitung der Konzepte des Qualitätsmanagements. Im Total Quality Management wird Qualitätsmanagement als zentrale Führungsaufgabe und als Strategie für das gesamte Unternehmen verstanden (Malorny, 1996). „ Total “ bedeutet dabei, dass das gesamte Unternehmen mit allen Geschäftsbereichen, Abteilungen und allen Mitarbeitern ohne Ausnahme in das Ziel der Qualitätsverbesserung einbezogen werden soll (Frehr, 1994).
IV. Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements
Unabhängig davon, auf welchen der „ geistigen Väter “ (Deming , 1982; Crosby, 1979; Juran, 1988; Juran, 1989; Ishikawa, 1985) des Qualitätsmanagements man sich bezieht, die Kernidee ist, dass jede betriebliche Aktivität, jeder betriebliche Prozess verbessert werden kann. Nach dem heutigen Verständnis des Qualitätsmanagements liegt die Verantwortung für die Qualität von Produkten und Dienstleistungen nicht mehr in einer gesonderten Abteilung für Qualitätskontrolle, sondern jeder Mitarbeiter der Organisation hat in seinem Arbeitsbereich für Mängelvermeidung und Qualitätsverbesserung Sorge zu tragen. Die Verantwortung der Mitarbeiter bezieht sich jedoch nicht allein auf die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen, sondern auch und vor allem auf den Prozess der Leistungserstellung. Dieser Prozess soll kontinuierlich verbessert werden. Die Aufgaben der früheren Abteilung Qualitätskontrolle verlagern sich damit auf die Entwicklung und ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems, die Einführung von Konzepten und Instrumenten zur Erreichung der Ziele des Total Quality Managements, die Beratung und Schulung der Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation sowie die Kontrolle der Selbstkontrolle in den anderen Bereichen der Organisation.
1. Betriebliches Vorschlagswesen
Beim betrieblichen Vorschlagswesen handelt sich um ein inzwischen etwas betagteres Managementinstrument, das sich aber aufgrund seiner Stoßrichtung problemlos in moderne Qualitätsmanagementkonzepte integrieren lässt. Unter einem betrieblichen Vorschlagswesen wird ein auf Dauer eingerichtetes betriebliches System zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung, Umsetzung und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen, die überwiegend von Betriebsangehörigen eingereicht werden, verstanden (Diensberg, 1997). Das ursprüngliche Ziel des betrieblichen Vorschlagswesens war, die Rationalisierung der Betriebsabläufe durch von Mitarbeitern eingereichte Verbesserungsvorschläge voranzutreiben. Die Detailkenntnisse der Mitarbeiter über spezifische Probleme und mögliche Lösungen für diese Probleme sollten durch die Aussicht auf eine Prämie für nutzbringende Vorschläge erschlossen werden (Thom, 1991). Zunehmend wird das betriebliche Vorschlagswesen auch als ein Mittel zur Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und dem Unternehmen betrachtet (Steih, 1995).
2. Lernstatt und Qualitätszirkel
Das Konzept der Qualitätszirkel hat insbesondere durch den wirtschaftlichen Erfolg der japanischen Industrie Ende der 1970er- und Anfang der 1980er-Jahre Popularität erfahren. Das Konzept der Qualitätszirkel wurde als eine der wesentlichen Techniken des japanischen Human Resource Management identifiziert, das zum enormen Erfolg der japanischen Industrie beigetragen hat (Bungard, 1991). Eine genaue Bestimmung dessen, was heute in der betrieblichen Praxis unter einem Qualitätszirkel verstanden wird, lässt sich kaum vornehmen; zu sehr variieren die Definitionen in Literatur und das Verständnis in der betrieblichen Praxis (Deppe, 1986). Bestimmte Elemente, die in unterschiedlichen Kombinationen als kennzeichnend für Qualitätszirkel angeführt werden, lassen sich jedoch herauskristallisieren. Unter Qualitätszirkeln werden i.d.R. auf Dauer angelegte Gesprächsgruppen mit einer begrenzten Zahl von Mitarbeitern aus unteren Hierarchieebenen verstanden, die im Wesentlichen auf freiwilliger Basis in regelmäßig stattfindenden Gesprächen Lösungen für spezifische Probleme in ihrem Arbeitsbereich entwickeln. Sehr häufig steht in Qualitätszirkeln die Verbesserung der Produktivität und Produktqualität im Vordergrund.
Eigenständige Entwicklungen hin zu mit Qualitätszirkeln vergleichbaren Konzepten finden sich in Deutschland jedoch schon ab Anfang der 1970er-Jahre. Zu diesen Konzepten gehören u.a. die „ Lernstatt “ und der „ Werkstattzirkel “ (Antoni, 1990). Die Lernstatt wurde bei einigen Industrieunternehmungen als Modell zur Lösung der Kommunikationsprobleme mit ausländischen Arbeitnehmern eingeführt. Vorgesetzte vermittelten die im Arbeitsalltag benötigten fach- und umgangssprachlichen Kenntnisse in kleinen Lerngruppen. Werkstattzirkel waren hingegen von vornherein sehr stark auf die Lösung betrieblicher Produktionsprobleme ausgerichtet.
3. Kaizen – kontinuierliche Verbesserung
Kaizen – oft verstanden als eine Art „ Managementphilosophie “ (Oess, 1992) – setzt nicht auf große Sprünge, sondern auf eine kontinuierliche Verbesserung in (vielen) kleinen Schritten. Dabei steht nicht allein die Optimierung der Produkte oder Dienstleistungen der Organisation im Zentrum, sondern auch und vor allem die Verbesserung des Leistungserstellungsprozesses. Kaizen soll jedermanns Sache und nicht Aufgabe einer speziellen Abteilung sein (Pfeifer, 1996).
Kaizen greift Konzepte wie das betriebliche Vorschlagswesen und Qualitätszirkel auf und führt sie zu einer systematischen Strategie zusammen. Anders als das betriebliche Vorschlagswesen, das auf durch mögliche Prämienzahlungen ausgelöste unregelmäßige Initiativen einzelner Mitarbeiter setzt, bedeutet Kaizen, dass die Aktivitäten, die auf Verbesserung zielen, in einer kontinuierlichen und systematischen Form stattfinden sollen. Das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen erfolgt in (bereichsübergreifenden) Gruppen, und es besteht ein organisatorischer Rahmen zur Steuerung der Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung. Zudem werden reproduzierbare Methoden zur Generierung von Problemlösung eingesetzt. Dazu gehören schon mit geringem Trainingsaufwand handhabbare Instrumente zur statistischen Fehleranalyse und zur Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (Imai, 1992).
4. DIN ISO 9000
Ein prominentes, aber nicht unumstrittenes Instrument des Qualitätsmanagements stellt die DIN ISO 9000er-Normenreihe dar (Walgenbach, 2000). Grundgedanke der DIN ISO 9000er-Normenreihe ist das Prinzip der Rückverfolgbarkeit. Um Mängel und Abweichungen entdecken und in Zukunft vermeiden zu können, sollen alle qualitätsrelevanten Prozesse der Organisation dokumentiert werden. Das Qualitätsmanagementsystem besteht regelmäßig aus einem Qualitätsmanagementhandbuch sowie nachgelagerten Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Das Qualitätsmanagementsystem muss periodischen internen Audits unterzogen werden.
Das System kann zudem in regelmäßigen Abständen durch externe Auditoren überprüft werden. Die Überprüfung durch eine unabhängige Zertifizierungsstelle bildet die Voraussetzung für Ausstellung bzw. Verlängerung eines Zertifikats, das der Organisation bescheinigt, ein Qualitätsmanagementsystem entsprechend der Norm DIN ISO 9001 eingerichtet zu haben. Das Zertifikat soll dem Aufbau von Vertrauen zwischen Organisationen dienen. Das wichtigste Instrument zur Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems stellt das Qualitätsmanagementhandbuch dar, das die Qualitätsgrundsätze und -ziele der Organisation enthält, die Organisationsstruktur und Zuständigkeiten regelt sowie auf spezifische Verfahren und Anweisungen verweist, durch die die aufgestellten Qualitätsstandards der Organisation garantiert werden sollen.
Der hohe Verwaltungsaufwand und der zunehmende Grad der Formalisierung, die mit der Einführung des Qualitätsmanagementsystems entsprechend der Norm verbunden sind, stehen jedoch in Widerspruch zur „ antibürokratischen “ Stoßrichtung vieler anderer Konzepte des Qualitiätsmanagements. Kritisiert wird auch, dass die Normen von ihrer Anlage her das Bestehende festschreiben und nicht auf eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungen und Leistungserstellungsprozesse zielen.
5. Benchmarking und Qualitätswettbewerbe
Als eine flexiblere und dynamischere Form des Qualitätsmanagements gilt der Vergleich mit anderen Unternehmen, wie er im Rahmen des Benchmarking oder durch Qualitätswettbewerbe stattfinden soll.
Als Maßstab für die eigene Qualitätsverbesserung dient beim Benchmarking nicht ein fixierter Standard, wie z.B. die DIN ISO 9001, sondern das mit Blick auf einen bestimmten Leistungserstellungsprozess jeweils beste Unternehmen (Walgenbach, /Hegele, 2001). Ist beim Benchmarking der Gewinner des Vergleichs(wettbewerbs) schon im Vorfeld klar, werden beim European Quality Award oder seinem amerikanischen Pendant, dem Malcom Baldrige National Quality Award, die Unternehmen von einer unabhängigen Jury bewertet.
Die Idee eines europäischen Qualitätspreises entspringt der 1988 gegründeten European Foundation for Quality Management (EFQM). Als Bewertungsgrundlage für die Preisvergabe dient das so genannte EFQM-Modell. Unternehmen, die sich um den Preis bewerben, werden an den in Abb. 1 aufgeführten Kriterien gemessen (EFQM/Deutsche Gesellschaft für Qualität, 2003). Insgesamt kann ein Unternehmen 1000 Punkte erreichen, wenn es alle Bewertungskriterien optimal erfüllt, wobei die einzelnen Kriterien im Beurteilungskatalog nur schlagwortartig beschrieben sind. Die Kriterien weisen insofern nur eine äußerst geringe Auflösung auf. Trotz der daraus resultierenden Mess- und Bewertungsschwierigkeiten wird jedes Jahr eine eindeutige Rangfolge unter den Unternehmen gebildet, die um den European Quality Award konkurrieren. Der Gewinner des Wettbewerbs erhält als erfolgreichster Repräsentant des Total Quality Managements eine Trophäe, in die der Name des Unternehmens eingraviert wird.
Benchmarking und Qualitätswettbewerbe perfektionieren und institutionalisieren auf einer überbetrieblichen Ebene die Kernidee des Qualitätsmanagements: Kontinuierliche Verbesserung ist nicht nur Sache einer Organisation, sondern wird im (Wettbewerbs-)Spiel zwischen Unternehmungen dauerhaft vorangetrieben (Walgenbach, /Hegele, 2001).
Abb. 1: Die Kriterien des European Quality Awards (EFQM-Modell)
V. Umsetzung der Konzepte des Qualitätsmanagements
Als entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung einzelner Konzepte oder eines Total Quality Management-Ansatzes wird das Engagement des Topmanagements genannt, das nicht nur in der Einführungsphase bemerkbar sein sollte (siehe exemplarisch Frehr, 1994), weil das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter wesentlich durch die Vorbildfunktion des Topmanagements geprägt wird.
Darüber hinaus wird die Einbeziehung und Motivierung der Mitarbeiter als eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Qualitätsmanagements betrachtet. Die Mitarbeiter sollen ihre Kreativität und Problemlösungsfähigkeit von Beginn an einbringen. Schulungen, in denen den Mitarbeitern die Ziele des Qualitätsmanagements sowie Kenntnisse über die Konzepte des Qualitätsmanagements vermittelt werden, die sie zu einer Umsetzung der Konzepte befähigen sollen, sind wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagements. Allerdings setzt Qualitätsmanagement Reserven bei den Mitarbeitern voraus; Reserven, die durch andere Managementkonzepte, wie z.B. Lean Management, die vornehmlich auf Kostensenkung abzielen, in den letzten Jahren erheblich beschnitten wurden.
Ein wichtiges Element des Qualitätsmanagements ist die Generierung von Qualitätszielen. Qualitätsziele können einerseits intern entwickelt oder durch Bezugnahme auf andere Organisationen oder Organisationseinheiten (Benchmarks) gesetzt werden. Qualitätsmanagementkonzepte bieten eine ganze Palette zur Operationalisierung von Qualitätszielen, wie z.B. die Kosten der Nichtqualität, Fehlerraten, Durchlaufzeiten, Anzahl der Kundenbeschwerden oder Kundenzufriedenheitsmaße.
Anders als bei vielen anderen Managementkonzepten, wie z.B. Management by Objectives, erscheint der Widerstand der Mitarbeiter bei Qualitätsmanagementkonzepten eher unwahrscheinlich. „ Gegen Qualität kann ? niemand etwas haben, auch nicht der Betriebsrat “ (Bröckling, 2000, S. 144). Problematisch in der Umsetzung erscheint vielmehr, dass Qualitätsmanagement auch aus Sicht der Mitarbeiter oft nur eingeführt wird, weil es gerade Mode ist (Kieser, 1997) und Qualitätsmanagementprogramme der Unternehmung einen „ modernen Anstrich “ geben sollen (Walgenbach, 2000). Der hohe zeitliche und personelle Aufwand, der mit der Einführung von Qualitätsmanagementkonzepten, wie etwa einem Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9001, verbunden ist, scheint dann aus Sicht der Mitarbeiter nicht gerechtfertigt und mit Blick auf ihre originären Aufgaben, an deren erfolgreicher Bewältigung sie in der Regel gemessen werden, eher hinderlich. Die Mitarbeiter fühlen sich den Zielsetzungen und Konzepten des Qualitätsmanagements in der Folge nicht oder nur wenig verpflichtet.
VI. Kritische Würdigung und Ausblick
Die Konzepte und Instrumente des modernen Qualitätsmanagements sind überwiegend von Praktikern und Unternehmensberatern entwickelt worden. Sie orientieren sich in erster Linie am Kriterium eines möglichen Beitrags zu einem weit gefassten Qualitätsziel und setzen mit Blick auf eben dieses Ziel auf den Aspekt der Wirksamkeit und grundsätzliche Umsetzbarkeit. Eine wissenschaftliche Fundierung des Qualitätsmanagements, d.h. die systematische Entwicklung von Hypothesen über spezifische Wirkungszusammenhänge, steht bisher weitgehend aus. Ebenso fehlt es an großzahligen empirischen Studien, die den Beitrag des Qualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg eindeutig belegen könnten (Hackman, /Wageman, 1995). Vielmehr werden die Konzepte bisher überwiegend mit Plausibilitätsüberlegungen fundiert und mit Einzelbelegen, d.h. z.B. Geschichten über eine erfolgreiche Einführung, gestützt. Die geringe wissenschaftliche Untermauerung hat dem Erfolg der Konzepte des Qualitätsmanagements – im Sinne einer weiten Verbreitung in Unternehmen – jedoch keinen Abbruch getan. Vielmehr deutet sich an, dass die Ideen des Qualitätsmanagements – vielleicht nicht zuletzt wegen der Unbestimmtheit des Qualitätsbegriffs – zunehmend auf immer weitere Bereiche, z.B. auf die Person des Mitarbeiters im Sinne eines „ Selbstmanagements “ (Bröckling, 2000), ausgeweitet werden.
Literatur:
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Bröckling, U. : Totale Mobilmachung. Menschenführung im Qualitäts- und Selbstmanagement, in: Govermentalität der Gegenwart. Studien zur Ökonomisierung des Sozialen, hrsg. v. Bröckling, U./Krasmann, S./Lemke, T., Frankfurt am Main 2000, S. 131 – 167
Bungard, W. : Qualitätszirkel. Ein soziotechnisches Instrument auf dem Prüfstand, Ludwigshafen et al. 1991
Crosby, P. B. : Quality is Free, New York et al. 1979
Deming, W. E. : Out of the Crisis, Cambridge et al. 1982
Deppe, J. : Qualitätszirkel – Ideemanagement durch Gruppenarbeit, Diss., Frankfurt am Main et al. 1986
Diensberg, C. : Betriebliche Weiterbildung, Vorschlagswesen und Umweltschutz, Frankfurt am Main et al. 1997
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EFQM/Deutsche Gesellschaft für Qualität, : Excellence einführen, Frankfurt a.M. 2003
Frehr, H. U. : Total-Quality-Management, in: Handbuch Qualitätsmanagement, hrsg. v. Masing, W., 3. A., München et al. 1994, S. 31 – 48
Hackman, J. R./Wageman, R. : Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues, in: ASQ, Jg. 40, 1995, S. 309 – 342
Imai, M. : Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, München 1992
Ishikawa, K. : What is Total Quality Control?, New York et al. 1985
Juran, J. M. : Juran on Planning for Quality, London et al. 1988
Juran, J. M. : Juran on Leadership for Quality, London et al. 1989
Kieser, A. : Rhetoric and Myth in Management Fashion, in: Organization, Jg. 4, 1997, S. 49 – 74
Lerner, F. : Geschichte der Qualitätssicherung, in: Handbuch der Qualitätssicherung, hrsg. v. Masing, W., 2. A., München 1988, S. 19 – 32
Masing, W. : Die Geschichte der Qualitätssicherung seit Ende der zwanziger Jahre, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Jg. 23, 1978, S. 57 – 59
Oess, A. : Quality Circles und Total Quality Management, in: Qualitätszirkel im Umbruch, hrsg. v. Bungard, W./Wiendieck, G./Zink, K. J., Ludwigshafen 1992, S. 29 – 39
Pfeifer, T. : Praxishandbuch Qualitätsmanagement, München 1996
Steih, M. : Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben. Ein strategisches Konzept, Diss., Ludwigsburg et al. 1995
Taylor, F. W. : The Principles of Scientific Management, New York et al. 1911
Thom, N. : Betriebliches Vorschlagswesen – Ein Instrument der Betriebsführung. Empirische Erkenntnisse und Gestaltungsempfehlungen, 3. A., Bern et al., 1991
Tuckman, A. : Ideology, Quality and TQM, in: Making Quality Critical – New Perspectives on Organizational Change, hrsg. v. Wilkinson, A./Willmott, H., London 1995, S. 54 – 81
Walgenbach, P./Hegele, C. : What can an apple learn from an organge. Or what do companies use Benchmarking for?, in: Organization, Jg. 8, 2001, S. 121 – 144
Walgenbach, P. : Die normgerechte Organisation – Eine Studie zur Entstehung, Verbreitung und Nutzung der DIN EN ISO 9000er Normenreihe, Stuttgart 2000
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