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Human Resource Management
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Ausrichtung
II. Ziele, Aufgaben, Kontext
III. Gestaltungsparameter
IV. Entwicklungslinien
V. Zukünftige Entwicklungen
I. Begriff und Ausrichtung
Trotz gradueller Unterschiede sollen Human Resources Management (z.B. Cascio, Wayne/Awad, Elias 1981) sowie Personalmanagement (z.B. Wunderer, Rolf/Kuhn, Thomas 1993) als synonym für den hier und auch an anderer Stelle (z.B. Schuler, Randall/Jackson, Susan 1996) verwendeten Ausdruck Human Resource Management gelten. Dieses HRM verbindet drei Grundorientierungen:
| - | In seiner Humanorientierung fokussiert es auf Mitarbeiter als Individuen, auf wechselseitigen Respekt sowie wirksame Partizipation. | | - | In seiner Ressourcenorientierung optimiert es nutzbare Fähigkeiten der Mitarbeiter als Inputfaktoren für die betriebliche Leistungserstellung. | | - | In seiner Managementorientierung erfüllt es eine unternehmerische Führungsfunktion im Interesse von Mitarbeitern, Unternehmen und Gesellschaft. |
Je nach Mischungsverhältnis stehen einzelne Aspekte verstärkt im Vordergrund. In jedem Fall aber grenzt sich das daraus resultierende HRM von der Personalverwaltung (Personnel Administration) ab (vgl. Tab. 1).
Tab. 1: Abgrenzung zwischen PA und HRM (basierend auf a Krulis-Randa, Jan 1986; bStorey, John 1992; cSchuler, Randall 1998; dBerthel, Jürgen 2000; eScholz, Christian 2000; fWunderer, Rolf/Arx, Sabrina von 2002)
II. Ziele, Aufgaben, Kontext
Das HRM dient einer Vielzahl von Zielen (vgl. z.B. Ulrich, Dave 1997; Ridder, Hans-Gerd 1999), die sich aber auf vier zentrale Ziele zurückführen lassen, nämlich
| - | Akquisition als Gewinnung von Mitarbeitern, | | - | Qualifikation als Weiterentwicklung ihrer Leistungsfähigkeit, | | - | Retention als Erhöhung ihrer Verbleibewahrscheinlichkeit und | | - | Motivation als Steigerung der individuellen Leistungsbereitschaft. |
Um diese Ziele zu erreichen, gibt es klar definierte Aufgaben im HRM, über die in der Literatur weitgehend Einigkeit besteht:
Eingebettet ist HRM in ein betriebsinternes Umfeld, zu dem Unternehmenskultur und -image ebenso gehören wie die Unternehmensleitung, die Firmengeschichte oder die Produktionsverfahren, sowie ein betriebsexternes Umfeld, geprägt durch Landeskultur, Demographie, Wertvorstellungen und Technologie. Vor allem aber wird das HRM durch gesetzliche Rahmenbedingungen beeinflusst (vgl. Oechsler, Walter 2000): Neben dem Individualarbeitsrecht regelt das kollektive Arbeitsrecht die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. Zentralen Einfluss auf die personalwirtschaftlichen Gestaltungsspielräume hat das Betriebsverfassungsgesetz mit seinen Mitwirkungsrechten (Informations-, Beratungs-, Einsichts- und Anhörungsrecht) sowie Mitbestimmungsrechten (Initiativ-, Zustimmungs- und Widerspruchsrecht).
HRM bedeutet sowohl Funktion, zu verstehen als Aktivitätenbündel, als auch Institution, zu verstehen als Organisation der Personalarbeit. Im Ergebnis soll HRM zur Verbesserung der Gesamteffektivität durch höhere Produktivität bzw. personalwirtschaftliche Wertschöpfung führen (vgl. z.B. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas 2001; Wunderer, Rolf/Arx, Sabrina von 2002).
III. Gestaltungsparameter
Um seine zentralen Ziele und Aufgaben zu erfüllen, gibt es für das HRM verschiedene Gestaltungsparameter, die dann jeweils zu einer spezifischen HRM-Orientierung führen.
1. Mikro versus Makro
Eine erste Polarisierung ergibt sich aus dem originären HRM-Ansatzpunkt (Wright, Patrick/Boswell, Wendy 2003):
| - | Mikro beinhaltet ein eng gefasstes Vorgehen, bei dem das HRM einzelfallbezogen Mitarbeiter betrachtet. Theoretische Grundlagen liefern Organisationspsychologie und Arbeitswissenschaft. | | - | Makro zielt weitreichend und ganzheitlich auf Funktionen und Aufgaben von HRM im gesamten Unternehmen. Die Grundlagen hierfür ergeben sich u.a. aus der Unternehmensplanung. |
„ Mikro “ impliziert also eine operativ-individuumsbezogene, „ Makro “ eine strategisch-unternehmensbezogene Vorgehensweise.
2. Ressourcenorientiert versus strategieorientiert
Innerhalb der Makro-Perspektive im HRM haben sich zwei Ausrichtungen herausgebildet (z.B. Boxall, Peter 1996):
| - | Ressourcenorientiertes HRM folgt der Inside-Outside-Perspektive und will das Humankapital im Kontext von Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur maximieren. | | - | Strategieorientiertes HRM will in der Outside-Inside-Perspektive durch HRM strategische Überlegenheit des Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld erreichen. |
Der Fokus im ersten Fall liegt auf den Mitarbeitern, die es als Ressource zu optimieren gilt. Im zweiten Fall wird den Umfeld-Herausforderungen durch strategische HRM-Aktivitäten begegnet.
3. „ People “ versus „ Process “ versus „ Structure “
Ein weiterer Gestaltungsparameter betrifft den Abgleich zwischen Stabilisierungs- und Flexibilisierungstendenzen:
| - | Mitarbeiterorientierung (z.B. Klimecki, Rüdiger/Gmür, Markus 2001) stellt das Stabilisierungsprinzip in den Vordergrund und will bisher bewährte Verhaltensmuster möglichst kontinuierlich fortschreiben. | | - | Prozessorientierung (z.B. Huselid, Mark 1995) zielt auf das Flexibilisierungsprinzip und die Fähigkeit zur kurzfristigen Anpassung, u.a. durch entsprechende HRM-Systeme. | | - | Strukturorientierung (z.B. Drumm, Hans Jürgen 2000) befasst sich mit der Stabilität und Flexibilität schaffenden Arbeitsteilung zwischen Unternehmensleitung, Personalabteilung, Führungskräften in der Linie und Mitarbeitern. |
Wie in Abbildung 1 dargestellt, führt die Mikro-Perspektive unmittelbar zum einzelnen Mitarbeiter (People), während die Makro-Perspektive in ihren jeweiligen Ausprägungen alle drei Orientierungen abdeckt.
IV. Entwicklungslinien
HRM ist im betriebsexternen Umfeld stets in den nationalen Kontext eingebunden, also gekennzeichnet durch wirtschafts- und sozialpolitische Rahmendaten, Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen sowie landeskulturelle Werte (vgl. z.B. Pieper, Rüdiger 1990; Brunstein, Ingrid 1995). Dies erklärt die teilweise unterschiedlichen landestypischen Entwicklungen.
1. USA
Hier hat HRM seine Wurzeln in den großen Produktionsunternehmen mit bürokratisierten und kontrollorientierten Abteilungsstrukturen. Teilweise als Gegenbewegung resultierten daraus drei Entwicklungslinien (vgl. Boxall, Peter 1992), die ihren Ursprung Mitte der 1980er-Jahre haben. a) Der Michigan-Ansatz des verhaltensorientierten Subsystems
Vertreter dieser Richtung (z.B. Tichy, Noel/Fombrun, Charles/Devanna, Mary 1982) sehen im HRM die fördernde Funktion der Ressource Mensch sowie die integrative Funktion seiner Verknüpfung mit der Organisation. Das aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Ergebnis ist ein eigenständiger „ Human Resource Cycle “ (Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Belohnung, Entwicklung), der sukzessive die Personalarbeit und die Mitarbeiterleistung verbessert. b) Der Harvard-Ansatz der optimierten Personalressource
Für die Autoren dieses Ansatzes (z.B. Beer, Michael et al. 1985) sind HRM als zentraler Teil des General Managements und Personalstrategie eng verbunden mit der Unternehmensstrategie. Aktionsparameter sind Partizipation der Mitarbeiter, Personalanpassung über Beschaffung und Freisetzung, Anreizsysteme sowie Arbeitsorganisation.
Die Strategielogik der Harvard Business School zielt hier auf die umfassende Berücksichtigung der internen und externen Stakeholder, um den Mitarbeiter als treibende Kraft einzubinden, gleichzeitig aber auch, um die personalpolitischen Aspekte auf die Stakeholder auszurichten.
Weiterentwickler dieses Ansatzes (z.B. Fitz-enz, Jac 2000) wollen v.a. diejenigen Mitarbeiter langfristig fördern, die zur Wertschöpfung und Kulturentwicklung beitragen. Dies setzt mitarbeiterseitig den Nachweis erbrachter Leistung und unternehmensseitig angemessene Entlohnung voraus. c) Der New York-Ansatz des strategischen „ Matchings “
Eine eigenständige Synthese von Teilaspekten der beiden hier beschriebenen Ansätze liefert eine Denkschule, die sich auf die New York University und jetzt auf die Rutgers University zurückführen lässt (vgl. z.B. Huselid, Mark/Jackson, Susan/Schuler, Randall 1997). Wichtig sind hier v.a. die strategische Stimmigkeit zwischen Personal- und Unternehmensfunktionen sowie die managementfokussierte Rolle der Personalverantwortlichen. Der HR-Manager sieht sich also als ein Investor in Human Resources, v.a. aber als „ Manager “ .
Aus dieser Denkschule resultierte eine HR-Scorecard (Becker, Brian E./Huselid, Mark A./Ulrich, Dave 2001), basierend auf der von Kaplan und Norton geschaffenen Balanced Scorecard (Kaplan, Robert S./Norton, David R. 1992), die speziell ein nach personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten ausgestaltetes Performance Measurement System darstellt. Als solches kann sie entweder zur Operationalisierung der „ Lern- und Wachstumsperspektive “ der gesamtunternehmensbezogenen Balanced Scorecard oder als bereichsspezifische Scorecard für die Personalarbeit dienen.
Weiterentwicklungen des Ansatzes konzentrieren sich auf sinnvolles „ Matching “ bei Spezialaufgaben wie Mergers und Akquisitionen (vgl. z.B. Schuler, Randall/Jackson, Susan 2001).
2. Großbritannien
HRM in Großbritannien war geprägt von gewerkschaftlich dominierten Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. Das Berufsbild des Personalverantwortlichen war dementsprechend defensiv und primär auf die Sicherstellung eines akzeptablen Verhältnisses zu den Gewerkschaften ausgerichtet (z.B. Blyton, Paul/Turnbull, Peter 1992). Dies änderte sich angesichts der Wirtschaftskrise der 1970er-Jahre und dem ultraliberalen Thatcherismus, der zunächst zwei Pole für ein HRM (vgl. Storey, John 2001) und später eine dritte Ausprägung hervorbrachte. a) Der London-Ansatz als mitarbeiterbezogene Entwicklung
Die „ weiche “ HRM-Variante des „ entwicklungsbezogenen Humanismus “ (Legge, Karen 1995, S. 66), setzt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der HRM-Aktivitäten, um durch Einsatzbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Qualifizierung und Leistungsbereitschaft Wettbewerbsvorteile zu erringen (vgl. z.B. Guest, David/Conway, Neil 1997). Im weichen HRM werden Mitarbeiter explizit als eigenverantwortliche Akteure angesehen, die in den Leistungserstellungsprozess mit eingebunden werden und so zur Zielerreichung beitragen.
Neuere Ansätze differenzieren sich insb. über die instrumentellen Konzepte, die eine Anwendbarkeit weichen HRMs ermöglichen: So stellt gerade die Beschäftigung mit Employability (z.B. Baruch, Yehuda 2001) auf die Erfordernisse von Mitarbeitern ab. b) Der Warwick-Ansatz als strategischer Taylorismus
Diese „ harte “ HRM-Variante basiert auf dem „ utilitaristischen Instrumentalismus “ (Legge, Karen 1995, S. 66) und will Systeme zum optimalen Einsatz des „ Faktors “ Personal schaffen. Dieser in der Warwick Business School propagierte Ansatz (z.B. Hendry, Chris/Pettigrew, Andrew 1992) ist marktorientiert, rational und kalkulatorisch geprägt.
Der Schwerpunkt liegt auf der Integration von HR-Abläufen, -Systemen und -Aktivitäten, um geschäftsstrategische Ziele der Organisation zu erreichen (vgl. z.B. Sparrow, Paul/Hiltrop, Jean 1994, S. 14 – 25).
In der Weiterentwicklung des „ harten “ HRM werden die Humanressourcen noch konsequenter optimiert, wozu gerade die Wertschöpfungssteigerung in personalbezogenen Bereichen sowie Prozessinnovation dienen (z.B. Storey, John et al. 2002). c) Der Cranfield-Ansatz als „ Europäisches “ Modell
Eine weitere Ausrichtung im HRM ist der Versuch von Brewster et al. (Brewster, Chris et al. 1992) von der Cranfield School of Management, ein „ European HRM “ zu entwickeln. Er sucht ein HRM, das vom landeskulturellen Kontext und der jeweiligen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Struktur geprägt wird. Anders als die unter (c) in den USA und im deutschsprachigen Raum behandelten Ansätze gibt es hier aber keine substanzielle Stimmigkeitsdiskussion.
Aktuelle Weiterentwicklungen sehen Großbritannien als ideales Testdesign für internationales HRM, weil es eine konzeptionelle Brücke zwischen den USA und Kontinentaleuropa bildet, dabei gleichzeitig einer vergleichsweise hohen Wettbewerbs- und Regulationsdynamik unterliegt (vgl. z.B. Budhwar, Pawan 2000).
3. Deutschland/Österreich/Schweiz
Parallel – aber nicht erkennbar beeinflusst durch die Entwicklung in den USA – fand im deutschsprachigen Raum zu Beginn der 1980er-Jahre eine Neuorientierung der Personalarbeit statt, teilweise hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Sichtweise (vgl. Überblick bei Staehle, Wolfgang 1989; Scholz, Christian 1996; Muller, Michael 1999), teilweise aber auch in bewusster Abkehr, denn „ HRM für deutsche Unternehmen zu fordern, wäre undifferenziert, irreführend und potenziell gefährlich “ (Garnjost, Petra/Wächter, Hartmut 1996, S. 806). a) Die verhaltenstheoretische „ Human “ -Orientierung
Unter der Annahme, dass eine verhaltensorientierte Ausrichtung das zentrale Thema des HRM sein muss, konzentriert sich die deutsche BWL v.a. ausgehend von Berlin (z.B. Staehle, Wolfgang 1980) und Wien (z.B. Eckardstein, Dudo von/Schnellinger, Franz 1978) auf die Erklärung und Gestaltung des Verhaltens von Personen in bestimmten Umweltsituationen. Hierbei werden bspw. auch Trainings- und Entwicklungskomponenten des HRM (Weber, Wolfgang 1985) thematisiert, die die Personalentwicklung in den unternehmensübergreifenden Organisationsentwicklungsprozess einbinden sollen.
Dieser Ansatz wird in zwei Formen fortgeführt:
| - | Zunächst wird eine starke Differenzierung in verhaltenstheoretische Teilgebiete erkennbar, etwa in geschlechterbezogenes Diversitätsmanagement (z.B. Krell, Gertraude 2003) oder mitarbeiterzentrierte Ansätze wie Mikropolitik oder Mobbing (z.B. Neuberger, Oswald 1999). | | - | Gleichzeitig bedienen sich zunehmend und erfolgreich diverse Personalmanagement- „ Gurus “ im Hinblick auf Selbstmotivation und Vertrauenskultur des verhaltensorientierten Ansatzes (z.B. Sprenger, Reinhard 2002). |
Auf der einen Seite findet also eine komplexitätserhöhende Aufsplittung der Themen in Richtung Arbeitspsychologie statt, auf der anderen Seite eine komplexitätsreduzierende Trivialisierung des Gebietes. b) Die ökonomieorientierte Ressourcen-Optimierung
Ein stark planungsorientierter HRM-Ansatz, der auch eine unmittelbare Verbindung zu den Ressourcen des Unternehmens sowie seiner Strategie betont, lässt sich im deutschsprachigen Raum u.a. an Orten wie Stuttgart (z.B. Macharzina, Klaus/Oechsler, Walter 1977; Ackermann, Karl-Friedrich 1987) und Zürich (z.B. Rühli, Edwin 1977; Krulis-Randa, Jan 1986) festmachen. Im Vordergrund steht die Integration der sozialen mit der technokratischen Führung in eine ganzheitliche Sicht. Hier wird die Personalführung auf die Unternehmenspolitik ausgerichtet, indem die strategischen Planungsvorgaben für das gesamte Unternehmen bis in das Personalmanagement als Handlungsrestriktionen hineinwirken.
Die gegenwärtig u.a. in Bonn und erneut in Zürich propagierte Form des HRM ist eine implizite Weiterentwicklung dieses Ansatzes, da von der operativen bis hin zur strategischen Personalplanung die gleichen Themenbereiche einer ressourceneffizienten Lösung zugeführt werden sollen. Diese Personalökonomie führt zu Fragestellungen hinsichtlich modelltheoretischer Entlohnungssysteme als Motivationsinstrumente (z.B. Sadowski, Dieter 2002, S. 146), strategischer Personalbeschaffungsentscheidungen bei Informationsasymmetrie (z.B. Backes-Gellner, Uschi/Lazear, Edward/Wolff, Birgitta 2001, S. 119) oder spieltheoretischer Analysen von Beförderungssystemen (z.B. Kräkel, Matthias 1999).
Charakteristisch für diese Personalökonomie ist das Primat der Mikroökonomie, das in dieser Form allerdings weder in Großbritannien noch in den USA eine dominante Entsprechung findet. c) Die unternehmerische Management-Orientierung
Wie der New York-Ansatz begann auch diese u.a. in St. Gallen und Saarbrücken vertretene HRM-Variante mit einer systematisch-strategischen Personalplanung (vgl. z.B. Scholz, Christian 1982) mit Betonung strategischer Stimmigkeiten (vgl. z.B. Scholz, Christian 1984), der Ausrichtung an unternehmensstrategisch relevanten Aspekten wie interner Vision und externen Anspruchsgruppen (z.B. Hilb, Martin 1994) und einer wertschöpfungsorientierten Einbindung der HRM-Funktion als generelle Managementfunktion (vgl. z.B. Wunderer, Rolf 1992).
Erfolgreiches Personalmanagement muss demnach die zentralen Felder, Ebenen und Ausrichtungen berücksichtigen, die zusammen einen stimmigen Rahmen für eine systematische Personalarbeit bilden (z.B. Scholz, Christian 2000). Ähnlich argumentieren auch Autoren wie Drumm (Drumm, Hans Jürgen 2000), Berthel (Berthel, Jürgen 2000) und Hentze et al. (Hentze, Joachim/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus 1997).
Die neueren Konzepte dieses Ansatzes weiten das HRM auf aktuelle unternehmerische Fragestellungen zum einen die stimmige Gestaltung der expliziten und impliziten Kontrakte zwischen Unternehmen sowie Mitarbeiter und die Berücksichtigung unternehmensseitigen Wettbewerbsdruck sowie mitarbeiterseitigen Optimierungswünschen (vgl. z.B. Scholz, Christian 2003; Wunderer, Rolf/Küpers, Wendelin 2003). Zum anderen manifestiert sich das unternehmerisch ausgerichtete HRM verstärkt in Vorschlägen wie der „ Saarbrücker Formel “ (Scholz, Christian/Stein, Volker/Bechtel, Roman 2006), bei der die Human Ressourcen differenziert in Euro-Werten abgebildet und so der strategischen Steuerung zugeführt werden.
V. Zukünftige Entwicklungen
HRM wird zukünftig nicht mehr nur die klassischen Funktionen und Aufgaben erfüllen. Vielmehr stellen der sich weiter verschärfende globale Wettbewerb, die Forcierung der technologischen Entwicklung, eine sich ausweitende Fusionswelle und die Veränderung der Beschäftigungsverhältnisse immer neue Anforderungen an das HRM. Insgesamt geht es dabei nicht mehr vordringlich um die Suche nach einer strategischen Rolle: Entweder das HRM als Institution nimmt diese wahr, oder aber HRM als Funktion wird zunehmend von anderen internen bzw. externen Organisationseinheiten realisiert. Dies gilt umso mehr, als die zunehmende Informationstechnologisierung zur verstärkten Virtualisierung und Grenzauflösung führt. In diesem Kontext gilt es, für das HRM zentrale Führungsfunktion wahrzunehmen – und zwar funktional wie institutional. Hierzu kann das HRM auf eine breite Palette an möglichen Realisationsformen zurückgreifen.
Betrachtet man dazu die oben skizzierten Gestaltungsparameter und Entwicklungslinien, so werden trotz länder- und „ schulen “ -bezogener Spezifika durchaus Gemeinsamkeiten zwischen den HRM-Ansätzen deutlich (vgl. Abb. 1): So gibt es teilweise parallele (aber offenbar kausal weitgehend unabhängige) Entwicklungen in den jeweiligen Ländern. Sie sind und bleiben allerdings mit markanten landesspezifischen Charakteristika verbunden, die sich jeweils u.a. aus den Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen ergeben.
Abb. 1: Zusammenfassender Überblick über das HRM
Ein Vergleich der jeweiligen Weiterentwicklungen zeigt, dass die drei Säulen (Human, Ressource, Management) sukzessive breiter werden: So weiten sich auch Konzepte, die ursprünglich auf den Mikroaspekt „ Mitarbeiterverhalten “ fokussierten, auf den Ressourcen- und Managementaspekt aus. Auch wenn dies nicht in gleicher Intensität für alle Ansätze gilt, verändert sich das HRM doch insgesamt von einer Ansammlung eher partikularistischer Vorschläge hin zu einem etwas einheitlicheren, integrativen Konzept: Diese HRM-Ansätze gehen somit zwar von unterschiedlichen Startpunkten aus, decken dann aber dennoch das gesamte Spektrum der oben skizzierten Aufgaben ab.
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