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Strategische Kontrolle
Inhaltsübersicht
I. Grundlagen strategischer Kontrolle
II. Arten strategischer Kontrolle
III. Instrumente strategischer Kontrolle
IV. Motivationsaspekte strategischer Kontrolle
I. Grundlagen strategischer Kontrolle
1. Kontrollzwecke und traditionelle Kontrollauffassung
Gemäß der Klassifizierung von Demski/Feltham (Demski, J.S./Feltham, G.A. 1976) können Kontrollen grundsätzlich den Zielen der Entscheidungsunterstützung (decision facilitating function) und der Verhaltenssteuerung (decision influencing function) dienen. Die Literatur zur Unternehmensführung konzentriert sich traditionell auf die erste Funktion, wobei die Kontrolle im Rahmen der kybernetischen Systemtheorie nach Planung und Realisation als abschließende Phase der Aufgabenerfüllung aufgefasst wird. Funktion der Kontrolle in diesem Regelkreis ist der Vergleich realisierter und durch die Planung vorgegebener Werte (Soll/Ist-Vergleich) einer wohl definierten Regelgröße, um bei Abweichungen außerhalb eines vorher festgelegten Toleranzbereiches nach Untersuchung der Abweichungsursachen gegebenenfalls steuernd auf den zu regelnden Tatbestand (Regelstrecke) einzuwirken. Da das Ergebnis dieser Regelstrecke die kontrollierte Regelgröße ist, also ein Rückgriff auf die Regelstrecke stattfindet, wird diese Art der Steuerung auch als Rückkopplung (Feedback) bezeichnet.
2. Strategische Kontrolle und Feedforward
Im Zusammenhang mit der Strategischen Planung wird die Feedback-Steuerung häufig als ungeeignet zur rechtzeitigen Einleitung geeigneter Steuerungsimpulse angesehen. Grundlage dieser Kritik ist die Auffassung, dass sich die strategische Steuerung des Unternehmens nicht mit Hilfe der kybernetischen Systemtheorie darstellen lässt, die – zumindest in den ergebnisrelevanten Bereichen – von einer vollständigen Beschreibbarkeit des zu steuernden Tatbestandes ausgeht. Die langfristige Entwicklung des Unternehmens ist im Gegensatz dazu durch Ungewissheit und Komplexität gekennzeichnet, sodass sie sich einer vollständigen Beschreibung entzieht (Schreyögg, G./Steinmann, H. 1985, S. 394). Zwar steht zur Bewältigung der Prognoseungewissheit grundsätzlich die flexible Planung zur Verfügung; zu deren Einsatz müssen aber zumindest alle möglichen Umweltentwicklungen und Handlungsalternativen zum Zeitpunkt der Planung bekannt sein. Ist dies aufgrund der Komplexität des Planungsgegenstandes nicht möglich, vereinfacht die strategische Planung das Entscheidungsfeld durch Ausblenden einzelner – potenziell ergebnisrelevanter – Aspekte. Die durch diese Selektion geschaffene künstliche Eindeutigkeit birgt die Gefahr einer fehlerhaften Beschreibung des Planungsgegenstandes, die mithilfe traditioneller Kontrollen nicht rechtzeitig ausgeglichen werden kann. Dies liegt zum einen am Zeitpunkt der Kontrolle nach Abschluss der geplanten Handlung, zum anderen an der Beschränkung auf einen Soll/Ist-Vergleich, der geplante Größen als Referenzpunkt definitionsgemäß von der Kontrolle ausschließt. Für die strategische Kontrolle werden daraus zwei zentrale Forderungen abgeleitet. Zum einen darf die Kontrolle der strategischen Unternehmensführung nicht erst nach Abschluss der Durchführung ansetzen, sondern muss im Sinne einer Vorkopplung (Feedforward) bereits Signale potenzieller Störgrößen verarbeiten. Zum anderen müssen strategische Kontrollen neben den realisierten auch die geplanten Größen als Kontrollgegenstand erfassen.
II. Arten strategischer Kontrolle
1. Strategische Kontrolle auf Basis des traditionellen Kontrollansatzes
Es wird versucht, die Feedback-Steuerung den Erfordernissen des strategischen Managements anzupassen. Dazu wird die Strategie des Unternehmens als eine Abfolge einzelner Projekte aufgefasst, deren Ergebnisse jeweils auf Basis eines Soll/Ist-Vergleichs kontrolliert werden können. Die Vorgehensweise ist in ihrer Grundstruktur die gleiche wie bei der operativen Planung; der Unterschied besteht vor allem in der Auswahl der Kontrollobjekte: Während die operative Kontrolle vor allem finanzielle Erfolgsgrößen einer vergangenen Periode untersucht, konzentriert sich die strategische Kontrolle auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens, die Hinweise auf das Erfolgspotenzial zukünftiger Perioden geben. Deren Festlegung stellt deshalb einen entscheidenden Schritt im Kontrollprozess dar. Aufgrund des Charakters einer Feedback-Steuerung beschränkt sich dieser Kontrollansatz jedoch auf die Implementation des strategischen Plans. Der Plan selbst ist von der Überprüfung ausgeschlossen, solange er als Referenzpunkt der Kontrolle dient. Allenfalls ansatzweise wird eine Kontrolle der Strategie durch die Einbeziehung externer Standards in den Soll/Ist-Vergleich erreicht. Coenenberg/Baum schlagen deshalb vor, den Prozess der Strategieentwicklung in das Kontrollfeld einzubeziehen (Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. 1987). Diese Plangenerierungskontrolle erfolgt getrennt von der Überprüfung der Durchführung (Zielerreichungskontrolle), obwohl Planung und Durchführung über die getroffenen Entscheidungen miteinander verbunden sind. Somit wird die Kontrolle der Durchführung nicht von der Fragestellung überlagert, ob die vorgegebenen Ziele angemessen sind. Dieser Frage wird in den folgenden Schritten nachgegangen:
| - | Die Leitbildkontrolle prüft – unabhängig vom Planungsprozess – die Kompatibilität der Strategie mit der grundlegenden Konzeption (dem „ Leitbild “ ) des Unternehmens. | | - | In der Profitabilitätskontrolle wird überprüft, inwieweit die in der Strategie unterstellten strukturellen Zusammenhänge für die zukünftige Gewinnerzielung noch gültig sind. | | - | Die Durchsetzungskontrolle oder Prämissenkontrolle schließlich beschäftigt sich mit der Realisierungsmöglichkeit der Strategie, wobei Hindernisse innerhalb (interne Machbarkeitskontrolle) und außerhalb (externe Durchführbarkeitskontrolle) des Unternehmens berücksichtigt werden. |
Die Planerreichungskontrolle umfasst zwei Rückkopplungsschleifen:
| - | In der Sollvorgabenkontrolle wird überprüft, ob die Kontrollmaßstäbe die Strategie noch angemessen widerspiegeln, wodurch Strategierevisionen ausgelöst werden können. | | - | Die Planfortschrittskontrolle legt Zwischenziele (milestones) fest und leitet aus deren Realisation gegebenenfalls Anpassungsmaßnahmen ab. Planergebniskontrollen schließlich überprüfen Endergebnisse zur Dokumentation. |
2. Strategische Kontrolle auf Basis der funktionalstrukturellen Systemtheorie
Dieser auf Schreyögg/Steinmann (Schreyögg, G./Steinmann, H. 1985) zurückgehende Ansatz geht davon aus, dass aufgrund der potenziell unvollständigen oder fehlerhaften Beschreibung des zu steuernden Tatbestands eine auf der Planung basierende Festlegung von Kontrollobjekten grundsätzlich nicht geeignet ist, sämtliche Gefährdungen des strategischen Kurses aufzuzeigen. Kontrolle muss vielmehr „ ungerichtet “ sein, d.h. sie darf sich nicht auf vorher ausgewählte Objekte beschränken. Die Frage nach der praktischen Durchführbarkeit der Kontrolle ohne vorherige Festlegung von Kontrollmaßstäben wird Bezug nehmend auf die funktionalstrukturelle Systemtheorie dadurch beantwortet, dass sich relevante Veränderungen der in der Planung ausgeblendeten Bereiche durch krisenhafte Entwicklungen zeigen. Die Identifikation solcher Entwicklungen wird durch einen Vergleich mit dem geplanten Ablauf ermöglicht (Schreyögg, G./Steinmann, H. 1985, S. 404). Dies betrifft allerdings nur die im Zuge der Planung ausgeschlossenen Aspekte. Die im Planungsprozess erfassten Bereiche dagegen erschließen sich einer gerichteten Kontrolle, wobei nicht nur die Durchführung, sondern auch die Planung in das Kontrollfeld eingezogen werden. Daraus ergibt sich die folgende Einteilung der strategischen Kontrolle (vgl. dazu Schreyögg, G./Steinmann, H. 1985, S. 401 ff.):
| - | Die strategische Prämissenkontrolle konzentriert sich auf die im Planungsprozess gesetzten Annahmen und überprüft diese bezüglich ihrer Gültigkeit. Diese Prämissen beziehen sich sowohl auf die Umwelt des Unternehmens als auch auf die internen Abläufe. Besonderes Augenmerk gilt dabei solchen Prämissen, die auf schwachen Prognosen beruhen oder in der Strategie des Unternehmens einen entscheidenden Stellenwert haben. | | - | Die strategische Durchführungskontrolle (auch Planfortschrittskontrolle) hat die Aufgabe, Gefahren für die Realisierung der Strategie zu identifizieren. Sie setzt bei strategischen Zwischenzielen an und untersucht, inwieweit die Erreichung dieser Meilensteine eine Revision der Strategie notwendig macht. Analog zur operativen Kontrolle werden vorgegebene und realisierte Größen verglichen. Vornehmliche Zielsetzung ist jedoch nicht die Korrektur der Durchführung mit dem Ziel, zukünftig die Sollvorgaben zu erreichen, sondern die Überprüfung des Solls auf seine Gültigkeit hin. Instrument der Planfortschrittskontrolle ist neben dem Soll/Ist-Vergleich der Soll/Wird-Vergleich, der ursprünglich geplante Größen zukünftiger Meilensteine ihren auf Basis der bisherigen Durchführung revidierten Werten gegenüberstellt. | | - | Die strategische Überwachung hat eine kompensatorische Funktion für die beiden anderen, selektiven Kontrollen im Sinne einer Beobachtungsaktivität, die sich nicht an einem bestimmten Maßstab orientiert. Zielsetzung ist, durch frühzeitige Erfassung von Krisensymptomen mögliche Gefährdungen der Strategie auszumachen, um das Handlungsspektrum zu deren Abwendung möglichst groß zu halten. Dabei muss der Vorteil einer frühen Reaktion auf mögliche Gefahren gegen den Nachteil möglicher Fehlsteuerungen abgewogen werden, die sich durch die Ungenauigkeit früher Krisensignale ergeben. |
Preble ergänzt diese drei Kontrollarten um eine special alert control, die besonderes Augenmerk auf solche Ereignisse legt, die entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung, aber nur eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit haben (z.B. Naturkatastrophen, feindliche Übernahmen; Preble, J.F. 1992). Grundsätzlich kann diese Art der Kontrolle jedoch auch – je nach Berücksichtigung solcher Ereignisse im Annahmensystem der Planung – der Prämissenkontrolle oder der strategischen Überwachung zugeordnet werden. Der maßgebliche Unterschied zum traditionellen Ansatz besteht somit in der unspezifischen strategischen Überwachung. Insbesondere für diese stellt sich die Frage nach der organisatorischen Umsetzung, da jede formale Regelung zwangsläufig auch eine Ausrichtung auf einen bestimmten Kontrollgegenstand mit sich bringt. Die Informationsgewinnung soll deshalb keiner Stelle organisatorisch zugeordnet werden; nur die Informationsverarbeitung kann zentral geschehen. Da sämtliche Kontrollarten zudem kontinuierlich durchgeführt werden sollen, wird die Umsetzbarkeit dieses Kontrollansatzes in der Literatur z.T. angezweifelt (Goold, M./Quinn, J.J. 1990, S. 52).
III. Instrumente strategischer Kontrolle
1. Planungskontrolle
Mithilfe der Planungskontrolle soll festgestellt werden, in welchem Umfang Abweichungen zwischen realisierten und geplanten Werten bereits implementierter Schritte des strategischen Planes auf fehlerhafte Prämissen zurückzuführen sind. Zu diesem Zweck wurde die Ermittlung eines ex-post-Planwertes KS des Kontrollobjekts K vorgeschlagen, mit dessen Hilfe die Gesamtabweichung ΔK=KI-KP zwischen realisierter und geplanter Größe in eine Realisationsabweichung KI-KS (Soll/Ist-Vergleich) und eine Planabweichung KP-KS (Plan/Soll-Vergleich) zerlegt werden kann (Demski, J.S. 1967). Zur Bestimmung der ex-post-Plangröße wird die Planung unter Berücksichtigung sämtlicher zum Zeitpunkt der Kontrolle vorliegender Informationen wiederholt. Dies schließt die Aktualisierung prognostizierter Werte, aber auch die Verwendung verbesserter Planungsverfahren ein. Ergebnis ist der bestmögliche Wert des Kontrollobjekts, der unter den tatsächlich eingetretenen Bedingungen möglich gewesen wäre. Aufgrund ihres Charakters einer Neuplanung gibt sie Aufschluss darüber, inwieweit die nachfolgenden Schritte des strategischen Planes auf Basis der veränderten Rahmenbedingungen (nicht aufgrund der bereits erfolgten Implementation) noch umgesetzt werden könnten.
Die Zurechnung von Verantwortlichkeiten für die resultierenden Teilabweichungen hängt davon ab, welchen Informationsstand die Akteure zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung hatten. Eine Verantwortlichkeit der durchführenden Abteilung für die Realisationsabweichung beispielsweise ist nur dann sinnvoll, wenn ihr bei ihrer Aktion bereits alle Informationen zur Verfügung standen, auf Basis derer die ex-post-Plangröße ermittelt wurde. Ist dies tatsächlich der Fall, verhindert eine Zurechnung der Gesamtabweichung ΔK dagegen sämtliche Anreize für den Verantwortlichen, die notwendigen Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen (vgl. Darrough, M.N. 1988, S. 210 f.). Für eine optimale Anreizwirkung müsste deshalb im Allgemeinen die ex-post-Plangröße genau den Informationsstand des Entscheidungsträgers zum Zeitpunkt seiner Aktion berücksichtigen (vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. 2000, S. 383 f.).
2. Weitere Instrumente
Aufgrund der schwachen Formalisierung des strategischen Planungsproblems ist die Feststellung kritischer Faktoren des langfristigen Unternehmenserfolgs ein entscheidender Schritt des Kontrollprozesses. Instrumente hierzu stellen die Balanced Scorecard und verwandte Systeme dar, die neben den kurzfristigen Erfolgsgrößen auch nichtfinanzielle Indikatoren umfassen und so ein ausgeglichenes Bild des Unternehmens liefern sollen. Neben diesem Strategic Performance Measurement kommen in den verschiedenen Ansätzen strategischer Kontrolle weitere spezielle Methoden zum Einsatz:
| - | Im Rahmen des Konzeptes von Coenenberg/Baum wird vor allem die Profitabilitätskontrolle methodenunterstützt (vgl. Coenenberg, A.G./Baum, H.-G. 1987, S. 130 ff.). Die Bedarfsstrukturanalyse untersucht über eine Analyse der Kaufmotive der Kunden, ob das strategische Programm nachhaltig lukrative Produkt-Markt-Bereiche abdeckt. Die Konkurrenzanalyse soll Aufschluss über die relative Position des Unternehmens im Markt geben. | | - | Als Instrument der strategischen Überwachung werden Früherkennungsmodelle vorgeschlagen, wobei jedoch die Absicherung der bestehenden Strategie im Vordergrund steht und die Identifikation neuer Chancen der Neuplanung zugeordnet wird. Auch sind Beobachtungsfelder oder Indikatoren nicht im Vorhinein zu benennen (Schreyögg, G./Steinmann, H. 1985, S. 404). |
IV. Motivationsaspekte strategischer Kontrolle
1. Kontrollen zum Zweck der Verhaltenssteuerung
Die Verhaltenssteuerungsfunktion der Kontrolle trägt dem Umstand Rechnung, dass Entscheidungen in Unternehmen in der Regel nicht von einer einzelnen Person getroffen werden. Das durch die Delegation von Entscheidungen verursachte Koordinationsproblem ist im Rahmen der Agency-Theory untersucht worden. Es entsteht, wenn einerseits die delegierende Instanz (Prinzipal) und die beauftragte Stelle (Agent) nicht die gleiche Zielsetzung verfolgen (Interessenkonflikt), andererseits die Entscheidung der Stelle nicht direkt beobachtet werden kann (Informationsasymmetrie). Eigennützig handelnd, wird der Agent unter diesen Umständen sein besseres Wissen zum Nachteil des Prinzipals ausnutzen. Der Prinzipal kann dem Agenten zwar eine bestimmte Aktion vorschreiben, diese ist aber aufgrund der Informationsasymmetrie nicht beobachtbar und somit auch nicht durchsetzbar. An die Stelle einer direkten Verhaltenskontrolle tritt deshalb eine Ergebniskontrolle, bei der aus realisierten Outputs auf das Verhalten der Stelle geschlossen werden kann. Ein solcher Rückschluss ist zwar zum Zeitpunkt der Kontrolle wertlos, weil das Verhalten der Stelle nachträglich nicht geändert werden kann. Eine Verhaltenswirkung ergibt sich aber trotzdem, wenn der Entscheidungsträger die Kontrolle antizipiert. Die Wirkung wird maßgeblich davon beeinflusst, inwieweit das Kontrollergebnis durch erfolgsabhängige Entlohnung oder die Beförderungspolitik an das Anreizsystem des Unternehmens angeschlossen ist.
Ergeben sich aus dem Ergebnis der Kontrolle persönliche Konsequenzen für den Entscheidungsträger, wird dieser seine Handlungen schon im Vorhinein auf die Zielerreichung ausrichten. Die Effektivität der Kontrolle hängt dann maßgeblich von den Eigenschaften der Kontrollgröße ab. Zum einen ist entscheidend, inwieweit der Agent die Größe durch Wahl seiner Aktion beeinflussen kann (Präzision der Kontrollgröße), zum anderen sollte durch die Ausrichtung der Entscheidung auf die Beurteilungsgröße auch eine Angleichung der Interessen von Prinzipal und Agent erreicht werden (Übereinstimmung oder Kongruenz der Kontrollgröße mit dem Unternehmensziel) (vgl. Feltham, G.A./Xie, J. 1994, S. 434 f. oder Wagenhofer, A. 1996, S. 160 f.). Vor allem der zweite Aspekt ist im Hinblick auf die strategische Führung des Unternehmens problematisch. Orientiert sich beispielsweise eine erfolgsabhängige Entlohnung am Bilanzgewinn der vergangenen Periode, so besteht die Gefahr, dass der Entscheidungsträger – z.B. aufgrund einer Präferenz frühzeitiger Einkünfte – die langfristigen Erfolgsaussichten zugunsten des kurzfristigen Erfolgs vernachlässigt. Zur Angleichung der Managerinteressen an die Strategie des Unternehmens wird deshalb vorgeschlagen, auch strategische Kontrollgrößen wie Meilensteine und andere nichtfinanzielle Größen, die das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Kunden und seine Situation im Vergleich zur Konkurrenz erfassen, in die Beurteilung mit einzubeziehen (vgl. Goold, M./Quinn, J.J. 1990, S. 50).
2. Probleme strategischer Kontrollmaßstäbe
Die Einbindung strategischer Kontrollgrößen in die Beurteilung von Entscheidungsträgern im Unternehmen birgt einige Probleme. Zum einen wird die Kongruenz des Beurteilungsmaßes häufig nur auf Kosten seiner Präzision erreichbar sein, was zu einer Abschwächung des Anreizeffekts führt. Zum anderen sind die Maße aufgrund ihres nichtfinanziellen Charakters und der im Gegensatz zu Jahresabschlussgrößen fehlenden rechtlichen Vorschriften häufig nur schwer zu verifizieren. Dies erschwert ihre explizite Anwendung in Entlohnungsverträgen, wenn der zugrunde liegende Vertrag gegebenenfalls gerichtlich durchgesetzt werden muss. Nahe liegend ist deshalb die Konzentration auf implizite Anreize, wie sie sich beispielsweise aus der Aussicht auf Beförderung ergeben (vgl. Budde, J. 2000, S. 60 ff.). Doch auch ohne ausdrückliche vertragliche Festlegung müssen eindeutige Kontrollmaßstäbe festgelegt werden, damit diese von den Mitarbeitern akzeptiert werden. So wurden in einer empirischen Studie folgende Hindernisse strategischer Kontrollen festgestellt (Lorange, P./Murphy, D. 1984):
| - | Systembarrieren (systematic barriers): Die Mehrdimensionalität des Erfolgspotenzials führt zu Akzeptanzproblemen der Kontrollmaßstäbe, insbesondere wenn die relevante Information aufgrund der Komplexität erst spät verarbeitet wird oder die Mitarbeiter deren Relevanz nicht unmittelbar begreifen. | | - | Verhaltensbarrieren (behavioural barriers): Durch notwendige Strategierevision werden vorangegangene Entscheidungen falsch oder obsolet. Dies kann dazu führen, dass die Verantwortlichen davor zurückschrecken, sich im Zuge der Planung eindeutig auf eine Strategie festzulegen. | | - | Politische Barrieren (political barriers): Durch Infragestellung der vorliegenden Strategie bedroht die strategische Kontrolle die Machtverteilung innerhalb des Unternehmens. Für einzelne Interessengruppen kann deshalb ein Anreiz bestehen, aus strategischen Gründen Informationen zurückzuhalten. |
Literatur:
Budde, Jörg : Effizienz betrieblicher Informationssysteme – Vergleich unter Anreizgesichtspunkten, Wiesbaden 2000
Coenenberg, Adolf G./Baum, Hans-Georg : Strategisches Controlling, Stuttgart 1987
Darrough, Masako N. : Variance analysis: A unifying cost function approach, in: Contemporary Accounting Research, Jg. 5, H. 1/1988, S. 199 – 221
Demski, Joel S./Feltham, Gerald A. : Cost determination: a conceptual approach, Ames, Iowa 1976
Demski, Joel S. : An Accounting System Structured on a Linear Programming Model, in: Acc. R., Jg. 42, 1967, S. 701 – 712
Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Interne Unternehmesrechnung, Berlin, 4. A., 2000
Feltham, Gerald A./Xie, Jim : Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-Task Principal/Agent Relations, in: Acc. R., Jg. 69, H. 3/1994, S. 429 – 453
Goold, Michael/Quinn, John J. : The paradox of strategic controls, in: Strategic Management Journal, Jg. 11, 1990, S. 43 – 57
Lorange, Peter/Murphy, D. : Considerations in Implemeting Strategic Control, in: Journal of Business Strategy, Jg. 4, 1984, S. 27 – 35
Preble, John F. : Towards a comprehensive system of strategic control, in: Journal of Management Studies, Jg. 29, 1992, S. 391 – 409
Schreyögg, Georg/Steinmann, Horst : Strategische Kontrolle, in: ZfbF, Jg. 37, 1985, S. 391 – 410
Wagenhofer, Alfred : Anreizsysteme in Agency-Modellen mit mehreren Aktionen, in: DBW, Jg. 56, 1996, S. 155 – 165
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