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Turnaround
Inhaltsübersicht
I. Turnaround – Begriff und Operationalisierung
II. Rahmenbedingungen von Turnaround-Prozessen
III. Verlauf und Ausgestaltung von Turnaround-Prozessen
I. Turnaround – Begriff und Operationalisierung
Der Begriff Turnaround beschreibt eine Folge von Managementaktivitäten, die darauf gerichtet sind, einen länger andauernden, Existenz bedrohenden Ergebnisrückgang eines Unternehmens aufzuhalten, umzukehren und das Unternehmen wieder zu nachhaltiger Profitabilität zurückzuführen (Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. 1997, S. 18). Wann ein solcher Ergebnisrückgang, d.h. eine Turnaround-Situation, konkret vorliegt, ist allerdings nicht klar definiert. Die meisten Autoren unterstellen jedoch, dass ein Unternehmen sich in einer Turnaround-Situation befindet, wenn es über einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren überdurchschnittlich starke Gewinnrückgänge bzw. sogar Verluste verzeichnet, die eine akute Bedrohung für das Überleben des Unternehmens darstellen und unmittelbare Gegenmaßnahmen erfordern (Pearce II, John A./Robbins, D. Keith 1993, S. 629; Khandwalla, Pradip N. 2001, S. 73). Als erfolgreich abgeschlossen gilt ein Turnaround, wenn auf den Ergebnisrückgang nachhaltige Renditesteigerungen folgen, d.h. solche, die über einen längeren Zeitraum – meist mindestens zwei Jahre – anhalten und das Unternehmen mindestens in die Gewinnzone bzw. zu dem Profitabilitätsniveau zurückführen, das es vor dem Turnaround erreicht hatte (Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. 1997, S. 22; Nothardt, Franz 2001, S. 155 ff.). Zahlreiche Fallbeispiele und empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass ein erfolgreicher Turnaround-Prozess zwei Phasen umfasst, eine erste Phase der Eindämmung des Niedergangs, in der die Stabilisierung des Unternehmens im Vordergrund steht, und eine zweite Phase der Erholung, in der das Unternehmen auf Basis einer mehr oder weniger umfassenden strategischen Neuausrichtung wieder nachhaltige Profitabilität erreicht (Arogyaswamy, Kamala/Barker III, Vincent L./Yasai-Ardekani, Masoud 1995, S. 497 ff.; Robbins, D. Keith/Pearce II, John A. 1992, S. 289 ff.; Balgobin, Rolf/Pandit, Naresh 2001, S. 302 ff.). Welche Maßnahmen im Einzelnen in den beiden Phasen getroffen werden, hängt von den jeweiligen Rahmenbedingungen ab, die den Turnaround-Prozess prägen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass insb. drei Gruppen von Rahmenbedingungen eine Rolle spielen. So wird die konkrete Ausgestaltung eines Turnaround-Prozesses sowohl von den Ursachen des Ergebnisrückgangs als auch von Art und Ausmaß der Konsequenzen dieses Ergebnisrückgangs sowie von unternehmensspezifischen Faktoren beeinflusst (Cameron, Kim S./Whetten, David A./Kim, Myung U. 1987, S. 127 ff.).
II. Rahmenbedingungen von Turnaround-Prozessen
1. Ursachen des Ergebnisrückgangs
Ein anhaltender Ergebnisrückgang eines Unternehmens kann prinzipiell zwei Ursachen haben. Zum einen kann er Folge einer generellen bzw. konjunkturell bedingten Nachfrageveränderung in der Branche sein. Eine solche Veränderung, wie sie z.B. die Kohle- und Stahlindustrie in westlichen Industrieländern seit Jahren erfährt, die aber bspw. auch den Maschinenbau in zyklischen Abständen immer wieder trifft, führt zu verstärktem Branchenwettbewerb und zu reduzierten Gewinnmargen bzw. sogar Verlusten, die letztlich die Existenz einzelner oder im Extremfall aller Unternehmen in der Branche bedrohen (Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. 1997, S. 18).
Neben einem branchenweiten Nachfragerückgang kann eine Turnaround-Situation aber auch unternehmensspezifische Ursachen haben. Ein unternehmensspezifischer Ergebnisrückgang resultiert aus einer mangelnden Anpassung des Unternehmens an veränderte Wettbewerbsbedingungen, d.h. er ergibt sich, wenn das Management es versäumt hat, veränderte Kundenbedürfnisse oder einen Wandel im Wettbewerbsumfeld, z.B. durch das Auftreten neuer Wettbewerber, Unternehmenszusammenschlüsse oder neue Produkte und Technologien, rechtzeitig zu erkennen und Anpassungsmaßnahmen zu treffen (Arogyaswamy, Kamala/Barker III, Vincent L./Yasai-Ardekani, Masoud 1995, S. 497 ff.; Grinyer, Peter H./Mayes, David/McKiernan, Peter 1990, S. 118 ff.). So verzeichnete z.B. IBM trotz einer sehr positiven Entwicklung vieler anderer Unternehmen in der Branche in den Jahren 1992 und 1993 massive Verluste, die v.a. auf einer unzureichenden Ausrichtung auf den sprunghaft wachsenden Markt für Personalcomputer beruhten (Balgobin, Rolf/Pandit, Naresh 2001, S. 305 ff.).
2. Konsequenzen des Ergebnisrückgangs
Art und Ausmaß der Konsequenzen, die der beschriebene Ergebnisrückgang hat, beeinflussen ebenfalls die Ausgestaltung des Turnaround-Prozesses. Prinzipiell kann ein anhaltender und tief greifender Ergebnisrückgang drei Arten von Konsequenzen haben. So besteht zum einen die Gefahr, dass wichtige Anspruchsgruppen dem Unternehmen die weitere Unterstützung verweigern. Beispielsweise lässt sich häufig beobachten, dass Banken Unternehmen, deren Überleben bedroht erscheint, weitere Kredite versagen bzw. nur zu höheren Preisen überlassen und dass Lieferanten nur gegen Vorauskasse liefern (Arogyaswamy, Kamala/Barker III, Vincent L./Yasai-Ardekani, Masoud 1995, S. 499 f.). Zum zweiten tragen anhaltende Ergebnisrückgänge zur Verunsicherung von Mitarbeitern und Führungskräften bei. Die Unklarheit über die weitere Entwicklung des Unternehmens führt oft zur Abwanderung besonders fähiger Mitarbeiter und zu einer zunehmenden Lähmung des gesamten Unternehmens (Balgobin, Rolf/Pandit, Naresh 2001, S. 304 f.). Diese Lähmung wird noch verstärkt durch die häufig bei Unternehmen in Krisensituationen anzutreffende Neigung, Entscheidungen zu zentralisieren und zu formalisieren – mit der Folge, dass die Eigeninitiative von Mitarbeitern weitgehend unterbunden wird (Barker III, Vincent L./Mone, Mark A. 1998, S. 1228 ff.). Nicht zuletzt ist ein starker Umsatz- und Ergebnisrückgang eines Unternehmens in der Regel mit steigenden Stückkosten verbunden, da die meisten Kapazitäten im Zuge des Schrumpfungsprozesses nicht mehr voll ausgelastet werden können.
Die drei beschriebenen Konsequenzen eines Ergebnisrückgangs verstärken sich gegenseitig und beschleunigen dadurch den Niedergang des Unternehmens. Dementsprechend ist das Ausmaß der beschriebenen Konsequenzen umso größer, d.h. die Turnaround-Situation ist umso schwerwiegender, je stärker der Ergebnisrückgang ist und je länger er andauert. Die Dauer des Ergebnisrückgangs hängt wiederum davon ab, wann die Unternehmensführung die Turnaround-Situation erkennt und auf sie reagiert (Grinyer, Peter H./Mayes, David/McKiernan, Peter 1990, S. 120 ff.).
3. Unternehmensspezifische Faktoren
Neben Ursachen und Konsequenzen des Ergebnisrückgangs wird die konkrete Ausgestaltung eines Turnaround-Prozesses auch durch unternehmensspezifische Faktoren beeinflusst. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang insb. darauf hingewiesen, dass das Vorhandensein freier Ressourcen (organizational slack), v.a. finanzieller Reserven, eine Rolle spielt. Auf sie kann das Unternehmen zurückgreifen, um die Konsequenzen eines Ergebnisrückgangs auszugleichen und Zeit für Anpassungsmaßnahmen zu gewinnen. Darüber hinaus wurde in empirischen Studien auch der Zusammenhang zwischen vergangenem Erfolg, Größe und Diversifikation von Unternehmen einerseits sowie der Ausgestaltung eines erfolgreichen Turnaround-Prozesses andererseits untersucht (Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. 1997, S. 18 ff.; Nothardt, Franz 2001, S. 118 ff.).
III. Verlauf und Ausgestaltung von Turnaround-Prozessen
1. Überblick
Zur Beschreibung von Turnaround-Prozessen sind in der Literatur verschiedene Phasenmodelle entwickelt worden (Bibeault, Donald 1982, S. 92 ff.; Balgobin, Rolf/Pandit, Naresh 2001, S. 302 ff.). Als besonders geeignet haben sich dabei Modelle erwiesen, die zwei zeitlich überlappende, inhaltlich jedoch heterogene Phasen unterscheiden, nämlich eine Phase der Eindämmung des Niedergangs und eine Phase der Erholung (Arogyaswamy, Kamala/Barker III, Vincent L./Yasai-Ardekani, Masoud 1995, S. 497 ff.; Robbins, D. Keith/Pearce II, John A. 1992, S. 289 ff.).
2. Eindämmung des Niedergangs – erste Phase im Turnaround-Prozess
Ein Turnaround-Prozess beginnt in der Regel mit Maßnahmen zur Eindämmung des Niedergangs. Diese Maßnahmen zielen v.a. darauf ab, das Unternehmen zu stabilisieren und so die Basis für seine langfristige Erholung zu schaffen. Dafür ist es entscheidend, dem Ergebnisrückgang und insb. den drei beschriebenen Konsequenzen dieses Ergebnisrückgangs entgegenzuwirken. Dementsprechend sind Maßnahmen in dieser Phase zum einen darauf gerichtet, das Vertrauen und die Unterstützung wichtiger Anspruchsgruppen für das Unternehmen zurückzugewinnen. So kann es z.B. notwendig sein, Banken davon zu überzeugen, Kreditlinien zu verlängern bzw. Überbrückungskredite zur Verfügung zu stellen, und Gewerkschaften zu Lohnzugeständnissen zu bewegen. Verschiedene Fallbeispiele verdeutlichen, dass einzelne Anspruchsgruppen v.a. dann zur Unterstützung der Turnaround-Anstrengungen bereit sind, wenn ihnen deutlich gemacht wird, welche Konsequenzen ein Scheitern des Unternehmens für sie selbst hat. Auch Zugeständnisse, z.B. eine Kapitalbeteiligung für Banken oder Lieferanten, können positiv wirken (Arogyaswamy, Kamala/Barker III, Vincent L./Yasai-Ardekani, Masoud 1995, S. 501 f.).
Eine zweite Gruppe von Maßnahmen zielt darauf ab, Mitarbeiter und Führungskräfte für die Mitgestaltung des Turnaround-Prozesses zu mobilisieren. Dabei geht es zunächst darum, das Vertrauen von Mitarbeitern und Führungskräften in das Management zurückzugewinnen, um so die Lähmung des Unternehmens zu überwinden und wichtige Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Einige Fallbeispiele zeigen, dass Maßnahmen wie die Förderung offener Kommunikation im Unternehmen, eine große Anzahl persönlicher Gespräche zwischen Unternehmensführung und einzelnen Mitarbeitergruppen sowie die Platzierung von Change Agents an vielen Stellen im Unternehmen hierfür wichtige Beiträge leisten. Die Bindung wichtiger Mitarbeiter kann darüber hinaus durch innovative Maßnahmen der Arbeitszeitgestaltung erfolgen, wie etwa mit der Einführung der Vier-Tage-Woche bei der Volkswagen AG (Freedman, Nigel 1996, S. 610 ff.).
Eine dritte Gruppe von Maßnahmen in der Phase der Eindämmung des Niedergangs richtet sich auf die Verbesserung von Kostenposition und Effizienz des Unternehmens. Hierzu zählen sowohl Maßnahmen zur Kostensenkung (cost retrenchment), wie z.B. die Reduktion von Lagerbeständen oder die Optimierung von Fertigungsprozessen, als auch Maßnahmen des Kapazitätsabbaus (asset retrenchment), wie z.B. die Schließung von Fertigungsstätten und die Entlassung von Mitarbeitern bis in die Unternehmensführung hinein (Khandwalla, Pradip N. 2001, S. 17 ff.).
Welche der beschriebenen Maßnahmen in einer konkreten Turnaround-Situation tatsächlich ergriffen werden sollten, hängt von den bereits beschriebenen Rahmenbedingungen des Turnaround-Prozesses ab. So zeigen empirische Untersuchungen, dass Maßnahmen zur Kostenreduktion und zum Kapazitätsabbau v.a. in schwerwiegenden Turnaround-Situationen von großer Bedeutung sind, während sie in leichteren Fällen nur eine untergeordnete Rolle spielen (Robbins, D. Keith/Pearce II, John A. 1992, S. 296 ff.; Barker III, Vincent L./Mone, Mark A. 1994, S. 400 ff.; Castrogiovanni, Gary J./Bruton, Garry D. 2000, S. 30 ff.). Alle drei Gruppen von Eindämmungsmaßnahmen sind auch dann sehr wichtig, wenn ein Unternehmen nur geringe finanzielle Reserven besitzt. So waren bspw. die meisten ehemals volkseigenen Betriebe in den neuen Bundesländern nach 1990 zu drastischem Kosten- und Kapazitätsabbau gezwungen, da sie zu DDR-Zeiten kaum finanzielle Reserven aufbauen konnten (Wulf, Torsten/Hungenberg, Harald 2002, S. 24 ff.). Ob ein Wechsel in der Unternehmensführung stattfindet, ist schließlich – wie empirische Studien zeigen – v.a. von der Ursache des Ergebnisrückgangs abhängig. So erweist sich ein Austausch innerhalb des Vorstands und speziell in der Person des Vorstandsvorsitzenden v.a. dann als sinnvoll, wenn unternehmensspezifische Ursachen – speziell Managementfehler – als ausschlaggebend für den Turnaround erachtet werden. In diesem Fall ist es für die alte Unternehmensführung in der Regel sehr schwer, verlorenes Vertrauen bei Anspruchsgruppen sowie bei Führungskräften und Mitarbeitern zurückzugewinnen, sodass ihr Verbleib den Erfolg des Turnaround insgesamt gefährden würde (Mueller, George C./Barker III, Vincent L. 1997, S. 125 ff.; Wiersema, Margarethe F. 1995, S. 196 ff.).
3. Erholung – zweite Phase im Turnaround-Prozess
In der Phase der Erholung, die meist nicht erst nach Abschluss der ersten Phase des Turnaround-Prozesses, sondern bereits parallel dazu beginnt, stehen Maßnahmen der strategischen Neuausrichtung im Mittelpunkt. Sie sollen dazu beitragen, das Unternehmen wieder auf einen Wachstumspfad und zu nachhaltiger Profitabilität zurückzuführen. Der Grad der strategischen Neuausrichtung kann dabei im Einzelfall sehr unterschiedlich sein. So zeigen Studien, dass manche Unternehmen einen erfolgreichen Turnaround mit nur inkrementellen Veränderungen ihrer strategischen Ausrichtung erreichen. Kennzeichnend für solche Unternehmen sind u.a. Maßnahmen wie die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie verstärkte Anstrengungen im Marketing oder in der Forschung und Entwicklung (Grinyer, Peter H./McKiernan, Peter 1990, S. 138 ff.). Andere Unternehmen setzen dagegen sehr stark auf strategische Veränderungen, um einen erfolgreichen Turnaround zu erreichen, d.h. sie investieren z.B. in neue Geschäfte und desinvestieren bestehende, sie führen neue Produkte ein und nehmen alte vom Markt oder nutzen neue Distributionskanäle (Balgobin, Rolf/Pandit, Naresh 2001, S. 313; Toime, Elmar 1997, S. 14 ff.).
In welchem Ausmaß strategische Veränderungen vorgenommen werden, ist wiederum von den spezifischen Rahmenbedingungen des Turnaround-Prozesses abhängig. So zeigen Studien, dass der Grad strategischer Neuausrichtung v.a. dann hoch ist, wenn unternehmensspezifische Ursachen, d.h. eine mangelnde Anpassung des Unternehmens an veränderte Wettbewerbsbedingungen, für die Turnaround-Situation verantwortlich sind. Bei Ergebnisrückgängen, die auf einen u.U. sogar nur zyklischen Nachfragerückgang in der Branche zurückzuführen sind, neigen Unternehmen dagegen eher zu inkrementellen Anpassungen, d.h. zu einem Halten der gegenwärtigen Marktposition, um die Erholung des Marktes abzuwarten (Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. 1997, S. 30 ff.). Eher verstärkt wird die Tendenz zur strategischen Neuausrichtung auch durch einen Wechsel in der Unternehmensführung, da auf diese Weise neue Erfahrungen und Sichtweisen in das Unternehmen eingebracht werden und sich die neue Unternehmensführung darüber hinaus weniger an vergangene Entscheidungen gebunden fühlt (Mueller, George C./Barker III, Vincent L. 1997, S. 125 ff.). Auch finanzielle Reserven, die Größe eines Unternehmens und die Diversifikation haben – wie verschiedene Studien zeigen – einen positiven Einfluss auf den Grad strategischer Neuausrichtung, da sie die Gestaltungsfreiheit des Managements erhöhen (Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. 1997, S. 33).
Insgesamt verdeutlicht die Darstellung, dass Unternehmen zur Erzielung eines erfolgreichen Turnaround ganz unterschiedliche Maßnahmen einsetzen. Typisch ist dabei ein zweiphasiger Prozess, dessen konkrete Ausgestaltung von den Rahmenbedingungen der jeweiligen Turnaround-Situation bestimmt wird.
Literatur:
Arogyaswamy, Kamala/Barker III, Vincent L./Yasai-Ardekani, Masoud : Firm turnarounds: An integrative two-stage model, in: JMan.Stud., Jg. 32, 1995, S. 493 – 525
Balgobin, Rolf/Pandit, Naresh : Stages in the Turnaround Process: The Case of IBM UK, in: European Management Journal, Jg. 19, 2001, S. 301 – 316
Barker III, Vincent L./Duhaime, Irene M. : Strategic Change in the Turnaround Process: Theory and Empirical Evidence, in: SMJ, Jg. 18, 1997, S. 13 – 38
Barker III, Vincent L./Mone, Mark A. : The Mechanistic Structure Shift and Strategic Reorientation in Declining Firms Attempting Turnarounds, in: HR, Jg. 51, 1998, S. 1227 – 1258
Barker III, Vincent L./Mone, Mark A. : Retrenchment: Cause of Turnaround or Consequence of Decline?, in: SMJ, Jg. 15, 1994, S. 395 – 405
Bibeault, Donald : Corporate Turnaround, New York 1982
Cameron, Kim S./Whetten, David A./Kim, Myung U. : Organizational Dysfunctions of Decline, in: AMJ, Jg. 30, 1987, S. 126 – 138
Castrogiovanni, Gary J./Bruton, Garry D. : Business Turnaround Processes following Acquisitions: Reconsidering the Role of Retrenchment, in: Journal of Business Research, Jg. 48, 2000, S. 25 – 34
Freedman, Nigel : Operation Centurion: Managing Transformation at Philips, in: LRP, Jg. 29, 1996, S. 607 – 615
Grinyer, Peter H./McKiernan, Peter : Generating Major Change in Stagnating Companies, in: SMJ, Jg. 11, 1990, S. 131 – 146
Grinyer, Peter H./Mayes, David/McKiernan, Peter : The Sharpbenders: Achieving a sustained improvement in performance, in: LRP, Jg. 23, 1990, S. 116 – 125
Khandwalla, Pradip N. : Turnaround Excellence, New Delhi et al. 2001
Mueller, George C./Barker III, Vincent L. : Upper Echelons and Board Characteristics of Turnaround and Nonturnaround Declining Firms, in: Journal of Business Research, Jg. 39, 1997, S. 119 – 134
Nothardt, Franz : Corporate Turnaround and Corporate Stakeholders, Bamberg 2001
Pearce II, John A./Robbins, D. Keith : Toward Improved Theory and Research on Business Turnaround, in: JMan, Jg. 19, 1993, S. 613 – 636
Robbins, D. Keith/Pearce II, John A. : Turnaround: Retrenchment and Recovery, in: SMJ, Jg. 13, 1992, S. 287 – 309
Toime, Elmar : New Zealand Post – Creating a Benchmark Organization, in: LRP, Jg. 30, 1997, S. 11 – 20
Wiersema, Margarethe F. : Executive Succession as an Antecedent to Corporate Restructuring, in: Human Resource Management, Jg. 34, 1995, S. 185 – 202
Wulf, Torsten/Hungenberg, Harald : Transition strategies, Houndmills et al. 2002
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