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Forschung und Entwicklung
Inhaltsübersicht
I. Charakterisierung
II. Forschung und Entwicklung in Produktionsfunktionen
III. Budgetierung
IV. Programm- und Projektplanung
V. Kontrolle
VI. Organisation
I. Charakterisierung
Forschung und Entwicklung (FuE) ist eine Kombination von Produktionsfaktoren, die aufgrund eines systematischen, regelgesteuerten Prozesses die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll (Brockhoff, K. 1994). In renditeorientierten Unternehmen erfolgt diese Kombination von Produktionsfaktoren nicht als Selbstzweck, sondern um die Renditeziele unter Berücksichtigung der Risikoeinstellung der Entscheidungsträger sowie gegebenenfalls sonstiger Restriktionen zu erreichen. Dies hat zwei Implikationen. Erstens muss es für das erzeugte Wissen einen Markt geben. Die Nachfrage kann sich dabei als Technologienachfrage auf das Wissen selbst richten. Sie kann sich aber auch auf Gegenstände oder Dienstleistungen richten, in denen das Wissen inkorporiert ist. In dieser Hinsicht wird vor allem zwischen der auf neue Produkte (Produktforschung und -entwicklung, Konstruktion) und der auf neue Produktionsprozesse (Prozessforschung und -entwicklung) gerichteten FuE unterschieden. Zweitens ist zu berücksichtigen, dass der spezifische Charakter von Wissen, nämlich seine wiederholte Nutzbarkeit zu Grenzkosten von null, nur dann einen Markt für Wissen entstehen lässt und damit auch eine Renditeerwartung begründet, wenn Dritte von der Nutzung des Wissens zumindest zeitweise wirksam ausgeschlossen werden können. Dies kann durch Schutzrechte und ihre Durchsetzung oder durch faktische Schutzmaßnahmen erfolgen. Insbesondere der Schutz des in neuen Produktionsprozessen inkorporierten Wissens erfolgt häufig durch Geheimhaltung, die allenfalls dann durch die Wissensträger durchbrochen wird, wenn mit der Preisgabe von Wissen an Dritte die Hoffnung auf reziproke Wissensübertragung verbunden ist (Hippel, E. v. 1988; Schrader, St. 1990).
Der Prozess der Wissenserzeugung erstreckt sich über die Zeit in die Zukunft und ist, zumal er selbst neues Wissen in der Form von Problemlösungsverfahren, Versuchsanordnungen, Versuchsbedingungen usw. erfordern kann, nicht deterministisch aus der gewählten Kombination von Produktionsfaktoren abzuleiten. Darin kommt die dem Prozess immanente Ungewissheit zum Ausdruck. Gleichwohl dient die Anwendung methodischer Standards sowie die systematische Planung und Organisation des Vorgehens der Begrenzung so genannter technologischer Ungewissheit. Selbst wenn diese abgebaut ist, muss auch noch die bedingte Marktungewissheit, die sich auf die Verwertung des neuen Wissens bezieht, abgebaut werden. Beide Komponenten der Ungewissheit wirken multiplikativ aufeinander ein. Steigen dann Neuigkeitsgrad und Komplexität der FuE-Aufgabe, erhöht sich die technologische Ungewissheit. Dies führt in der Regel aber auch zu höherem Zeitbedarf für die Aufgabenlösung. Zunehmender Zeitbedarf verschiebt den Markteintrittszeitpunkt und erhöht damit die Marktungewissheit, weil die Chancen für einen zwischenzeitlichen Markteintritt von konkurrierenden Angeboten oder der Veränderung der Bedürfnissituation ansteigen. Empirische Schätzungen der Ungewissheit einzelner FuE-Projekte weisen nicht nur beachtliche Streuungen auf (Schröder, H. -H. 1975). Sie differenzieren in der Phase des Projektstarts auch nicht signifikant zwischen nachfolgend erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Projekten (Brockhoff, K. 1993).
Aus der Existenz der Ungewissheit in FuE-Prozessen resultiert wiederum zweierlei. Erstens muss ein Unternehmen über eine ausreichende Risikobereitschaft verfügen, um FuE-Aufgaben zu starten oder es muss in der Lage sein, die Aufwendungen der Risikopolitik zu tragen, die zur Begrenzung der FuE-Risiken eingesetzt wird. Zweitens muss ein Unternehmen bei der Auswahl der FuE-Aktivitäten neben der Renditewirkung auch die Risikowirkung bedenken, wobei wegen der eben genannten Gründe in der Regel zu erwarten ist, dass die Ungewissheit von Grundlagenforschung über die angewandte Forschung zur Entwicklung oder Konstruktion (zu diesen Begriffen: OECD, 1994) oder bei abnehmendem Empiriegrad der FuE grundsätzlich zurückgeht (Gutberlet, K. -L. 1984; Jewkes, J./Sawers, D./Stillerman, R. 1962).
Schließlich setzt die Kombination von Produktionsfaktoren für die FuE die Bereitstellung der notwendigen Finanzierungsmittel voraus. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass die Faktoren selbst erworben werden können, aber je nach ihrem Knappheitsgrad für diese unterschiedliche Marktpreise gelten. Da einige der geforderten Faktorqualitäten aber extrem selten sind, d.h. die Faktoren hochspezialisiert sind, können die Preise auch gegen unendlich gehen, d.h. der Zugang zu den Faktoren selbst kann praktisch versperrt sein. Auch dies hat wiederum mehrere Konsequenzen für die Unternehmen. Erstens können ein beschränktes Angebot von Produktionsfaktoren (z.B. Testgelände, Personal) oder rechtliche Beschränkungen des Kombinationsprozesses (z.B. FuE-Verbote oder -auflagen) bestimmte Prozesse der Wissensentwicklung unmöglich machen oder zur Suche nach Standorten führen, an denen diese Beschränkungen nicht wirksam sind.
Zweitens lassen Parallel- und Wiederholungserfindungen (Lamb, D./Easton, S. M. 1984; Schewe, G. 1992) erkennen, dass identisches Wissen durch unterschiedliche Faktorkombinationen erzeugt werden kann. Grundsätzlich müsste deshalb einem Unternehmen daran gelegen sein, die Minimalkosten-Faktorkombination für die Entwicklung eines bestimmten gewünschten Wissens auszuwählen. Dabei ist aber zu bedenken, dass die Ungewissheit des Prozesses mit der Art und der Menge der kombinierten Produktionsfaktoren variiert und dafür bisher wenig mehr als plausible Gründe angegeben werden können. In Ermangelung einer vergleichbaren Messung des Outputs des FuE-Kombinationsprozesses in Form standardisierter Wissenseinheiten kann der Zusammenhang nicht unmittelbar empirisch überprüft werden.
Geht man von einer bestimmten Faktorkombination aus, so müssen also dafür die notwendigen finanziellen Mittel zur Realisierung eines Wissenszuwachses bereitgestellt werden. Dabei kann die Inanspruchnahme staatlicher oder supranationaler Fördermaßnahmen ebenso relevant werden wie die Kooperation mehrerer Unternehmen bei einer FuE-Aufgabe (natürlich können auch Kombinationen interner Wissensgenerierung und externer Wissensbeschaffung vorgenommen werden), um die Liquiditäts- und Ertragsbelastung für ein einzelnes Unternehmen zu senken.
II. Forschung und Entwicklung in Produktionsfunktionen
Neues Wissen kann als eigenständiger Produktionsfaktor betrachtet werden. Es ist dann von vordringlichem Interesse, den Beitrag dieses Produktionsfaktors zur Erzeugung von Outputs oder zur Produktivitätssteigerung festzustellen. Die erfolgreiche Messung dieses Beitrags könnte zur Bestimmung des optimalen Niveaus notwendigen Wissens im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren herangezogen werden. Bisher kann der Beitrag neuen Wissens zur Generierung von Outputs entweder nur indirekt erfasst werden, indem durch direkt messbare Faktoren nicht erklärbare Outputteile als Residuen festgestellt und als Wirkungen neuen Wissens interpretiert werden, oder das Wissen muss durch andere Größen operationalisiert werden. Dafür kommt in erster Linie der Wert des Faktoreinsatzes für FuE infrage. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass der Wissenseinsatz einer bestimmten Periode auf FuE-Inputs mehrerer, teilweise weit zurückliegender Vorperioden zurückgehen kann. Das damit verbundene Problem der Bestimmung geeigneter Lag-Funktionen ist besonders zu beachten (Mairesse, J. 1991).
Abb. 1 gibt einen Überblick über die Ansätze, die bisher zur Feststellung der Outputwirkung des Wissenseinsatzes, insbesondere operationalisiert durch FuE, gewählt wurden. Ohne auf Mess- und Datenprobleme eingehen zu können, seien die vier Hauptansätze kurz charakterisiert (Brockhoff, K. 1994). Die Bildung von Nutzen-Aufwandsrelationen richtet sich insbesondere auf die Frage, ob der Aufwand für einzelne FuE-Projekte oder staatliche FuE-Förderprogramme durch wenigstens gleich hohe Nutzenzuwächse gerechtfertigt ist. Diese Frage wird vor allem bei solchen Projekten gestellt, die durch öffentliche Fördermittel unterstützt werden oder die im Rahmen der Vorsorgemaßnahmen für wesentliche Lebensbereiche (Gesundheit, Ernährung) unternommen werden. Neben der zeitlichen und sachlichen Abgrenzung des anfallenden FuE-Einsatzes richtet sich das Augenmerk hier vor allem auf die Schwierigkeiten der Nutzenmessung. Spezifische, implizite Zusammenhänge zwischen den betrachteten Inputs und Outputs werden nicht unterstellt.
Dies ist anders bei den Produktivitätskennzahlen, die auf der Grundlage der moderneren Indextheorie ermittelt werden (Fischer, K. H. 1984). Bei solchen Produktivitätskennzahlen wird implizit eine produktionswirtschaftliche Beziehung zwischen Inputs und Outputs unter Berücksichtigung des Ziels der Kostenminimierung unterstellt. Weiterhin wird für die Bildung der Faktorpreise vollkommener Wettbewerb auf den Faktormärkten angenommen. Es ist ersichtlich, dass insbesondere die letztgenannte Bedingung gerade bei FuE-Aktivitäten aus dem oben angesprochenen Grund der Faktorspezialisierung selten erfüllt sein wird.
Abb. 1: Ansätze zur Messung des FuE-Erfolges
Die explizite Annahme einer produktionswirtschaftlichen Beziehung zwischen Inputs und Outputs kann zunächst einmal auf die ausdrückliche Berücksichtigung von Wissen als Produktionsfaktor verzichten. Dann werden die bei einer Schätzung der Funktionsparameter auftretenden Residuen zwischen empirischen Beobachtungen und dem nicht darunter liegenden geschätzten Kurvenverlauf (frontier production function) als Wissensbeitrag interpretiert. Dies führt zu der Schwierigkeit, diesen Beitrag von anderen, nicht explizit berücksichtigten Einflüssen auf den Output zu trennen.
Eine solche Trennung kann dadurch vorgenommen werden, dass Wissen, operationalisiert durch FuE, explizit in einer Produktionsfunktion als Faktor auftritt. Es gibt dann verschiedene Ansätze der Operationalisierung und Messung solcher Produktionsbeziehungen (Brockhoff, K. 1994). Insbesondere die Annahme von Input-Output-Beziehungen nach Art der Cobb-Douglas-Produktionsfunktionen erlaubt es, die zu schätzenden Parameter als Outputelastizitäten der einzelnen Inputfaktoren zu interpretieren. Auf dieser Grundlage können dann Grenzprodukte abgeschätzt werden. Die Schätzungen führen generell zu dem Ergebnis, dass das Grenzprodukt von FuE in den Unternehmen deutlich höher ist als das Grenzprodukt anderer Faktoren. Daraus ist zu schließen, dass eine Steigerung des Einsatzes von FuE im Sinne einer outputmaximierenden Unternehmenspolitik rational ist. Dies gilbt auch dann, wenn die Faktoren nach Funktionsbereichen gruppiert werden, sodass Aussagen über die Grenzprodukte von FuE oder Marketing möglich werden (Brockhoff, K. 1990).
Die Schätzung der Grenzprodukte ist im Einzelfall mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Bei Querschnittsanalysen müssen ausreichende Mengen vergleichbarer Daten zur Verfügung stehen, bei Längsschnittanalysen sind lange Zeitreihen von Jahresdaten erforderlich. In beiden Fällen können Unvergleichbarkeiten, z.B. durch Wechsel in der Ausrichtung der FuE-Programme, Akquisitionen, institutionelle Veränderungen von Marktbedingungen usw., eine Messung beeinträchtigen. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass nur vergleichsweise wenige solcher Messungen vorliegen. Die Praxis behilft sich in der Regel mit der Bildung einfacher Kennzahlen nach Art der Nutzen-Aufwand-Koeffizienten. Sie vergleicht diese dann zwischen Unternehmen mit ähnlicher Produktions- und Absatzstruktur. Insbesondere der Vergleich mit Unternehmen, die als besonders erfolgreich gelten, das so genannten Benchmarking, ist heute wieder von Bedeutung. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass neben der vergleichsweise groben Art der Messung auch hier eine Vielzahl von Einflussgrößen die Validität der so gewonnenen Aussagen beeinflussen kann.
III. Budgetierung
Grundsätzlich müssen der gesamte Faktoreinsatz für FuE und die dafür notwendigen Finanzmittel durch den Vergleich ihrer Grenzproduktivitäten mit denjenigen alternativer Mittelverwendung in Bezug auf ein operational gewähltes Unternehmensziel festgestellt werden. Bei denjenigen Aktivitäten, deren Grenzproduktivitäten besonders hoch liegen, ist – wie oben erwähnt – ein zusätzlicher Mitteleinsatz rational zu begründen.
Diese Form der Bestimmung von FuE-Faktoreinsätzen und daraus abgeleiteten Budgets kann in der Realität kaum nachvollzogen werden. Das ist nicht nur durch die Messschwierigkeiten begründet, auf die in II. hingewiesen wurde, sondern auch durch die Prozesscharakteristika, die in I. geschildert wurden. Die Praxis zieht daraus die Konsequenz, FuE-Budgets durch einfache Heuristiken festzulegen. Schon früh sind dabei acht grundsätzliche Prinzipien identifiziert worden (Kern, W./Schröder, H. -H. 1977), die teilweise auch gemischt auftreten können. Einmal ist nach einer vergangenheitsorientierten Budgetierung im Unterschied zu einer zukunftsorientierten Budgetierung zu unterscheiden. Im ersten Fall werden die Budgets an Orientierungsgrößen vergangener Rechnungsperioden orientiert, im letzten Fall an Planungsgrößen für künftige Perioden. Die Betriebswirtschaftslehre empfiehlt die zukunftsorientierte Budgetierung. Diese beiden Prinzipien können auf die folgenden vier Gruppen von Orientierungsgrößen angewandt werden, wobei jede dieser Gruppen auch wieder in verschiedene Untergruppen unterteilt werden könnte: (1) Outputvariablen wirtschaftlicher Tätigkeit (z.B. Umsatz oder Wertschöpfung), (2) finanzwirtschaftliche Orientierungen (z.B. Cashflow, Liquiditätslage), (3) kapazitätsgebundene Orientierungsgrößen (FuE-Potenzial). Schließlich wird (4) wettbewerbsorientierte Budgetierung betrieben (Orientierung an absoluten oder relativen Kennzahlen von Wettbewerbern). Es steht außer Frage, dass diese Planungsheuristiken nicht den Anspruch optimaler Planung erfüllen können. Es ist nicht einmal bekannt, ob diese Heuristiken zu guten Planungen führen.
Um gleichwohl zu einer wenigstens guten Lösung des Budgetierungsproblems zu kommen, werden die wesentlichen damit verknüpften Variablen im Rahmen eines Simulationsmodells abgebildet. Es zeigt, welche künftigen Outputs auf der Grundlage gegenwärtiger FuE erwartet werden können, muss also eine Produktivitätsbeziehung unterstellen (Brockhoff, K. 1989). Die Finanzierungsmittel dienen zumindest partiell dem künftigen Einsatz von Faktoren in FuE. Durch Variation von Budgetierungsregeln, die über die Höhe der Verwendung von Finanzierungsmitteln für FuE entscheiden, kann in das Simulationsmodell eingegriffen und der Output beeinflusst werden. Auf diese Weise werden Konsequenzen unterschiedlichen Budgetierungsverhaltens sichtbar gemacht. Es zeigt sich, dass jede Budgetierungsregel ceteris paribus zu optimalen Ausstattungsniveaus für FuE führt, diese Niveaus aber bei den einzelnen Regeln unterschiedlich ausgeprägt sein können und vor allem eine Überschreitung der optimalen Niveaus zu sehr deutlichen Wirkungen auf die Outputmaße führt.
Eine weitere Budgetierungsheuristik ist aus der strategischen Unternehmensplanung abzuleiten. Diese Planung kann Aussagen darüber enthalten, ob FuE in erster Linie zur Verteidigung gegenwärtiger Positionen oder zu Eroberung neuer Wettbewerbspositionen eingesetzt werden soll. Darüber hinaus werden in der Regel wesentliche Gebiete für die FuE bestimmt, die die künftige Geschäftstätigkeit unterstützen sollen. Aus solchen Informationen können dann Konsequenzen für die Budgetierung gezogen werden. Dies erfolgt in der Regel im Rahmen eines verbalen Prozesses, der allenfalls durch konzeptionelle Überlegungen unterstützt werden kann. Das folgt aus dem Fehlen einer operationalen Produktionsfunktion des neuen Wissens.
IV. Programm- und Projektplanung
In der Planungspraxis dient das FuE-Budget als Rahmen für die Auswahl einzelner FuE-Projekte aufgrund einer zielbezogenen Projektbewertung. Die Menge der zu einem Zeitpunkt verfolgten FuE-Projekte wird als FuE-Programm bezeichnet.
Es ist offensichtlich, dass außer der Beachtung von Budgetgrenzen weitere Restriktionen bei der Zusammenstellung von FuE-Programmen zu beachten sind (Brockhoff, K. 1979). Sie können sich einerseits auf verschiedene knappe Ressourcen, wie Belegungskapazitäten von Messeinrichtungen oder Großgeräten, Arbeitszeiten verfügbarer Spezialisten usw. beziehen, sowie andererseits auf die Steuerung von Projektinterdependenzen. Damit ist gemeint, dass sich einzelne Projekte gegenseitig in einem Programm ausschließen können, andere Projekte in vorgegebenen Reihenfolgebeziehungen zueinander stehen und schließlich wiederum andere Projekte nur dann durchgeführt werden sollen, wenn dasselbe auch für bestimmte weitere Projekte gilt. Über die Zeitpunktbetrachtung hinaus können solche Beziehungen auch für eine Folge von Zeitperioden im Rahmen mittel- oder langfristiger Planungen formuliert werden. Die simultane Projektauswahl unter Berücksichtigung solcher Nebenbedingungen erfordert einen mathematischen Programmierungsansatz und seine Lösung. Obwohl in der Literatur eine Vielzahl solcher Ansätze angeboten wird, wobei eine zunehmende Annäherung an die Bedürfnisse der praktischen Programmplanung versucht wurde, werden diese Ansätze in der Praxis kaum eingesetzt.
Die praktische Programmplanung in FuE geht nach heuristischen Verfahren vor. Aus der strategischen Unternehmensplanung werden Interessengebiete für die FuE des Unternehmens abgeleitet und die Mittel nach der jeweiligen Zukunftsbedeutung der Gebiete verteilt. Als Hilfsmittel hierfür werden verschiedene Portfolio-Modelle angeboten (z.B. Möhrle, M. G. 1991; Pfeiffer, W. et al. 1985; Servatius, H.-G. 1985; Specht, G./Michel, K. 1988). Innerhalb der einzelnen Gebiete wird nach dem Entwicklungsstand der Technologie und der Märkte über die Aufteilung der Mittel auf Grundlagenforschung, angewandte Forschung, Entwicklung, Anwendungstechnik oder Konstruktion oder nach Arbeitsgebieten entschieden. Ein Budgetteil von 5% – 10% wird nicht disponiert, um für überraschend auftauchende Aufgaben während der Budgetierungsperiode eingesetzt werden zu können, ohne in die bisherige Mittelverteilung eingreifen zu müssen. Andernfalls würden Störungen laufender Arbeiten durch »Feuerwehraufgaben« die Motivation des FuE-Personals beeinträchtigen sowie die Effektivität der FuE-Arbeiten reduzieren. Allerdings kann durch Heuristiken keine Optimallösung gesichert werden.
Die Programmplanung ist auch interdependent mit der Lösung der Frage, wie die Mittel eines einmal festgelegten Budgetrahmens aufgebracht und einzelnen FuE-Aktivitäten zugeordnet werden. Am einfachsten ist es für den FuE-Bereich, wenn das Gesamtbudget aus den Gemeinkosten des Unternehmens zur Verfügung gestellt wird. Am kompliziertesten stellt sich die Situation dar, wenn das Budget auf der Grundlage einzelner Projekte von den Auftraggebern der Projekte eingeworben werden muss. Zwischen diesen beiden Extremen sind verschiedene Übergangsformen möglich. Es konnte gezeigt werden, dass die Art der Mittelaufbringung nicht nur mit verschiedenen Aspekten von Planung und Kontrolle in FuE interdependent ist, sondern vor allem auch mit der Erfolgsbeurteilung von FuE korreliert (Warschkow, K. 1993).
Lässt man einmal die kapazitativen Probleme einer Einpassung einzelner FuE-Projekte in ein FuE-Programm unberücksichtigt, so sind bei der FuE-Projektplanung noch weitere Aspekte zu berücksichtigen. An erster Stelle ist hierbei die Projektbewertung zu nennen. Mit ihr soll entschieden werden, ob es bessere Verwendungen für die bei dem Projekt einzusetzenden knappen Ressourcen gibt oder nicht.
Grundsätzlich kann man das Bewertungsproblem dadurch lösen, dass man FuE-Projekte als Investitionsprojekte betrachtet und die Verfahren der Investitionsrechnung darauf anwendet. Diese Verfahren unterstellen Kenntnisse über die projektbezogenen Ein- und Auszahlungsströme, die Wahrscheinlichkeitsverteilung ihres Eintretens und einen korrekt bestimmten Kalkulationszins. Insbesondere bei Forschungsprojekten fällt es schwer, diese Angaben zur Verfügung zu stellen. Zahlungsströme und Wahrscheinlichkeitsverteilungen werden deshalb häufig durch subjektiv abgeschätzte Nutzenwerte angenähert. Damit werden Modelle der multiattributiven Nutzentheorie auf die Projektbewertung übertragen. Um die Schätzungen möglichst weitgehend von Fehlern zu befreien, die aus der beschränkten menschlichen Urteilsfähigkeit resultieren, sind vielfältige Verfahren zur Unterstützung von Nutzenschätzungen entwickelt worden (Eisenführ, F./Weber, M. 1994). Praktisch sind spezielle Verfahren der Nutzenschätzung, wie der Analytic Hierarchy Process, im Einsatz (Liberatore, M. J. 1987), obwohl sie aus theoretischer Sicht zu Recht kritisiert werden.
Soweit Projektwerte auf die Einsatzmenge der knappsten Ressource in einer Planperiode bezogen werden, kann damit ein rudimentärer Simultanplanungsansatz (mit einer Zielfunktion und einer Nebenbedingung) abgebildet werden. Dies kommt häufig in Form so genannter Nutzen-Kosten-Koeffizienten (Strebel, H. 1975; Zangemeister, C. 1971) oder von Rentabilitätskennziffern vor.
Signalisiert der ermittelte Projektwert die Vorteilhaftigkeit eines Projektes, so ist weiterhin die Durchführung des Projekts zu planen. Dies hat mehrere Aspekte. Zunächst ist die Koordination von Teiltätigkeiten im Rahmen eines Projektes sicherzustellen. Neben heuristischen Vorgehensweisen (z.B. durch einfache Gantt-Charts) kann hierfür die Netzwerktechnik herangezogen werden. Dabei ist besonders auf den spezifischen Charakter von FuE-Projekten zu achten, bei denen Unsicherheit über den Ressourceneinsatz für einzelne Aktivitäten herrscht und möglicherweise der unterschiedliche Erfolg einzelner Aktivitäten zu Rücksprüngen im Projekt oder zum Aufsuchen von Alternativen führen kann. In jedem Fall führt die Unsicherheit der Projektbearbeitung dazu, dass nicht nur ein Projektausgang planerisch vorgesehen werden kann, sondern mehrere Ausgänge, zumindest in der Form von Erfolg und Misserfolg des Projekts. Hierfür sind GERT-Netzwerke gut geeignet, zumal sie auch in die stochastische Programmplanung zu integrieren sind (Dean, B. V./Chanduri, A. 1980; Popp, W. 1986).
Der andere Aspekt der Projektplanung betrifft die Klärung organisatorischer Voraussetzungen. Hierzu zählt insbesondere die Prüfung, ob die für den Projekterfolg nach empirischen Erkenntnissen notwendigen drei Rollen von Machtpromotor, Prozesspromotor und Fachpromotor (Hauschildt, J./Chakrabarti, A. K. 1988) besetzt sind. Die Wahrnehmung dieser Rollen ist erforderlich, um Opposition gegenüber dem Projekt zurückzuhalten und eine Balance verschiedener Projektergebnisse (z.B. Neuigkeitsgrad und Zeitbedarf) zu erreichen. Insbesondere die Prozess- und Fachpromotoren erarbeiten die inhaltlichen Projektziele, wobei die Interessen der künftigen Nutzer des durch die Projekte erwarteten Wissens einzubeziehen sind. Die Planungsdaten eines Projektes werden in Dokumenten festgehalten (Lasten- und Pflichtenheft) die zugleich Grundlage für die Projektkontrolle sind.
V. Kontrolle
Während dem Controlling Steuerungsaufgaben auf der Grundlage einer adäquaten Informationsbereitstellung zukommen, was auf der Projektebene mit der Rolle des Prozesspromotors übereinstimmen kann, ist die Projektkontrolle enger definiert (Brockhoff, K. 1994; Schmelzer, H. J. 1992; Stockbauer, H. 1989). Hierbei ist zwischen Planungskontrolle und Durchführungskontrolle zu unterscheiden. In der Planungskontrolle geht es darum, die Effektivität und Effizienz des Planungssystems selbst zu prüfen sowie die Fehlerfreiheit bei der Ermittlung von Planungsunterlagen sicherzustellen. Wegen der Unsicherheit in FuE trifft Letzteres auf bedeutende Schwierigkeiten. Es ist deshalb zu unterscheiden, ob die Kontrolle aus der Sicht des Planungszeitpunktes heraus erfolgt (ex ante) oder aus einem späteren Zeitpunkt heraus (ex post), wenn sich die Informationssituation verändert hat.
Die Durchführungskontrolle begleitet die FuE-Tätigkeit, insbesondere die Abwicklung der FuE-Projekte. Sie richtet sich auf die wesentlichen Parameter der Tätigkeit, bei den Projekten insbesondere auf die Entwicklung des Ressourceneinsatzes, häufig zusammengefasst im FuE-Aufwand oder im Personaleinsatz, auf die Einhaltung von Zeitplänen und die Erreichung der gesetzten Entwicklungsziele. Die Feststellung von Abweichungen kann revidierte Planungen auslösen und erfordert eine Analyse von Abweichungsursachen, die einer verbesserten künftigen Planung zugrunde gelegt werden können. Die drei Gegenstände der Durchführungskontrolle konzentrieren sich in Meilensteinplänen und werden in darauf aufbauenden Fortschrittsberichten oder Meilenstein-Trendanalysen (Platz, J. 1986) dargestellt. Die Kontrolle hinsichtlich nur einer Teilmenge der genannten Kontrollobjekte ist wenig wirksam, weil die Kontrollobjekte untereinander kompensierend wirken. So kann eine drohende Verfehlung von Zeitzielen dadurch kompensiert werden, dass die Sachziele zurückgenommen werden oder ein zusätzlicher Mitteleinsatz innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erfolgt. Empirisch zeigt sich, dass nicht nur die gemeinsame Betrachtung der drei Kontrollobjekte erforderlich ist, sondern dass die Kontrolle erst dann ihre volle Wirksamkeit entfalten kann, wenn sie an einer Stelle innerhalb des Unternehmens erfolgt (Warschkow, K. 1993). Die Kontrollaktivitäten sind in ein umfassenderes Qualitätsmanagement der Entwicklung einzubetten (Specht, G./Schmelzer, H. J. 1991), was im Lichte zertifizierter Qualitätssicherung immer größere Bedeutung erlangt.
Für die Gewinnung von Kontrollinformationen ist die Mitarbeit der einzelnen FuE-Beschäftigten, insbesondere des wissenschaftlichen und technischen Personals, unerlässlich. Dies wirft Führungsprobleme auf. Während die übliche Führung von Laborbüchern meist schon im Eigeninteresse der Mitarbeiter erfolgt, um Erinnerungen festzuhalten und Prioritätsansprüche zu begründen, sind Stundenaufschreibungen weniger akzeptiert. Zur Sicherung der Kontroll- und der Controllingfunktionen sind unter Umständen spezifische akzeptanzerhöhende Maßnahmen für die Führung solcher Dokumentationen erforderlich.
VI. Organisation
Üblicherweise werden Aufbau- und Ablauforganisationen unterschieden. In der Aufbauorganisation ist die Frage der strukturellen Einbindung der FuE-Aktivitäten in den Organisationsaufbau des Unternehmens zu beantworten. Grundsätzlich ist FuE eine so stark spezialisierte Tätigkeit, dass ihre Durchführung getrennt von anderen Unternehmensaktivitäten geboten erscheint. Ausnahmen von diesem Gebot sind lediglich in sehr kleinen Unternehmen zu beobachten, wo FuE-Aktivitäten als Teilzeitbeschäftigung neben anderen Unternehmensaktivitäten wahrgenommen werden, oder in FuE-Unternehmen, wie etwa Instituten der Vertrags- oder Gemeinschaftsforschung. Die Konzentration von FuE-Aktivitäten erfolgt mit zunehmender Größe und zunehmender Breite des Produktspektrums zunächst in einer Stelle oder einer Abteilung, dann aber in einer Vielzahl von Stellen und Abteilungen. Dabei hat sich ein Organisationsmuster herausgebildet, nach dem es neben einer zentralen FuE-Einheit dezentrale Einheiten geben kann, die bei der Geschäftsbereichsorganisation den einzelnen Sparten zugeordnet sind und für deren spezifische Bedürfnisse tätig werden. Die zentrale FuE hat demgegenüber spartenübergreifende Aufgaben zu bewältigen und wird für solche Fragestellungen eingesetzt, die außerhalb des Zeithorizonts von Spartenplänen anfallen, wohl aber im zeitlichen Planungsrahmen der Gesamtunternehmensleitung zu berücksichtigen sind. Speziell die Unterstützung der Entwicklung und Verbesserung von Produktionsprozessen ist gelegentlich von der auf neue Produkte gerichteten FuE getrennt. Sie kann als eine zentrale verfahrenstechnische Abteilung dem FuE-Bereich zugeordnet sein oder auch innerhalb der Produktion angesiedelt werden. Hier soll nicht auf die verschiedenen Vor- und Nachteile unterschiedlicher organisatorischer Lösungen eingegangen werden (Kern, W./Schröder, H.-H. 1977; Kieser, A. 1984).
Folge der Spezialisierung von FuE in besonderen Stellen oder Abteilungen ist die Bildung organisatorischer Schnittstellen zu anderen Leistungsträgern im Unternehmen (Brockhoff, K. 1994). Insbesondere die Weitergabe von Projektinformationen über solche Schnittstellen hinaus kann dadurch behindert sein, dass auf beiden Seiten der Schnittstellen nicht miteinander abgestimmte Planungen und unterschiedliche Subkulturen zu Konflikten führen. Dies ist für die Schnittstellen zwischen Forschung einerseits und Entwicklung andererseits ebenso gezeigt worden, wie für die Schnittstellen zwischen FuE und Produktion (Gerpott, H. 1991) oder FuE und Marketing (Gupta, A. K./Raj, S. P./Wilemon, D. 1987; Brockhoff, K. 1994). Aus der Definition organisatorischer Schnittstellen wird abgeleitet, dass die Beseitigung der Konflikte und die Koordination der Aktivitäten nicht durch Hierarchie oder Weisung erfolgen kann und auch nicht durch Märkte. Zwischen diesen Maßnahmen ist eine Fülle von einzeln oder kombiniert einsetzbaren Instrumenten einzuordnen. Dabei kann die Wahrnehmung des Schnittstellenmanagements als Vollzeitfunktion durch dazu ernannte Schnittstellen-Manager (beispielsweise den Projektleiter, den Prozesspromoter, den Koordinator) oder durch Personen, die in diese Funktion im Rahmen eines sozialen Prozesses hineingewachsen sind (den Internal Star (Tushman, M. L./Scanlan, T. J. 1981) oder den Gatekeeper (Domsch, M. H./Gerpott, H./Gerpott, T. J. 1989), erfolgen. Alternativ dazu können akzessorische Instrumente des Schnittstellenmanagements eingesetzt werden, die sich auf Struktur oder Prozess von FuE richten und sowohl personengebunden als auch personenneutral sein können (Letzteres z.B. in der Form spezifischer Planungen). Aus organisatorischer Sicht können diese Instrumente auch in ihrem Bezug zur Hierarchie als Koordinationsinstrument gegliedert werden (Brockhoff, K./Hauschildt, J. 1993).
In der Ablauforganisation ist die Abfolge von Projekten und einzelnen Projektaktivitäten oder Versuchen unter Berücksichtigung von Kapazitätsrestriktionen zu bestimmen. In der letzten Zeit ist als besonders bedeutsam erkannt worden, dass der Markteintrittszeitpunkt neuer Produkte von erheblicher Bedeutung für den Wert der Produkte und damit auch den Wert der zugrunde liegenden Entwicklungsprozesse ist. Diese Feststellung hat erhebliche Auswirkungen auf die Ablaufplanung. Während früher überwiegend eine strenge Sequenz von Teilaktivitäten geplant wurde, bei denen erst der erfolgreiche Abschluss einer Vorgängeraktivität zum Start der Folgeaktivität führte, wird heute auf eine stärkere Parallelisierung oder Überlappung von Teilaktivitäten gedrängt. Damit ist verbunden, dass Folgeaktivitäten in einem laufenden informatorischen Abstimmungsprozess mit Vorgängeraktivitäten stehen müssen und ihre Planung insofern bedingt ist, als bestimmte erwartete Ergebnisse von Vorgängeraktivitäten angenommen werden. Insbesondere die wechselseitige informatorische Beziehung der Teilaktivitäten wird durch Rechnereinsatz unterstützt. Im Interesse einer kostengünstigen Produktion, die zu verschiedenen Anstrengungen des so genannten »Lean Management« geführt hat, ist für FuE von Bedeutung, dass Unternehmen ihre FuE-Tätigkeit auf so genannte Kernkompetenzen zu beschränken versuchen, darüber hinaus notwendige Aktivitäten aber auf Zulieferunternehmen verlagern. Damit erfolgt dann nicht nur eine Überlappung von FuE-Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, sondern auch zwischen Unternehmen. So wird das so genannten Simultaneous Engineering realisiert. Für den Erfolg dieser Aktivitäten ist nicht nur die exakte Bestimmung technischer Schnittstellen der zu kombinierenden Systemteile erforderlich, sondern auch eine Vielzahl wechselseitiger Abstimmungsprozesse. Bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit sind die daraus erwachsenden Aufwendungen mit zu berücksichtigen. Aus Sicht der FuE-Bereiche wird die Einbeziehung von Externen in den Entwicklungsprozess auch deshalb kritisiert (Murmann, P. 1994).
Der freien Gestaltung der Ablaufplanung sind einerseits technisch-naturwissenschaftliche Grenzen gesetzt, andererseits wirtschaftliche Grenzen, und schließlich sind institutionelle Rahmenbedingungen zu beachten. Die Verschärfung der Produkthaftung erfordert bestimmte Prüfungen in der Entwicklung (das ist ganz deutlich etwa bei den Entwicklungsprozessen für pharmazeutische Produkte zu erkennen), die teilweise durch den Gesetzgeber bestimmt sind, teilweise aber auch im Eigeninteresse des Unternehmens durch Einhaltung bestimmter Qualitätsnormen gesichert werden. Die Einhaltung solcher Normen kann extern zertifiziert werden.
Literatur:
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Brockhoff, K. : Management organisatorischer Schnittstellen – unter besonderer Berücksichtigung der Koordination von Marketingbereichen mit Forschung und Entwicklung, in: Berichte aus den Sitzungen der Joachim Jungius-Gesellschaft der Wissenschaften e.V., Hamburg, Jg. 12, H. 2/1994b
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