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Coaching und Moderation
Inhaltsübersicht
I. Grundsätzliche Elemente der Beratung
II. Coaching
III. Moderation
IV. Coaching und Moderation im Umfeld affiner Beratungsformen
V. Integration interdisziplinärer Ansätze
I. Grundsätzliche Elemente der Beratung
Die Beratungsbranche verzeichnete in den letzten Jahren Wachstumsraten von 10 – 15%; vergleichbare Raten werden auch für die kommenden Jahre erwartet.
Als Erweiterung der klassischen Unternehmens-Beratung sind in den 1970er- und 1980er-Jahren neue personen- und entwicklungsorientierte Formen entstanden, welche speziell auf die Wünsche der Klienten nach Hilfeleistung bei der Entwicklung ihrer Unternehmenskultur, ihrer Organisationsstruktur sowie der sozialen und persönlichen Kompetenz ihrer Mitarbeiter eingehen. Um klassische und neuere Beratungsangebote besser beurteilen zu können, sei hier auf drei grundsätzliche Elemente der Beratung eingegangen.
1. Rolle Berater/Klient im Beratungsprozess
Schein, Mitbegründer der Organisations-Psychologie und -Entwicklung, unterscheidet in seinem Beratungs-Konzept drei Grundmodelle (vgl. Schein, E.H. 2000, S. 23 ff.), welche das Beratungsgeschehen auf der Sach- und Beziehungsebene regeln:
| - | Expertenmodell: Der Klient erwirbt vom Berater Informationen und Expertendienstleistung. | | - | Arzt-Patient-Modell: Der Berater „ checkt “ die Organisation, „ diagnostiziert “ die Probleme, schlägt Lösungen vor und führt die Umsetzung ( „ Therapie “ ) durch. | | - | Prozessberatung: Der Berater baut mit dem Klienten eine „ hilfreiche Beziehung “ auf, die es diesem erlaubt, seine Prozesse wahrzunehmen, zu verstehen und die bestehende Situation positiv zu verändern. |
Für alle drei Modelle gilt, dass Hilfe die primäre Beratungsfunktion darstellt, trotzdem weisen sie grundlegende konzeptionelle Unterschiede aus in Bezug auf die Beratungsfunktion und auf das Verständnis, was die Hilfeleistung für den Klienten beinhaltet.
2. „ Integrativer “ Ansatz im methodischen Bereich
Der „ integrative “ Ansatz erstellt aus der Vielzahl beratungsrelevanter Theorien, Methoden und Instrumente ein in sich konsistentes Modell (vgl. Schreyögg, A. 1991, S. 75 ff.).
3. Ganzheitliches BeratungsKonzept
Demgegenüber verbindet das ganzheitliche Beratungskonzept beziehungsorientierte, methodisch-instrumentelle und ethisch-konzeptive Komponenten (vgl. v. Sassen, H./Vogelauer, W. 1998, S. 11 ff.).
Zur Beurteilung eines Beratungsangebotes sind Vorhandensein und Ausprägung dieser drei grundsätzlichen Elemente kritisch zu hinterfragen.
II. Coaching
Der Begriff „ Coach “ bezeichnet sowohl eine Kutsche, als auch den Kutscher, der die Pferde lenkt und betreut. In den USA und in Großbritannien wurde der Begriff ab 1960 verstärkt auf den Trainer im Sport angewendet und auch sehr früh eine Analogie im Management erkannt. Als „ Ur “ -Form des Coaching kann somit jene Tätigkeit gesehen werden, die ein Vorgesetzter im Rahmen seiner Führungsarbeit an seinen Mitarbeitern leistet (vgl. Brinkmann, R.D. 2000, S. 6; Looss, W. 1993, S. 39). Ab etwa 1980 wird Coaching in der deutschen Managementfortbildung eingesetzt und hat seit damals eine breite Entwicklung erfahren.
Der Begriff „ Coach “ wurde im angloamerikanischen Raum schon vor mehr als 100 Jahren an Universitäten verwendet. Es wurden damit diejenigen bezeichnet, welche andere auf Prüfungen vorbereiten (vgl. Rückle, H. 2000, S. 19).
Abb. 1: Matrix der Coaching-Anlässe (Quelle: vgl. Schreyögg, A. 1999, S. 72 ff.)
Aus der umfangreichen Coaching-Literatur seien dazu einige Definitionen angeführt:
| - | „ Coaching ist personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt “ , „ ein Coach ist ein (externer) Einzelberater für die personzentrierte Arbeit mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie die Managerrolle von der Person bewältigt wird. “ (Looss, W. 1993, S. 13, 15). | | - | „ Coaching setzt das Potenzial eines Menschen frei, seine eigene Leistung zu maximieren. Es hilft ihm, eher zu lernen, als dass es ihn etwas lehrt. “ (Whitmore, J. 1997, S. 14). | | - | „ Coaching ist Anregung zur persönlichen Bestleistung in Balance mit der beruflichen und privaten Umwelt. “ (Maaß, E./Ritschl, K. 1997, S. 16). | | - | Coaching ist in seiner Doppelfunktion „ exklusive Maßnahme der Personalentwicklung von Führungskräften und Dialogform über Freud und Leid im Beruf. “ (Schreyögg, A. 1999, S. 147). |
Grundsätzlich ist Coaching ein freiwilliger, zeitlich limitierter und thematisch definierter Prozess; Dauer und Ziele werden vertraglich geregelt.
2. Coaching-Formen
Man unterscheidet folgende Formen:
| - | Einzel-Coaching: klassische Anordnung, speziell für intime Themen und intensive Krisen; es bildet einen besonderen Rahmen für die Unterstützung hochrangiger Führungskräfte. | | - | Gruppen-Coaching: Setting mit gewisser Öffentlichkeit, für intensive Krisenarbeit weniger geeignet. Mitglieder einer Gruppe sind funktionsgleiche Personen aus einem organisatorischen System oder aus unterschiedlichen Systemen. | | - | Team-Coaching (fallweise System-Coaching genannt): bei diesem nimmt eine kooperierende Arbeitsgruppe oder ein kooperierender Führungskader am Coaching teil. Teams sind institutionalisierte Gruppen, die gemeinsame Aufgaben erfüllen oder gemeinsam an einem Projekt arbeiten. |
Obwohl Coaching ursprünglich mit Einzelpersonen (Zweier-Beziehung) stattfand, erfreut sich in den letzten Jahren das Coaching von Gruppen und Teams wachsender Beliebtheit (vgl. Schreyögg, A. 1999, S. 207).
Als besondere Coachingformen werden genannt:
| - | Vorgesetzten-Coaching: spezialisierte Beratung für Einzelne oder Kleingruppen durch den Linienvorgesetzten. Sie wird von einigen Autoren als reguläre Führungsaufgabe und nicht als Coaching im eigentlichen Sinn (vgl. Schreyögg, A. 1999, S. 199; Looss, W. 1993, S. 149 ff.) gesehen, von anderen als wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung (vgl. Brinkmann, R.D. 2000, S. 25 ff.; Niermeyer, R. 2000, S. 12 ff.; Whitmore, J. 1997, S. 19 ff.). Hier schließt sich der Kreis zu den Wurzeln des Coaching, wo unter Coaching ganz explizit Anleitung, Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten verstanden wird (vgl. Looss, W. 1993, S. 79). | | - | Selbst-Coaching (vgl. Whitmore, J. 1997, S. 11; Rückle, H. 2000, S. 37 ff.): Sonderform, bei der der Ausübende ohne Coach Verfahren anwendet, die grundsätzlich im Coaching nützlich sind. |
3. Anlässe für Coaching
Coaching-Anlässe können danach strukturiert werden, ob sie sich auf ein Individuum bzw. auf ein Kollektiv (Gruppe, Team, System etc.) beziehen oder ob es sich um berufliche Situationen wie Krisen bzw. um nicht krisenhafte Stadien handelt (vgl. Schreyögg, A. 1999, S. 72 ff.). Daraus ergibt sich die in Abbildung 1 dargestellte Matrix mit beispielhaften Themen und Anwendungen.
4. Rollenkonstellationen
Folgende Rollenkonstellationen werden in der Literatur genannt:
Abb. 2: Rollenkonstellationen
Die Abdeckung von Beratungsbedarfen muss nicht grundsätzlich durch externe Berater erfolgen, wenngleich in bestimmten Fällen externe Berater Vorteile gegenüber internen aufweisen. Für externe Berater spricht, dass sie nicht ins System integriert und kulturneutral sind sowie über entsprechende Erfahrungen verfügen. Als Nachteile sind fehlendes Wissen über das Klienten-System und wesentlich höhere Kosten anzusehen. Da Personalentwicklungsmaßnahmen und damit auch Coaching einem Bildungs-Controlling unterzogen werden sollten (vgl. Friedrichs, P. 1997, S. 322), könnte die Kostenseite zu einer Weichenstellung in Richtung interner Coach führen.
Vor- und Nachteile externer und interner Coachs werden in der Literatur ausführlich diskutiert (vgl. Schreyögg, A. 1991, S. 190 ff.; Maaß, E./Ritschl, K. 1997, S. 43 ff.; Wrede, B.A. 2000, S. 105 f.).
5. Coaching-Prozess
Auf Basis verschiedener Prozessbeschreibungen (vgl. Looss, W. 1993, S. 87 ff.; Rauen, C. 2000; Rauen, C. 2001; Vogelauer, W. 2000, S. 14 ff.) wurde ein idealtypischer Coaching-Prozess definiert:
| 1. | Entscheidung für Coaching | | 2. | Eröffnungsphase | | 3. | Prozessphase Zieldefinition | | 4. | Prozessphase Zielarbeit | | 5. | Abschluss. |
In die Eröffnungsphase fallen Kontaktaufnahme, Erstgespräch zur Grobabklärung der Ziele, Kontrakt (formaler Vertragsabschluss), Setting (Einzelne, Gruppe oder Team), Zeitrahmen und voraussichtliche Kosten.
In der Phase der Zieldefinition erfolgt die Klärung der Ausgangssituation (Istzustand), Zielsuche und Zielvereinbarung (Festlegung von Aufgaben, Definition Sollzustand). Hier wird auch der „ psychologische Vertrag “ geschlossen, der die Spielregeln der Beziehung Coach/Coachee definiert.
In der Zielarbeit werden gemeinsam alternative Sichtweisen und Strategien entwickelt, Lösungswege erarbeitet sowie neue Muster und Verhaltensweisen trainiert, wobei der Coach den Prozess durch Einsatz entsprechender Methoden, Interventionen und Instrumente unterstützt.
Den formalen Abschluss bilden die Feststellung des Erreichten sowie die Festlegung, ob und wie das Ergebnis zu einem späteren Zeitpunkt evaluiert werden soll.
III. Moderation
Die Begriffe Moderation/Moderator leiten sich aus dem Lateinischen ab. Als „ Moderator “ wird in der Reaktortechnik ein Stoff bezeichnet, der schnelle Neutronen abbremst, damit langsamere zur weiteren Spaltung fähig sind. Im ursprünglichen Sinn bedeutet Moderation somit, „ Schnelle/Übereifrige zu bremsen und Langsame/Vorsichtige zu aktivieren “ (Koch, G. 1992, S. 13).
Auslöser für die Entstehung von Moderationsmethoden waren zum einen die Wünsche nach effizienter und produktiver Gestaltung von Besprechungen und Teamarbeit (vgl. Lehmann, G. 1998, S. 111), zum anderen die Unzufriedenheit mit autoritären Gesprächsstrukturen und die Forderung nach mehr Beteiligung in Entscheidungsprozessen (vgl. Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1987, S. 7). Zeitlich fällt die Entstehung der Moderation etwa in die zweite Hälfte der 1960er-Jahre.
Die Moderation hat sich in verschiedene Richtungen entwickelt, wobei auf das gleiche methodische Basis-Instrumentarium zurückgegriffen wird.
Auch hier seien zum breiteren Verständnis einige Definitionen aus der Literatur angegeben:
| - | „ Moderation ist die Art und Weise der Diskussion in Gruppen, bei der es darum geht, alle Teilnehmer möglichst aktiv und zielorientiert zu beteiligen. “ (Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1991, S. 160) | | - | „ Moderation ist eine Methode zur Steuerung der Kommunikation in Arbeitsgruppen, um diese gemeinschaftlich zu einem definierten Ziel zu führen. “ (Lehmann, G. 1998, S. 119) | | - | „ Moderation bedeutet, den Teilnehmern durch Fragen zu helfen, ein/das Ziel zu erreichen. “ (Koch, G. 1992, S. 195) | | - | „ Moderation ist ein Handwerk. Wissen und Theorie spielen eine vergleichsweise untergeordnete Rolle gegenüber Geschicklichkeit und Erfahrung. “ (Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1991, S. 1) |
2. Formen der Moderation
Moderation findet im Gruppen- bzw. Team-Setting statt, wobei hier zwischen der Arbeit in Gruppen und in Kleingruppen unterschieden wird. Als methodischer Ansatz ist auch ein Wechsel zur Einzelarbeit vorgesehen.
Moderation sollte grundsätzlich von zwei Personen durchgeführt werden, da die Technik der Moderation und die Beziehungssituation in der Moderation diese Zusammenarbeit notwendig erscheinen lassen. Nur in Ausnahmefällen (z.B. Kurzmoderation) sollte ein Einzelner moderieren (vgl. Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1987, S. 118).
3. Anlässe zur Moderation
Grundsätzlich kann man vier Anlässe zur Moderation unterscheiden: a) Gesprächsmoderation
Gesprächsmoderation ist ein Instrument der geführten Gesprächsbegleitung unter Einsatz instrumenteller Mittel. Sie bildet die wohl bekannteste und am breitesten eingesetzte Form der Moderation. Da Gespräche und Besprechungen leicht entgleiten und ausufern, bietet professionelle Gesprächsführung durch eigens dafür geschulte Moderatoren evidente Vorteile. b) Prozessmoderation
Die Prozessmoderation ist eine Planungs- und Arbeitstechnik zur Gestaltung von Meinungs- und Willensbildungsprozessen in Gruppen. Der Einsatz von Moderationstechniken reicht von der Sammlung von Problemen bis zur Umsetzung von Ergebnissen (vgl. Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1991, S. 67 f.). Die Prozessgestaltung beschränkt sich dabei nicht nur auf die Sachebene, sondern bezieht auch die zwischenmenschliche Ebene mit ein.
Gesprächs- und Prozessmoderation eignen sich für betriebliche Besprechungen, Diskussionen, Gremien- und Ausschussarbeit, Großveranstaltungen etc. (vgl. Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1991, S. 175; Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1987, S. 5; Koch, G. 1992, S. 21 ff.) mit Aufgabenstellungen wie Information über ein Thema, Präsentationen, Analyse von Problemen und Sachverhalten, Produktion und Sammlung von Ideen, Definition von Aufgaben, Erarbeiten von Lösungen, Vorbereiten von Entscheidungen, Fassung kooperativer Beschlüsse etc. (vgl. Tosch, M. 1999, S. 18 f.; Lehmann, G. 1998, S. 115 f.). c) Konfliktmoderation
Eine spezielle Form der Moderation zur Erarbeitung von Verhandlungs-Ergebnissen, welche von allen Konfliktparteien getragen werden, ist die Konfliktmoderation. Sie arbeitet wie die Prozessmoderation sowohl an der Lösung von Sachproblemen als auch mit innerpsychischen und zwischenmenschlichen Konflikten (vgl. Redlich, A. 1997, S. 30).
Konflikte tauchen bei der Moderation von Gesprächen und Prozessen immer wieder auf und müssen dann bewältigt werden. Aus einer Gesprächs- oder Prozessmoderation kann somit durchaus eine Konfliktmoderation werden (vgl. Redlich, A. 1997, S. 9 f.).
Wenn Moderation in Richtung Prozessgestaltung und Konfliktbearbeitung geht, ergeben sich Überschneidungen mit anderen Beratungsformen wie Coaching, Supervision oder Organisationsentwicklung. d) Mediation
Eine Sonderform der Konfliktmoderation, wird speziell im englischen Sprachraum als Mediation bezeichnet (vgl. Redlich, A. 1997, S. 8). Sie ist eine freiwillige, moderierte Verhandlung zur Erarbeitung tragfähiger Kompromisse unter Mitwirkung neutraler Dritter ohne Entscheidungsgewalt.
Die Einsatzfelder für Mediation sind sehr breit gestreut, sie reichen von der Familien- und Scheidungsmediation über Mediation in der Schule, bei Straftaten (außergerichtlicher Tatausgleich) bis hin zur Wirtschafts- oder Umweltmediation.
4. Rollenkonstellationen
Analog zum Coaching gibt es externe und interne Moderatoren; auch die Argumente für und gegen externe bzw. interne Moderatoren sind prinzipiell gleich gelagert.
5. Moderations-Prozess
Der Moderations-Prozess kann analog zum Coaching in die Phasen Entscheidung zur Moderation, Eröffnung, Prozess und Abschluss untergliedert werden.
Speziell in der Mediation ist eine besondere Form des Abschlusses erforderlich, in dem es um die rechtliche Überprüfung der schriftlichen Vereinbarungen und die Verfahrensbeendigung geht, letztlich auch darum, dass der Vollzug der Vereinbarung abgesichert wird (Prokop-Zischka, A./Langer, B. 2000, S. 47 ff.).
6. Moderationstechniken
Zu den Moderationstechniken gehören die Vereinbarung von Abläufen und Spielregeln, spezielle Frage-, Antwort- und Bewertungstechniken, Visualisierungstechniken, Klein- und Kleinstgruppenszenarien etc.
Wichtig für die Moderation sind die organisatorische Vorbereitung, die Gestaltung der Raum-Atmosphäre sowie die Bereitstellung der technischen Hilfsmittel (vgl. Koch, G. 1992, S. 51 ff.).
IV. Coaching und Moderation im Umfeld affiner Beratungsformen
Coaching und Moderation stehen in unmittelbarer Konkurrenz zu anderen person- und entwicklungsorientierten Beratungsformen, wobei hier speziell auf Supervision sowie Organisations- und Personalentwicklung eingegangen wird.
1. Supervision
Supervision ist ein Begriff aus der amerikanischen Sozialarbeit und bedeutet „ Aufsicht “ . Entstehung und erste professionelle Anwendungen gab es bereits um 1900 und davor, Professionalisierung ab etwa 1960. a) Definition
„ Supervision ist systematische Reflexion des beruflichen Handelns mit dem Ziel einer erweiterten beruflichen Kompetenz des Supervisanden “ (Sauer, J. 1991, S. 84). b) Supervisionsformen
Als wichtige Ausprägungen lassen sich Einzel-, Gruppen- und Teamsupervision unterscheiden, dazu die Sonderform Intervision (Supervision unter Peers ohne eigenen Supervisor). c) Anlässe zur Supervision
Supervision wird als Ausbildungssupervision, Supervision im Rahmen von Organisations-Entwicklungs-Prozessen und berufsbegleitendende Supervision durchgeführt (vgl. Rappe-Giesecke, K. 1999, S. 45 ff.). Berufsbegleitende Supervision sollte von allen in der Beratung tätigen Personen in Anspruch genommen werden.
Themenschwerpunkte sind Fallarbeit, Selbstthematisierung und Institutionsanalyse. Die Vollform der Supervision beinhaltet alle drei Themenschwerpunkte. d) Rollenkonstellationen
Externe und interne Supervisoren nehmen Rollen analog dem Coaching wahr (vgl. Schreyögg, A. 1991, S. 33 ff.).
Die konzeptionelle Nähe von Coaching und Supervision ist nicht zu übersehen. So vertritt Looss die Meinung, dass die Bezeichnung Management-Supervision anstelle von Coaching näherliegender wäre, „ weil Supervision als Handlungskonzept in den helfenden Berufen praktisch alles abdeckt, was auch im Coaching betrieben wird “ (Looss, W. 1993, S. 42).
Supervision als systematische Reflexion beruflichen Handelns zielt auf das Wahrnehmen und Verstehen innerpsychischer und interpersoneller Prozesse, Probleme und Konflikte ab; sie ist vorwiegend prozessorientiert. Coaching dagegen ist aufgrund der Forderungen von Unternehmungen und Managern vor allem lösungsorientiert; schnelle Erfolge bei vertretbaren Kosten haben oberste Priorität.
Damit ergibt sich folgende Differenzierung:
Supervision ist ein längerfristiger, auch über Jahre gehender Prozess, in dem die Reflexion und daraus gewonnene Erkenntnisse im Vordergrund stehen. Ihr Einsatz liegt derzeit vor allem im Sozialbereich. Coaching hingegen ist stärker ergebnis- und lösungsorientiert, exakte Zielvereinbarung und kurzfristige Zeithorizonte (Richtwert 10 Sitzungen) entsprechen eher den Gepflogenheiten der Wirtschaft.
Da in letzter Zeit immer mehr Personen mit therapeutischer Ausbildung von der Supervision in den Coaching-Bereich wechseln, wird wohl eine weitere Annäherung von Coaching und Supervision zu erwarten sein. Ausdruck dessen sind bereits gemeinsame Curricula.
2. Organisations- und Personalentwicklung
Ziel von Organisations- und Personalentwicklung ist ein geplanter und systematischer Wandel von Unternehmungen, der durch Beeinflussung von Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, individuellem Verhalten und Qualifikation der Mitarbeiter zustande kommt. Im Gegensatz zur klassischen Unternehmensberatung geschieht der Veränderungsprozess jedoch unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Individuen und Gruppen (vgl. Gablers Wirtschaftslexikon, 1997, S. 2897 f. und S. 2959 f.).
Coaching, Supervision und (Prozess-)Moderation sind als wichtige Instrumente der Organisations- und Personalentwicklung zu sehen, sie leisten wesentliche, in der konkreten Ausformung aber durchaus unterschiedliche Beiträge. Dabei werden Coach, Supervisor und Moderator nicht unmittelbar Einfluss auf organisatorische Änderungen nehmen, dies bleibt den Organisatoren vorbehalten.
V. Integration interdisziplinärer Ansätze
Ganzheitlich-integrative Beratung hat die Arbeit mit Individuen, Kollektiven sowie Systemen und ihren wechselseitigen Beziehungen zum Inhalt. Es liegt daher nahe, aus angrenzenden Disziplinen Ansätze und Methoden zu übernehmen, welche in die eigene Arbeit passen bzw. in diese integriert werden können.
Sowohl in Coaching, Moderation und Supervision finden sich methodische Ansätze, welche aus der humanistischen Psychologie, der Psychotherapie, der Kommunikationstheorie, dem Konstruktivismus, der Organisationstheorie, der Soziologie etc. (vgl. Klebert, K./Schrader, E./Straub, W.G. 1991, S. 8) stammen. Speziell aus dem psychologisch-therapeutischen Bereich (vgl. Brinkmann, R.D. 2000, S. 55 ff.; Maaß, E./Ritschel, K. 1997, S. 33 ff.; Schreyögg, A. 1999, S. 255 ff.) sei auf Ansätze aus Gesprächspsychotherapie, Gestalttherapie, Gruppendynamik, Neurolinguistischem Programmieren (NLP), Psychoanalyse, Psychodrama und Transaktionsanalyse hingewiesen.
Literatur:
Brinkmann, Ralf D. : Mitarbeiter-Coaching: Der Vorgesetzte als Coach seiner Mitarbeiter, Heidelberg, 3. A., 2000
Friedrichs, Peter : Train the Boss, in: Report Psychologie, Jg. 22, H. 4/1997, S. 320 – 322
Gablers Wirtschaftslexikon, : 14. Aufl. Wiesbaden 1997
Klebert, Karin/Schrader, Einhard/Straub, Walter G. : ModerationsMethode, Hamburg, 5. A., 1991
Klebert, Karin/Schrader, Einhard/Straub, Walter G. : KurzModeration, Hamburg, 2. A., 1987
Koch, Gerd : Die erfolgreiche Moderation von Lern- und Arbeitsgruppen, Landsberg/Lech, 3. A., 1992
Lehmann, Günter : Die Moderation, in: Gestalten kommunikativer Situationen. Bd. 2, hrsg. v. Lehmann, Günter/Reinert, Gerd-Bodo, Frankfurt/Main et al. 1998, S. 111 – 211
Looss, Wolfgang : Coaching für Manager: Problembewältigung unter vier Augen, Landsberg/Lech, 3. A., 1993
Maaß, Evelyne/Ritschl, Karsten : Coaching mit NLP, Paderborn 1997
Niermeyer, Rainer : Coaching – sich und andere zum Erfolg führen, Freiburg 2000
Prokop-Zischka, Andrea/Langer, Bärbel : Konzepte der Mediation, in: Mediation in Österreich, hrsg. v. Töpel, Elisabeth/Pritz, Alfred, Wien 2000, S. 47 – 64
Rappe-Giesecke, Kornelia : Supervision: Veränderung durch soziale Reflexion, in: Qualität und Leistung von Beratung: Supervision, Coaching, Organisationsentwicklung, hrsg. v. Fatzer, Gerhard/Rappe-Giesecke, Kornelia/Looss, Wolfgang, Köln 1999, S. 27 – 103
Rauen, Christopher : Ablauf des Coachings in: Coaching-Report 2001, im Internet unter www.rauen.de/ablauf_des_coachings, 20012001
Rauen, Christopher : Handbuch Coaching, Göttingen 2000
Redlich, Alexander : Konflikt-Moderation, Hamburg 1997
Rückle, Horst : Coaching, Landsberg/Lech 2000
Sauer, Joachim : Supervision und Beratung – Versuch einer Abgrenzung, in: Personzentriert, Jg. 8, H. 1/1991, S. 80 – 94
Schein, Edgar H. : Prozessberatung für die Organisation der Zukunft, Köln 2000
Schreyögg, Astrid : Coaching: eine Einführung für Praxis und Ausbildung, Frankfurt et al., 4. A., 1999
Schreyögg, Astrid : Coaching – Fitting für Führungskräfte, in: Report Psychologie, Jg. 22, H. 4/1997, S. 316 – 319
Schreyögg, Astrid : Supervision – ein integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis, Paderborn 1991
Tosch, Michael : Besprechungen moderieren, Künzell, 2. A., 1999
v. Sassen, Hans/Vogelauer, Werner : Coaching – ganzheitlich gesehen, in: Coaching-Praxis, hrsg. v. Vogelauer, Werner, Wien 1998, S. 9 – 40
Vogelauer, Werner : Methoden-ABC im Coaching, Wien 2000
Whitmore, John : Coaching für die Praxis, Frankfurt 1997
Wrede, Britt A. : So finden Sie den richtigen Coach, Frankfurt et al. 2000
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