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Zentralbereiche
Inhaltsübersicht
I. Begriffliche Abgrenzung und Charakteristika
II. Zentralbereiche bei unterschiedlichen Formen der Aufbauorganisation
III. Funktionen von Zentralbereichen
IV. Grundlegende Gestaltungsformen von Zentralbereichen
V. Bewertung und Gestaltungsoptionen von Zentralbereichskonzepten
VI. Fazit und Ausblick
I. Begriffliche Abgrenzung und Charakteristika
Der Zentralbereichsbegriff wird in der Literatur nicht eindeutig verwendet (Kreisel, Henning 1995, S. 8 ff.). Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass Zentralbereiche immer dann entstehen, wenn bestimmte Verrichtungen ganz oder teilweise aus den übrigen Organisationseinheiten herausgelöst und in spezialisierten Bereichen direkt unterhalb der Unternehmungsleitung zusammengefasst werden (Frese, Erich/v. Werder, Axel v. 1993, S. 3). Insofern sind Zentralbereiche das Ergebnis einer Spezialisierung durch Zentralisation von Aufgaben (Kreikebaum, Hartmut 1992, Sp. 2603). Diese Aufgabenzentralisation ist nicht zwingend mit einer Zentralisation der Entscheidungskompetenzen verknüpft). Zentralbereiche können in einer Unternehmung als Einheitsgesellschaft angesiedelt sein, finden sich aber häufig auch als Konzernzentralbereiche.
Da Zentralbereiche i.d.R. Aufgaben mit dem Charakter interner Dienstleistungen (i.w.S.) übernehmen, können sie als „ zentrale Dienstleistungsbereiche “ eingeordnet werden (Reckenfelderbäumer, Martin 2001, S. 70 ff.). Eine exakte Abgrenzung gegenüber anderen Formen interner Dienstleistungsbereiche fällt aufgrund der Heterogenität der Erscheinungsformen von Zentralbereichen allerdings schwer (Schuster, Hermann 1998, S. 7 ff.). Eng verwandt mit dem Begriff des Zentralbereichs ist derjenige der Stabsstelle: Beide Termini werden nicht selten synonym verwendet. Angebrachter erscheint es, den Begriff der Zentralbereiche weiter zu fassen und das Stabskonzept als eine mögliche Form ihrer Ausgestaltung einzuordnen (Frese, Erich/v. Werder, Axel v. 1993, S. 39 ff.). In der anglo-amerikanischen Literatur findet sich mit dem Corporate Staff (Eisenstat, Russell A. 1990) ein dem der Zentralbereiche vergleichbares Konzept (Kreisel, Henning 1995, S. 41).
II. Zentralbereiche bei unterschiedlichen Formen der Aufbauorganisation
Grundsätzlich sind Zentralbereiche bei jeder Form der Aufbauorganisation möglich. Allerdings kommt den Zentralbereichen bei der Divisional- bzw. Spartenorganisation regelmäßig die größte Bedeutung zu (Kreisel, Henning 1995, S. 111 ff.).
Bei der Funktionalorganisation werden Zentralbereiche vor allem eingerichtet, um die typischen Nachteile dieser Organisationsform auszugleichen: Sie haben die Aufgabe, die Unternehmungsleitung bei der Koordination der verschiedenen Funktionsbereiche zu unterstützen, auftretende Ressortegoismen einzudämmen und Schnittstellenprobleme zu überwinden (Kreikebaum, Hartmut 1992, Sp. 2605). Typische Fälle derartiger Zentralbereiche sind zentrale Personalabteilungen, EDV-Abteilungen oder ein zentrales Rechnungswesen. Z.T. haben Zentralbereiche in der Funktionalorganisation aber auch objektbezogene Aufgaben (z.B. Produktmanagement, Kundengruppenmanagement) (Braun, Günther E./Beckert, Joachim 1992, Sp. 652).
Die Spartenorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass die einzelnen Funktionen (u.a. Beschaffung, Produktion, Absatz) nach dem Objektprinzip aufgegliedert und in z.B. produkt- oder kundengruppenbezogenen Geschäftsbereichen angesiedelt sind. Damit geht eine Delegation von Entscheidungskompetenzen an die Geschäftsbereichsleitungen einher, die diesen ein relativ eigenständiges Arbeiten erlaubt. Zentralbereiche können vor diesem Hintergrund prinzipiell zwei in der Praxis häufig ineinander übergehende Arten von Aufgaben erfüllen (Frese, Erich/v. Werder, Axel v. 1993, S. 3):
| - | Übernahme sekundärer Aufgaben der Unternehmungsleitung zu deren Entlastung, wobei die Entscheidungskompetenzen in der Sphäre der Unternehmungsleitung bleiben (bei der Unternehmungsleitung selbst oder bei den Zentralbereichen); | | - | Übertragung sekundärer Aufgaben der Geschäftsbereiche auf die Zentralbereiche, indem Teilfunktionen ganz oder teilweise aus den Sparten ausgegliedert und den Zentralbereichen zugeordnet werden, die Verteilung der Entscheidungskompetenzen erfolgt einzelfallabhängig unterschiedlich. |
Zentralbereiche sind schließlich auch bei einer Matrix-Organisation denkbar (Kreikebaum, Hartmut 1992, Sp. 2607). Sie dienen dort insbesondere zur Wahrnehmung bereichsübergreifender Querschnittsaufgaben im Sinne von Stabsstellen (Kreikebaum, Hartmut 1992, Sp. 2607).
Angesichts ihrer empirischen Relevanz beziehen sich die weiteren Ausführungen vor allem auf Zentralbereiche im Rahmen der Spartenorganisation, sie sind jedoch weitgehend auf andere Formen der Aufbauorganisation übertragbar.
III. Funktionen von Zentralbereichen
1. Überblick
Zusammenfassend lassen sich die folgenden Tätigkeitsfelder von Zentralbereichen definieren (Eisenführ, Franz 1992, Sp. 559; Kreikebaum, Hartmut 1992, Sp. 2606; ähnlich Bühner, Rolf 1992, Sp. 2276 f.):
| - | Unterstützung der Geschäftsbereiche durch Dienstleistungen, die von diesen nicht so wirtschaftlich oder in der erforderlichen Qualität zu erbringen sind; | | - | Unterstützung der Unternehmungsleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsfunktionen; | | - | Übernahme von Steuerungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben gegenüber den Geschäftsbereichen im Auftrag der Unternehmungsleitung. |
Im Rahmen der Entwicklung stärker markt- und kundenorientierter Organisationskonzepte hat sich der Anforderungskatalog gegenüber Zentralbereichen deutlich gewandelt (Bühner, Rolf 1996, S. 15): Die Schaffung von Mehrwert für die Unternehmung sowie die Behauptung gegenüber externen Anbietern vergleichbarer Leistungen sind dabei zwei zentrale Ansprüche, die gestellt werden. Derartige Anforderungen lassen sich schwer im Hinblick auf alle genannten Aufgaben erfüllen: Sie gelten mehr für diejenigen mit einem ausgeprägten Dienstleitungscharakter, weniger für Führungsaufgaben. Daher erscheint idealtypisch eine Zweiteilung der Funktionen von Zentralbereichen in eine Steuerungs- und eine Servicefunktion sinnvoll, die in der Praxis in vielfacher Weise miteinander kombiniert werden können (Kreisel, Henning 1995, S. 118 ff.; Reckenfelderbäumer, Martin 2001, S. 73 f.).
2. Steuerungsfunktion
Zenralbereiche mit Steuerungsfunktionen dienen vor allem der Abstimmung der einer bestimmten Verrichtungsart zuzurechnenden Aktivitäten. Die damit verfolgten Steuerungszwecke können z.B. in der Auslastung vorhandener Programmierkapazitäten, der Vermeidung von Doppelarbeiten oder der Erzielung günstiger Konditionen im Einkauf liegen (Kreisel, Henning 1995, S. 119). Werden derartige Steuerungsaufgaben durch Zentralbereiche wahrgenommen, schränkt dies zwangsläufig die Autonomie der Geschäftsbereiche ein. Daher erbringen Zentralbereiche mit Steuerungsfunktion vor allem prüfende und überwachende Dienstleistungen (evaluation/audit services; Stauss, Bernd 1995, S. 66), wie es etwa bei einem Zentralbereich „ Controlling “ oder „ Unternehmensplanung “ der Fall ist. Neben die obligatorische Tendenz zur Aufgaben- bzw. Verrichtungszentralisation tritt bei der Wahrnehmung der Steuerungsfunktion insofern eine weitgehende Entscheidungszentralisation.
3. Servicefunktion
Im Rahmen der Servicefunktion kommt den Zentralbereichen die Aufgabe der Entlastung der Geschäftsbereiche oder der Unternehmungsleitung durch Übernahme bestimmter Sekundäraufgaben zu, die vor allem unterstützenden und beratenden Charakter haben (support/advice services; Stauss, Bernd 1995, S. 66). Angestrebt werden vor allem wirtschaftliche Formen der Leistungserstellung durch die Ausnutzung von Synergieffekten, speziell Größen- und Lerneffekten, teilweise aber auch bedingt durch einen Know-how-Vorsprung qualitativ höherwertige Leistungen. Beispiele sind Schulungsabteilungen oder die Marktforschungsabteilung.
Eine Wahrnehmung der Servicefunktion muss nicht mit einer Entscheidungszentralisation verbunden sein. Es gibt viele Zentralbereiche, die ohne eine Steuerungsfunktion auskommen und damit dem oben angesprochenen „ neueren “ Verständnis der Zentralbereiche entsprechen: Zentralbereiche sollen vor diesem Hintergund als Anbieter auf „ internen Märkten “ agieren.
IV. Grundlegende Gestaltungsformen von Zentralbereichen
1. Einführung
Eine wichtige Grundlagenstudie zur Systematisierung von Zentralbereichen lieferte der Arbeitskreis Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft bereits vor über 50 Jahren mit der auf die Hauptverwaltung von Konzernen bezogenen Einteilung in Zentralstellen, Führungsstellen, Schaltstellen und Eigenstellen (Arbeitskreis Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft, 1952, S. 26 ff.). In den 1990er-Jahren des 20. Jahrhunderts wurde das Thema durch den Arbeitskreis „ Organisation “ der Schmalenbach-Gesellschaft aufgegriffen und weitergeführt (Frese, Erich/v. Werder, Axel v./Maly, Werner 1993): Mit dem Kernbereichs-, dem Richtlinien-, dem Matrix-, dem Service- und dem Stabsmodell wurden auf Basis empirischer Untersuchungen fünf Idealtypen von Zentralbereichen herausgearbeitet, die sich anhand der unterschiedlichen Kompetenzverteilung und Aufgabenzuweisung kennzeichnen lassen (Frese, Erich 2000, S. 493). Darauf aufbauend wurde eine Systematik entwickelt, die auf einer grundlegenden Unterscheidung in Service- und Steuerungsmodelle beruht und damit an der Fragestellung anknüpft, in welchem Umfang in bestimmten Zentralbereichen jeweils die Steuerungs- und/oder die Servicefunktion ausgeprägt ist (Kreisel, Henning 1995, S. 116 ff.). Einen Überblick bezüglich des jeweiligen Grades der Verrichtungs- sowie der Entscheidungszentralisation der fünf identifizierten Modelle vermittelt Tab. 1 (Reckenfelderbäumer, Martin 2001, S. 136 ff.).
Tab. 1: Einordnung der verschiedenen Zentralbereichstypen in Abhängigkeit der Ausprägung von Entscheidungs- und Verrichtungszentralisation
2. Steuerungsmodelle
Weisungsmodell, Matrixmodell und Stabsmodell als Steuerungsmodelle (Kreisel, Henning 1995, S. 128 ff.) weisen die Gemeinsamkeit auf, dass sie nicht unmittelbar mit der Durchführung, sondern mit der Koordination bestimmter Tätigkeiten befasst sind (mittelmäßig ausgeprägte Verrichtungszentralisation). Folgende Unterschiede bestehen:
| - | Beim Weisungsmodell werden die Spielräume der Geschäftsbereiche erheblich eingeschränkt: Der Zentralbereich trifft für die betroffenen Aufgabenfelder die Grundsatzentscheidungen und erteilt Weisungen. Die Umsetzung und Ausführung der Aufgaben obliegt dann den Geschäftsbereichen. Die Verankerung der Steuerungsfunktion ist daher bei Weisungsbereichen besonders ausgeprägt, während die Servicefunktion extrem in den Hintergrund tritt. Praktisch bedeutsam ist diese Organisationsform z.B. in bestimmten Bereichen des Controlling, etwa bei der Schaffung der Controlling-Infrastruktur. Im Rahmen der empirischen Analysen des Arbeitskreises „ Organisation “ waren Weisungsbereiche auch in der Werbung und Verkaufsförderung vergleichsweise häufig anzutreffen (Krüger, Wilfried/v. Werder, Axel v. 1993, S. 271). | | - | Beim Einsatz des Matrixmodells sind Zentral- und Geschäftsbereiche bezüglich der betreffenden Aufgaben nur gemeinsam entscheidungsbefugt, sodass der Einfluss der Geschäftsbereiche größer ist als beim Weisungsmodell. Der Grad der Entscheidungszentralisation ist somit geringer, und es bedarf der Bildung von Entscheidungsausschüssen. Die gemeinsam getroffenen Entscheidungen sind für die Geschäftsbereiche hinsichtlich der Umsetzung in konkrete Maßnahmen bindend. Entsprechende Modelle konnten empirisch z.B. ebenfalls für die Werbung und Verkaufsförderung sowie im Bereich der Informationsverarbeitung (Anwendungsplanung) identifiziert werden (Krüger, Wilfried/v. Werder, Axel v. 1993, S. 271). | | - | Das Stabsmodell hat sich im Rahmen der Untersuchung des Arbeitskreises „ Organisation “ als nahezu bedeutungslos erwiesen (Krüger, Wilfried/v. Werder, Axel v. 1993, S. 271), wobei festgehalten werden muss, dass die Ursache dafür u.a. in der Ausgestaltung der Studie gelegen haben dürfte, die primär auf das Zusammenwirken von Geschäftsbereichen und Zentralbereichen gerichtet war (Frese, Erich/v. Werder, Axel v. 1993, S. 5). Die Entscheidungszentralisation ist beim Stabsmodell in diesem Fall relativ schwach ausgeprägt, da die Entscheidungskompetenzen bei den Geschäftsbereichen liegen. Im Hinblick auf die Entscheidungsunterstützung für die Unternehmungsleitung hat das Stabsmodell sicherlich eine erheblich größere Bedeutung. |
3. Servicemodelle
Servicemodelle sind typisch für Zentralbereiche, die vor allem mit der Durchführung bestimmter (Dienstleistungs-)Aufgaben befasst sind und zu diesem Zweck über einen eigenen Ressourcenpool verfügen (Kreisel, Henning 1995, S. 121 ff.). Zu den Servicemodellen zählen das Wettbewerbs- sowie das Kernbereichsmodell:
| - | Beim Wettbewerbsmodell wird das Aufgabenspektrum des Zentralbereichs eindeutig durch die Servicefunktion dominiert. Insofern können die Geschäftsbereiche über das „ ob “ und „ was “ der durch die Zentralbereiche zu erbringenden Leistungen entscheiden und entsprechende Aufträge erteilen. Die Zentralbereiche selbst bestimmen dann das „ wie “ der Erfüllung der Aufgaben. Außerdem haben die Geschäftsbereiche häufig die Option, die benötigten Dienstleistungen extern zu beziehen. Der Grad der Entscheidungszentralisation ist somit vergleichsweise gering, marktähnliche Koordinationsmechanismen dominieren. Als empirisch bedeutsame Anwendungsfelder dieses Modells haben sich z.B. die Marktforschung sowie im Bereich der Informationsverarbeitung Rechenzentrum und Benutzerservice erwiesen (Krüger, Wilfried/v. Werder, Axel v. 1993, S. 271). | | - | Das Kernbereichsmodell weist neben einer ausgeprägten Service- eine gleichermaßen starke Steuerungsfunktion auf, wird aber aufgrund der Tatsache, dass die betreffenden Dienstleistungsaufgaben durch den Zentralbereich ausgeführt werden, zu den Servicemodellen gezählt. Im Unterschied zum Wettbewerbsmodell ist es durch eine starke Entscheidungszentralisation gekennzeichnet. Bei derartigen Zentralbereichen werden die betreffenden internen Dienstleistungen vollständig aus den Geschäftsbereichen ausgelagert und in nur einer zentralen organisatorischen Einheit verankert. Das Kernbereichsmodell schränkt die Gestaltungsspielräume der Geschäftsbereiche stärker ein als alle anderen Zentralbereichsformen, da Kernbereiche selbstständig über die durchzuführenden Aktivitäten entscheiden und die Durchführung mit Hilfe der vorhandenen Ressourcen auch selbst übernehmen. Praktische Relevanz besitzt das Kernbereichsmodell z.B. häufig für die Personalverwaltung und -ausbildung, aber auch in der Informationsverarbeitung (u.a. Datenmanagement sowie Netzwerk- und Kommunikationsmanagement) (Krüger, Wilfried/v. Werder, Axel v. 1993, S. 271). |
In der Praxis lassen sich vielfältige Mischformen der fünf Grundmodelle bilden und finden, die konkrete Ausgestaltung bleibt dem Einzelfall vorbehalten.
V. Bewertung und Gestaltungsoptionen von Zentralbereichskonzepten
Zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Organisationsstrukturen einschließlich ihrer Elemente (u.a. Zentralbereiche) werden vornehmlich die organisatorische Effektivität und Effizienz herangezogen (Ahn, Heinz/Dyckhoff, Harald 1997, S. 2). Dabei ist es strittig, was unter Effektivität und Effizienz zu verstehen ist und wie diese Größen operationalisiert werden können (Reckenfelderbäumer, Martin 2001, S. 106 ff.). Diese Diskussion kann an dieser Stelle nicht aufgegriffen werden. Daher werden lediglich einige grundlegende Aspekte der Bewertung und zielgerichteten Gestaltung der Modelltypen angesprochen. Zu differenzierteren Ansätzen sei auf die entsprechende Spezialliteratur verwiesen (Frese, Erich/v. Werder, Axel v. 1993, S. 24 ff.; Kreisel, Henning 1995, S. 145 ff.; Reckenfelderbäumer, Martin 2001, S. 289 ff.).
1. Ansatzpunkte für Steuerungsmodelle
Zentralbereiche mit Steuerungsfunktion sollen u.a. für eine im Vergleich zu alternativen Formen der Verteilung von Entscheidungskompetenzen höhere Koordinationseffizienz sorgen: Es ist nach einer Lösung zu suchen, bei der in Abhängigkeit von der Koordinationsintensität die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten ihr Minimum erreicht (Frese, Erich 2000, S. 258 ff.). Autonomie- und Abstimmungskosten verhalten sich grundsätzlich gegenläufig: Während die Autonomiekosten bei zunehmender Entscheidungsdezentralisation tendenziell steigen, da es zu Problemen infolge eingeschränkter Koordinierbarkeit der Einzelpläne kommt, steigen die Abstimmungskosten bei zunehmender Entscheidungszentralisation, da vor der Entscheidungsfindung die zentrale Instanz ein entsprechend großes Maß an Informationen beschaffen, aufbereiten und in Entscheidungsgrundlagen umsetzen muss. Autonomie- und Abstimmungskosten können allerdings nicht rechnerisch exakt ermittelt, sondern nur der Tendenz nach abgeschätzt werden. Dennoch kann die Analyse der Koordinationseffizienz, die sich mit Hilfe organisationstheoretischer Konzepte weiter differenzieren lässt (Frese, Erich 2000, S. 264 ff.), der Unternehmungsleitung wertvolle Impulse für die Gestaltung der Zentralbereiche geben.
2. Leitlinien für Servicemodelle
Für Zentralbereiche mit Servicefunktion, insbesondere in Form des Wettbewerbsmodells, geht es vor allem darum, den internen Abnehmern effektive und effiziente Dienstleistungen anzubieten und sich damit auf den „ internen Märkten “ zu behaupten. Dies können sie nur, wenn sie durch die Unternehmungsleitung die für ein derartiges Verhalten erforderlichen Kompetenzen bekommen. Derartige Bereiche sollten daher nach dem Service-Center-Konzept (Eversmann, Moritz 1994) gestaltet werden. Service-Center stellen innerbetriebliche Äquivalente (oft auch eine Vorstufe) zu den auf externen Märkten agierenden Profit-Centern dar und gehen insofern über die heute für Zentralbereiche noch weit verbreiteten Cost-Center-Ansätze deutlich hinaus: Bereiche, die keinen direkten Zugang zum externen Absatzmarkt haben, können an ihrem wirtschaftlichen Erfolg gemessen werden, indem Kosten- und (interne) Erlösgrößen einander gegenübergestellt werden. Da die internen Kunden keiner Abnahmepflicht unterliegen und die betreffenden Leistungen i.d.R. auch extern beziehen können, muss ergänzend sichergestellt werden, dass die zentralen Dienstleister ihre eigene Kosten- und Erlössituation in wesentlichen Bereichen selbst beeinflussen können, denn nur dann können sie anhand entsprechender ökonomischer Größen beurteilt werden.
VI. Fazit und Ausblick
Zentralbereiche sind in der Praxis vielfältiger Kritik ausgesetzt, die vom Vorwurf unverhältnismäßig hoher Kosten, denen keine entsprechenden Leistungen gegenüberstehen, über die Unterstellung einer mangelhaften Markt-, Kunden- und Wettbewerbsorientierung, niedriger Produktivität und schlechter Qualität bis hin zur Bemängelung fehlender Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation reichen. Diese Kritik wird oft pauschal geäußert und nicht differenziert auf unterschiedliche Formen von Zentralbereichen bezogen: Je nach Art der Ausgestaltung kann sich durchaus ein differenziertes Bild ergeben, denn z.B. das Wettbewerbsmodell weicht als marktorientierte Organisationsform von dem kritisierten Verständnis der Zentralbereiche deutlich ab. Wenn auch empirische Studien belegen, dass in den letzten Jahren die Tendenz zu einem Abbau von Zentralbereichen geht (Bühner, Rolf 1996, S. 17 ff.), werden diese auch zukünftig nicht komplett verzichtbar sein. Dies gilt trotz aller Dezentralisationsbestrebungen auch für Steuerungsmodelle (Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. 1996, S. 215 f.), wenngleich sie insbesondere gegenüber dem Wettbewerbsmodell an Bedeutung verlieren dürften.
Literatur:
Ahn, Heinz/Dyckhoff, Harald : Organisatorische Effektivität und Effizienz, in: WiSt, Jg. 26, 1997, S. 2 – 6
Arbeitskreis Dr. Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft, : Konzern-Organisation, Köln et al. 1952
Braun, Günther E./Beckert, Joachim : Funktionalorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 640 – 655
Bühner, Rolf : Gestaltung von Konzernzentralen, Wiesbaden 1996
Bühner, Rolf : Spartenorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2274 – 2287
Eisenführ, Franz : Divisionale Organisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 558 – 568
Eisenstat, Russell A. : Corporate Staff Work in Divisionalized Corporations, Working Paper, Harvard Business School, Boston, MA 1990
Eversmann, Moritz : Service-Center, in: Controller Magazin, Jg. 19, 1994, S. 347 – 350
Frese, Erich : Grundlagen der Organisation, 8. A., Wiesbaden 2000
Frese, Erich/Werder, Axel v. : Zentralbereiche – Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Zentralbereiche, hrsg. v. Frese, Erich/Werder, Axel v./Maly, Werner, Stuttgart 1993, S. 1 – 50
Frese, Erich/Werder, Axel v./Maly, Werner : Zentralbereiche, Stuttgart 1993
Kreikebaum, Hartmut : Zentralbereiche, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2603 – 2610
Kreisel, Henning : Zentralbereiche, Wiesbaden 1995
Krüger, Wilfried/Werder, Axel v. : Zentralbereiche – Gestaltungsmuster und Entwicklungstrends in der Unternehmungspraxis, in: Zentralbereiche, hrsg. v. Frese, Erich/Werder, Axel v./Maly, Werner, Stuttgart 1993, S. 235 – 285
Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. : Die grenzenlose Unternehmung, 2. A., Wiesbaden 1996
Reckenfelderbäumer, Martin : Zentrale Dienstleistungsbereiche und Wettbewerbsfähigkeit, Wiesbaden 2001
Schuster, Hermann : Kooperation zwischen internen Service-Bereichen, Wiesbaden 1998
Stauss, Bernd : Internal Services: Classification and Quality Management, in: International Journal of Service Industry Management, Jg. 6, H. 2/1995, S. 62 – 78
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