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Technologiemanagement
Inhaltsübersicht
I. Bedeutung des Technologiemanagements für die strategische Unternehmensposition
II. Abgrenzung des Begriffs „ Technologiemanagement “
III. Bausteine des Technologiemanagements
I. Bedeutung des Technologiemanagements für die strategische Unternehmensposition
Zahlreiche Beiträge unterstreichen die Bedeutung von Technologien für den Erfolg von Unternehmen (Wolfrum, Bernd 1994; Zahn, Erich 1995, S. 10; Preez, Gert T. du/Pistorius, Carl W. I. 1999, S. 218). Sicherung und Erhalt der technologischen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens sind zentrale Erfolgsfaktoren vieler Unternehmensentwicklungen. Dabei ergeben sich für das Technologiemanagement besondere Herausforderungen: Das technologische Umfeld ist sehr dynamisch. Z.B. nehmen die Entwicklungszeiten für technologische Produktinnovationen zu, während gleichzeitig die durchschnittliche Produktlebensdauer sinkt (Voigt, Kai-Ingo 1998, S. 116 ff.). Zudem steigen die Kosten für Forschung und Entwicklung (F&E) stetig an, und die Einführung neuer, insb. radikaler Innovationen stößt z.T. auf Akzeptanzbarrieren (Hultink, Erik Jan/Langerak, Fred 2000, S. 10 ff.). Technologiemanagement beinhaltet also erhebliche Risiken. Andererseits sind Innovationen notwendig, um den Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen (Drucker, Peter F. 1955, S. 35). Im Technologiemanagement bewegt sich ein Unternehmen folglich zwischen extremen Risiken und extremen Chancen.
II. Abgrenzung des Begriffs „ Technologiemanagement “
Trotz vieler Beiträge ist immer noch nicht abschließend geklärt, was unter dem Begriff Technologie verstanden werden soll (Gerpott, Torsten J. 2005, S. 54 ff.). Technologie wird hier als das Wissen über naturwissenschaftlich-technische Ziel/Mittelbeziehungen definiert (Gerpott, Torsten J. 2005, S. 17 f.; Specht, Günter/Beckmann, Christoph/Amelingmeyer, Jenny 2002, S. 16 f.). Dieses Wissen kann für die Gestaltung von Produkten (Produkttechnologien) oder von Verfahren (Prozesstechnologien) eingesetzt werden (Mittag, Heiko 1985, S. 19 ff.; Spur, Günter 1998, S. 98). Die Gesamtheit aller Aktivitäten, die sich auf die Generierung und Nutzung von Technologien beziehen, wird als Technologiemanagement bezeichnet. Wir sprechen von marktorientiertem Technologiemanagement (Phillips, Fred Y. 2001, S. 3 ff.), wenn das tendenziell dem Resource-Based-View folgende klassische Technologiemanagement um Elemente des Market-Based-Views erweitert wird. Damit kommt der Verwertungsperspektive eine größere Bedeutung zu. Market-Pull-Orientierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Bedürfnisse der Nachfrager erfasst werden (Trommsdorff, Volker/Weber, Günter 1994, S. 56 ff.) und daraufhin der Neuproduktentwicklungsprozess angestoßen wird (Brockhoff, Klaus 1999, S. 131 ff.). Die neuen Technologien werden hier gezielt zur Befriedigung expliziter Nachfragerbedürfnisse eingesetzt. Technology-Push bedeutet dagegen, dass der Anstoß für die neue Technologie aus den F&E-Aktivitäten erfolgt. Voraussetzung ist hier im Gegensatz zur Market-Pull-Orientierung nicht, dass bereits konkrete Vorstellungen über bestehende Bedürfnisse der Nachfrager vorliegen. Ggf. müssen latente Bedürfnisse im Rahmen des Marketings geweckt werden. Ein marktorientiertes Technologiemanagement beschränkt sich nicht ausschließlich auf die Market-Pull-Orientierung, sondern versucht, auch bei der Technology-Push-Orientierung durch ein aktives Controlling schon in frühen Entwicklungsphasen den Chancen am Absatzmarkt Rechnung zu tragen, indem Projekte mit geringen Aussichten auf Markterfolg eingestellt werden (Hauschildt, Jürgen 2004, S. 11).
III. Bausteine des Technologiemanagements
Abb. 1 zeigt einen Rahmen, der die Zusammenhänge zwischen Informations- und Handlungsentscheidungen deutlich macht (vgl. Zahn, Erich 1995, S. 16 f.).
Abb. 1: Bausteine des Technologiemanagements
Für die Technologieentscheidungen sind Informationsentscheidungen, die auf die Darstellung der technologischen Situation in einem Unternehmen gerichtet sind, von grundlegender Bedeutung. Ziel ist eine Bestandsaufnahme der unternehmenseigenen Technologieposition vor dem Hintergrund der technologischen Umwelt-, Konkurrenz- und Unternehmensentwicklung. Entspricht der Technologiebestand nicht den Soll-Vorstellungen, sind Technologiebeschaffungsmaßnahmen einzuleiten, die die Lücke zum technologischen Soll-Bestand füllen müssen (Backhaus, Klaus/Hillig, Thomas 2003, S. 125 f.). Die Technologiebeschaffung kann durch eigene Entwicklung (intern) oder auch durch Fremdentwicklung (extern) initiiert werden (Koruna, Stefan M. 1998, S. 438 ff.).
Zugleich sind Entscheidungen über die Technologieverwertung zu treffen. Als Handlungsalternativen stehen dem Technologiemanagement dabei prinzipiell drei Alternativen offen: Aus Technologien können eigenständig Produkte oder Prozesse entwickelt werden, die unter der Inkaufnahme des Marktrisikos selbst vermarktet werden. Außerdem besteht die Handlungsoption, die Rechte an der Technologieverwertung temporär zu vermarkten. Das erfolgt im Rahmen von lizenzpolitischen Maßnahmen. Schließlich können die Rechte an der Technologie auch verkauft werden.
1. Informationsentscheidungen a) Technologieorientierte Umwelt- und Konkurrenzanalyse
Im Rahmen der technologieorientierten Umweltanalyse geht es darum, Technologieentwicklungen zu erfassen und zu bewerten. Dazu werden Methoden der Technologiefrüherkennung und der Technologieprognose verwandt (Gerpott, Torsten J. 2005, S. 101 ff.).
Die Technologiefrüherkennung ist als Bestandteil einer unternehmensweiten strategischen Früherkennung zu begreifen. Im Mittelpunkt steht die frühzeitige Bestimmung der Potenziale neuer Technologien, der Grenzen bestehender technologischer Lösungen und der Substitutionsbeziehungen zwischen Technologien (Specht, Günter/Beckmann, Christoph/Amelingmeyer, Jenny 2002, S. 80 ff.).
Ziel der Technologieprognose ist es, künftige technologiebedingte Chancen und Risiken zu bestimmen (Kern, Werner/Schröder, Hans-Horst 1977, S. 132; Geschka, Horst 1995, S. 628 f.). Die Technologieprognose versucht also, die wesentlichen Ereignisse, die ein bestimmtes Technologiefeld betreffen, zu erfassen und die Leistungsfähigkeit der verschiedenen Optionen mittels Indikatoren greifbar zu machen. Die Akzeptanzforschung für neue Technologien geht noch einen Schritt weiter, indem die Absatzpotenziale für die Technologie bzw. für Produkte, die diese Technologie einsetzen, beziffert werden (Polster, Regina 1994, S. 31 ff.).
Quantitative Verfahren der Technologieprognose unterstellen eine begründete Vermutung über den Zusammenhang zwischen den Bestimmungsgrößen der Technologieevolution und der Trendform. Sie basieren auf der Annahme, dass sich die Zielgröße im Zeitverlauf stabil verhält. Zu den quantitativen Verfahren zählen beispielsweise Trendextrapolationen von Zeitreihendaten, Modellsimulationen oder Kosten-Nutzen-Analysen (Gerpott, Thorsten J. 2005, S. 110 f.; Gausemeier, Jürgen/Ebbesmeyer, Peter/Kallmeyer, Ferdinand 2001).
Zu den qualitativen Verfahren, die eine systematische Integration von subjektiven Informationen (z.B. Expertenschätzungen) liefern sollen, zählen das Technologie-Roadmapping (Möhrle, Martin G./Isenmann, Ralf 2005, S. 1 ff.), die Relevanzbaumanalyse (Badelt, Christoph 1978, S. 126), die Szenariotechnik (Eversheim, Walter/Breuer, Thomas/Grawatsch, Markus et al. 2003, S. 135 ff.) und die Delphi-Methode (Cuhls, Kerstin/Blind, Knut/Grupp, Hariolf 2002, S. 27 ff.).
Daneben existiert eine Reihe stark komplexitätsreduzierender Modelle, die zumindest erste Anhaltspunkte über den Verlauf möglicher Trends liefern sollen. Das S-Kurven-Konzept von McKinsey soll in erster Linie dazu dienen, diskontinuierliche Technologiesprünge bzw. innovative Substitutionstechnologien zu identifizieren. Dazu wird die Untersuchung explizit auf mehrere Technologien ausgedehnt (Christensen, Clayton M. 1992, S. 334 ff.). Eine weitere wichtige Gruppe stellen auch die Technologielebenszyklus-Modelle dar (Dussauge, Pierre/Hart, Stuart/Ramanantsoa, Bernard 1992, S. 78 ff.; Höft, Uwe 1992, S. 74 ff.).
Die technologieorientierte Konkurrenzanalyse (TKA) stellt die aktuellen und potenziellen Wettbewerber in den Mittelpunkt der Betrachtungen und deckt dabei den Teilbereich Technologie der gesamten Unternehmensumwelt ab. Bei der TKA kann zwischen passiver, defensiver und offensiver Zielsetzung unterschieden werden. Unter passiver Zielsetzung wird die Beschaffung der Rahmendaten für unternehmerische Entscheidungen verstanden, unter defensiver die Vermeidung von negativen Überraschungen durch die Konkurrenten und unter offensiver das Aufspüren von Chancen, aus denen sich Wettbewerbsvorteile generieren lassen (Lange, Veronica 1994, S. 28). b) Technologieorientierte Unternehmensanalyse
Die technologieorientierte Unternehmensanalyse bildet die Technologieposition eines Unternehmens bzw. einzelner Geschäftsbereiche ab. Dazu ist eine Beurteilung der internen technologischen Ressourcen und der Zugangsmöglichkeiten zu externen technologischen Ressourcen notwendig. Die Intensität der Analyse sollte von der Wettbewerbsrelevanz der jeweiligen Technologie abhängen (Gerpott, Thorsten J. 2005, S. 142 f.). Darüber hinaus muss die Bedeutung der Technologie aus Gesamtunternehmensperspektive aufgrund des Synergiepotenzials von Querschnittstechnologien, d.h. in verschiedenen Geschäftseinheiten einsetzbare Technologien, berücksichtigt werden. Eine Technologieverflechtungsmatrix (auch Technologieeinflussanalyse) dient der Bestandsaufnahme der eigenen Technologiebasis und erlaubt, Querschnittstechnologien zu identifizieren. Es handelt sich dabei um eine systematische Aufstellung und Zuordnung von Technologien zu einzelnen Geschäftseinheiten (Bullinger, Hans-Jörg 1994, S. 99).
Stärken-/Schwächen-Checklisten sollen die Technologieposition des Unternehmens im Verhältnis zu den wichtigsten Wettbewerbern offen legen. Bezieht sich die Stärken-/Schwächen-Checkliste auf die gesamte Unternehmensposition, ist die Technologie zumindest einer der abzubildenden Faktoren. Zu berücksichtigen sind Technologiefaktoren wie Prozess- und Produkttechnologien mit Unterpunkten wie internes und externes Know-how sowie der F&E-Aufwand im Verhältnis zur Konkurrenz, der Patentbestand oder F&E-Kooperationsmöglichkeiten (Mauthe, Karl D. 1984, S. 66 f.). c) Zusammenführung von Umwelt- und Unternehmensanalysen
Zur Ableitung von Technologiestrategien ist es notwendig, die Ergebnisse der Umwelt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse zusammenzuführen. In der Regel werden dazu Umwelt- und Unternehmensanalyse in den Vordergrund gestellt. Die Konkurrenzanalyse wird meist implizit berücksichtigt, indem die relative Unternehmensposition, also die Technologieposition im Verhältnis zur Konkurrenz, verwendet wird.
Die Zusammenführung kann über Stärken-Schwächen-Analysen und Chancen-Risiken-Analysen, auch SWOT-Analyse genannt, erfolgen (Pleschak, Franz/Sabisch, Helmut 1996, S. 62; Meffert, Heribert 2000, S. 67 f.; Schneider, Dieter J. G. 2002, S. 87 f.). Häufig geschieht die Zusammenführung der Ergebnisse aber auch mit Hilfe von Technologieportfolios, die als stark komplexitätsreduzierende Integration von technologischer Umwelt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse interpretiert werden können und Entscheidungshilfen liefern sollen (Backhaus, Klaus 2003, S. 242 ff.). Häufig dienen Technologieportfolios einer frühzeitigen Steuerung der F&E-Aktivitäten bzw. der externen Technologiebeschaffung, indem als Ergebnis strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden. Das Technologie-Portfolio von Pfeiffer beispielsweise leitet Investitions-, Selektions- oder Desinvestitionsempfehlungen für Technologien ab (Pfeiffer, Werner/Dögl, Rudolf/Schneider, Walter 1989, S. 490; Pfeiffer, Werner et al. 1991, S. 98 ff.).
Das integrierte Technologie-Markt-Portfolio von McKinsey erlaubt es, Handlungsempfehlungen unter stärkerer Berücksichtung absatzmarktwirksamer Einflussfaktoren zu ermitteln. Dazu werden aus einem Marktportfolio über die beiden Dimensionen relative Marktposition und Marktattraktivität der Faktor Marktpriorität und aus einem Technologieportfolio über die Dimensionen relative Technologieposition und Technologieattraktivität der Faktor Technologiepriorität abgeleitet. In dem resultierenden Gesamtportfolio werden diese Faktoren gegenübergestellt und strategische Handlungsempfehlungen gegeben. Bei Betrachtung von Abb. 2 wird deutlich, dass aus reiner Marketingsicht eine bestimmte Technologie vorteilhaft erscheinen mag, die bei Berücksichtigung der Technologiepriorität mit Vorsicht betrachtet werden sollte (Krubasik, Edward G. 1982, S. 30).
Abb. 2: Das Technologie-/Markt-Portfolio von McKinsey (Krubasik, Edward G. 1982, S. 30)
2. Technologische Handlungsentscheidungen a) Technologiebeschaffung
Prinzipiell ist es möglich, Technologien unternehmensintern zu entwickeln oder extern zu beschaffen. Die Entscheidung für interne Lösungen erfordert effektive und effiziente F&E-Entscheidungen bei der Ausgestaltung des Entwicklungsprozesses und ggf. der Grundlagenforschung. Zunächst ist dabei festzulegen, mit welcher Intensität welche F&E-Ergebnisse erzielt werden sollen. Eng damit verbunden ist die Auswahl und Budgetierung von F&E-Projekten. Darüber hinaus sollte ein F&E-Controlling bzw. Innovationscontrolling aufgebaut werden und die F&E-Aktivitäten mit den anderen Unternehmensaktivitäten koordiniert werden (Clausius, Eike H. J. 1993, S. 73 ff.; Boutellier, Rainer/Völker, Eugen Voit/Voigt, Eugen 1999, S. 7 ff.; Stippel, Nicola 1999, S. 36 ff.). Problematisch ist, dass F&E-Ergebnisse nur bedingt planbar sind und sowohl der finanzielle Mitteleinsatz als auch das finanzielle Risiko sehr hoch sind. Aus diesem Grund müssen gerade Unternehmen mit begrenzter finanzieller Ressourcenausstattung überlegen, inwieweit es sinnvoll ist, alle geplanten Technologieentwicklungs-Aktivitäten selbst zu realisieren (Beckurts, Karl-Heinz 1983, S. 30 f.). Da für externe Technologiequellen häufig weniger finanzielle Ressourcen benötigt werden und das Risiko je nach Vertragsgestaltung nicht allein beim betrachteten Unternehmen verbleibt, können Spezialisierungsvorteile genutzt werden. Inwieweit dies zutrifft, hängt jedoch von der Art externer Technologiebeschaffung ab:
Bei der Auftragsforschung übernehmen öffentliche oder private Institutionen bzw. Unternehmen F&E-Arbeiten für einen Auftraggeber und stellen die Resultate anschließend dem Auftraggeber zur Verfügung. Prinzipiell kann das Risiko beim Auftraggeber oder beim Auftragnehmer liegen, allerdings werden in der Praxis in erster Linie Dienstverträge abgeschlossen, sodass das Risiko beim Auftraggeber bleibt. Primäres Ziel ist es dann, das Spezialwissen des Auftragnehmers zu nutzen (Rüdiger, Mathias 2000, S. 15 ff.).
Eine Alternative bieten F&E-Kooperationen (Gemünden, Hans Georg/Ritter, Thomas 1999, S. 45 ff.; Unternehmenskooperation). Die Bandbreite von F&E-Kooperationen kann von einfachem Erfahrungsaustausch bis zur Ausgliederung aller F&E-Aktivitäten in ein gemeinsames Forschungsunternehmen (Joint-Venture) reichen (Kropeit, Günter 1999, S. 21 ff.).
Im Rahmen der Lizenznahme erwirbt der Käufer in der Regel ein zeitlich befristetes Nutzungsrecht an einer Technologie. Man unterscheidet zwischen ausschließlichen Lizenzen (Exklusivlizenzen) und einfachen Lizenzen. Bei Exklusivlizenzen darf die Technologie nur durch einen Lizenznehmer genutzt werden, während sich der Lizenznehmer bei der einfachen Lizenz das Nutzungsrecht gegebenenfalls mit dem Lizenzgeber oder anderen Lizenznehmern teilen muss (Mittag, Heiko 1985, S. 225 f.). Im Gegensatz zur Lizenznahme erwirbt der Käufer beim Technologiekauf die alleinigen Nutzungsrechte an der Technologie. b) Technologieverwertung
Auch bei der Technologieverwertung existieren verschiedene strategische Optionen, die hier von der alleinigen bzw. kooperativen Eigenverwertung über Lizenzvergabe bis zum Technologieverkauf reichen (Backhaus, Klaus/Hillig, Thomas 2003, S. 125).
Bei der Eigenverwertung sind wiederum zwei Optionen zu unterscheiden und zwar die Umsetzung der Technologie in marktfähige Produkte bzw. in Fertigungsverfahren. Bei neuartigen Technologien ist die Akzeptanz der darauf basierenden innovativen Leistungsangebote tendenziell ungewiss. Hieraus resultiert eine besondere Herausforderung für die Marktforschung, die in der Ermittlung der Präferenzen/Kaufbereitschaften der potenziellen Nachfrager besteht (Haseloff, Otto Walter 1989, S. 23). Insb. bei F&E-Kooperationen neigen Unternehmen dazu, Technologien gemeinschaftlich zu verwerten. In der Regel wird schon im Vorfeld der Kooperation vereinbart, wie die Technologie später zu vermarkten ist. Eine mögliche Form der gemeinschaftlichen Technologienutzung sind Joint-Ventures. Eine weitere Alternative stellen multilaterale Lizenzen dar, anhand derer die Zielmärkte aufgeteilt werden können. Die Lizenzvergabe führt auf der einen Seite zu Erlösen und zu einer Verringerung der Marktöffnungskosten, hat aber auf der anderen Seite möglicherweise auch eine Verschlechterung der eigenen Wettbewerbsposition zur Folge. Eine gezielte Lizenzvergabe an Lieferanten kann einen positiven Einfluss auf die technologische Leistungsfähigkeit des Endproduktes haben. Die Vergabe an Abnehmer kann dazu dienen, die Erschließung des Marktes voranzutreiben (Mordhorst, Claus F. 1994, S. 77 ff.). Im Gegensatz zur Lizenzvergabe stellt der Technologieverkauf einen völligen Verzicht der Nutzungsrechte dar.
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