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Innovationsmanagement
Inhaltsübersicht
I. Begriffsbestimmung
II. Randbedingungen des Innovationsmanagements
III. Management einzelner Innovationsprozesse
IV. Management von Innovationssystemen
I. Begriffsbestimmung
Innovationen sind das Ergebnis eines kreativen Prozesses von verschiedenen Akteuren aus einer oder mehreren Organisationen, der zu einer qualitativ neuartigen Zweck/Mittel-Kombination führt, die von einer Organisation erstmalig auf dem Markt oder im Betrieb (Produktion oder Administration) eingeführt wird. Der Begriff Innovation umfasst nicht nur physische Produkte, sondern auch neue Dienstleistungen sowie prozessuale, organisatorische, soziale, gesellschaftliche und vertragliche Neuerungen. Das Ausmaß der Neuerung im Vergleich zu einem Zustand ex ante variiert zwischen inkrementalen Produktmodifikationen und radikalen Änderungen. Auch wenn zumindest in Bezug auf die zugrunde liegende Technologie der Grad der Änderung objektiv bestimmbar erscheint, ist der Innovationsgrad in den meisten Fällen eine Frage der individuellen Wahrnehmung (Hauschildt, Jürgen 1997). Die Bestimmung der Neuartigkeit ist damit subjektgebunden und kann je nach Perspektive unterschiedlich ausfallen. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive bietet es sich an, zwischen einer Makro- und Mikroebene der Neuartigkeit zu unterscheiden (Garcia, Rosanna/Calantone, Roger 2002). Auf der Makroebene kann eine Innovation neu für die Welt (Patentierungskriterium), für eine Region oder eine spezifische Gruppe von Organisationen sein. Die Mikroebene bezeichnet die Neuartigkeit aus der Perspektive einer Organisation.
Innovationsmanagement ist das an betriebswirtschaftlichen Kriterien orientierte Management innovativer Aufgaben. Die Eigenart der Aufgabe erfordert im Vergleich zur Steuerung von Routineprozessen ein qualitativ anderes Management und ist daher bewusst vom üblichen Geschäftsgang zu trennen. Innovationsmanagement bezieht sich einerseits auf die Steuerung einzelner Innovationsprozesse und andererseits auf die Gestaltung des Innovationssystems als Rahmen für einzelne Innovationsprozesse. In den systembezogenen Aufgabenbereich fallen die innovationsorientierte Gestaltung von Strategie, Programm-Management und Kultur.
II. Randbedingungen des Innovationsmanagements
Die Ausgestaltung des Innovationsmanagements ist abhängig von situativen Randbedingungen, die sich in unterschiedlicher Komplexität, Unsicherheit, Konfliktträchtigkeit sowie zu überwindender Barrieren manifestieren. Dabei kann zwischen der durch die innovative Aufgabe bestimmten Problemumwelt, der auf die Organisation bezogenen Systemumwelt und der darüber hinausgehenden externen Umwelt unterschieden werden.
Empirische Untersuchungen zu Erfolgsbedingungen des Innovationsmanagements identifizieren überwiegend den Innovationsgrad als eine zentrale Ausprägung der Problemumwelt. Der Innovationsgrad ist dabei als ein multi-dimensionales Phänomen zu verstehen (Salomo, Sören 2003; Hauschildt, Jürgen/Schlaak, Thomas M. 2001; Danneels, Erwin/Kleinschmidt, Elko J. 2001). Entsprechend der als neuartige Zweck/Mittel-Kombination definierten Innovation muss zwischen Veränderungen in einer Markt- und Technologiedimension unterschieden werden. Ergänzend bestimmt sich der Innovationsgrad aus internem und externem Ressourcen-Fit. Interne Ressourcen manifestieren sich nicht nur im Know-how bezüglich Markt und Technologie, sondern umfassen auch interne Prozesse und Strukturen, die notwendig sind, um eine innovative Leistung zu erbringen (Leker, Jens 2000). Externe Ressourcen-Fits beziehen sich zum einen darauf, inwieweit vorhandene Präferenzen, Wissen und Bindungen von Technologie- und Marktpartnern für Innovationen vorteilhaft genutzt werden können oder ob sie neu geschaffen und Akzeptanzbarrieren überwunden werden müssen. Im weiteren Umfeld sind gesellschaftliche Veränderungen, erforderliche neue Infrastrukturen sowie Veränderungen regulatorischer Rahmenbedingungen zu berücksichtigen (Salomo, Sören 2003).
Das Innovationsmanagement muss sich des Innovationsgrades als kritischer Ausprägung des Problemumfeldes stets bewusst sein. Die Wahl des Innovationsgrades bestimmt die Gestaltung des Innovationssystems und der Innovationsprozesse (Salomo, Sören/Billing, Fabian/Gemünden, Hans Georg 2003). Um eine optimale Auswahl geeigneter Managementinstrumente treffen zu können, bedarf es daher einer bewussten Gestaltung und Kontrolle des Umfangs der geplanten und realisierten Neuerung.
Bedeutende Charakteristika der Systemumwelt sind vor allem Größe und Entwicklungsstadium der Organisation. Der Umfang internen Konfliktpotenzials, insb. an Schnittstellen organisatorischer Bereiche, stellt bei großen etablierten Organisationen eine größere Herausforderung an das Innovationsmanagement dar als bei neu gegründeten. Auf der anderen Seite ist bei neu gegründeten Organisationen, die ein innovatives Produkt anbieten wollen, aufgrund limitiert zugänglicher interner wie externer Ressourcen ein in Teilen qualitativ anderes Innovationsmanagement notwendig.
III. Management einzelner Innovationsprozesse
Der Erfolg von Innovationsprozessen wird durch verschiedene Managementaktivitäten positiv beeinflusst. Aufbauend auf einer Vielzahl an empirischen Studien identifizieren eine Reihe von zusammenfassenden Literaturanalysen zentrale erfolgsrelevante Aspekte des Innovationsmanagements (Ernst, Holger 2002; Brown, Shona/Eisenhardt, Kathleen 1995; Henard, David/Szymanski, David 2001; Albers, Sönke/Brockhoff, Klaus/Hauschildt, Jürgen 2001).
1. Gestaltung der frühen Phasen
Den frühen Phasen des Innovationsprozesses kommt eine besondere Bedeutung zu, da hier die Gestaltungsfreiheit am größten ist und die Nutzen und Kosten bestimmenden Parameter der Innovation festgelegt werden. Auf der anderen Seite ist auch die Unsicherheit über die Entscheidungswirkungen besonders groß. Der Empfehlung, in den frühen Phasen mehr zu investieren, da bei geringem Aufwand hohe Kosten- und Nutzenwirkungen erreicht werden, ist entgegenzuhalten, dass viele Initiativen zu einem späteren Zeitpunkt abgebrochen werden und diese Kosten mit zu tragen sind. Zudem müssen auch die Ressourcen für die Umsetzung der Initiativen bereitgestellt werden. Es stellt sich somit ein Optimierungsproblem hinsichtlich des Umfangs an Ressourceneinsatz in den frühen Phasen. Zusätzlich ergibt sich auch ein Such- und Auswahlproblem nach Lösungsvorschlägen, deren Umsetzung sich besonders lohnt.
Initiativen zur Innovation lassen sich durch verschiedene Paradigmen erklären (Gemünden, Hans Georg 2001). Beim Planungsparadigma werden aus einem „ Road-Mapping “ von Technologieentwicklungen, Marktentwicklungen und gesellschaftlichen Veränderungen besonders attraktive Such- und Handlungsfelder abgeleitet, um die Anstrengungen zu fokussieren. Die Kritik an Aufwand und Schwerfälligkeit der Umsetzung solcher Planungen sowie an der Risikoscheu der Entscheidungsträger begründet das unternehmerische Paradigma, bei dem der Schwerpunkt auf eigenverantwortlichem pro-aktivem Handeln und rascher Umsetzung liegt. Das Divergenz- und das Barrierenparadigma gehen von Mitarbeitern und Führungskräften unterer und mittlerer Ebenen aus, die Innovationsbedürftigkeit und Innovationsmöglichkeit erkennen und aktiv werden (sollen). Gewährt man diesen Akteuren mehr Handlungsspielraum und Unterstützung, nehmen die Initiativen zu. Bei zunehmendem Handlungsspielraum entwickelt sich der Nutzenzuwachs jedoch nur degressiv, während die Kosten für die Auswahl und die frustrierende Ablehnung linear steigen. Um den optimalen Punkt zu verbessern, sind Orientierung gebende Führung durch die höheren Führungskräfte sowie Effizienz steigernde Koordination durch das mittlere Management erforderlich (Gebert, Diether 2002). Das Trichter-Paradigma beschreibt die Entwicklung und Metamorphose von Initiativen durch das Innovationssystem einer Organisation. Empirische Studien weisen darauf hin, dass der Mund des Trichters recht weit geöffnet sein sollte, insb. auch gegenüber externen Initiativen, wobei jedoch eine frühe und effektive Selektion geeigneter Initiativen wichtig ist. Für werthaltige Initiativen, die nicht (mehr) in den Trichter passen, sollte mit Hilfe der Methoden des Corporate Venture Managements eine externe Verwertung gesucht werden. Im Netzwerk-Paradigma steht die externe Gewinnung von Innnovations-Initiativen im Mittelpunkt.
In den frühen Phasen des Innovationsprozesses kommt auch der Zielbildung und der Risikoabsicherung eine besondere Rolle zu (Gemünden, Hans Georg 1995). Klare Ziele sind wichtig für die Motivation und die Koordination der Beteiligten. Die Ziele sind jedoch gerade bei hoch innovativen Entscheidungen nicht gegeben, sondern vielmehr Gegenstand eines zeit- und arbeitsaufwendigen Lernprozesses. Daher empfiehlt es sich bei komplexen hoch innovativen Vorhaben Machbarkeitsstudien durchzuführen, um eine größere Zielklarheit und Zielstabilität in den späteren Phasen zu gewährleisten. Es ist sinnvoll, Lernziele für die Reduktion der markt-, technologie- und umfeldbezogenen Unsicherheiten zu formulieren und deren Umsetzung organisatorisch zu unterstützen.
2. Prozesssteuerung
In den späteren Phasen nehmen Unsicherheit und Gestaltungsfreiheiten ab, aber die Komplexität, gemessen an der Zahl der zu koordinierenden Akteure und ihrer (weltweiten) Schnittstellen, nimmt zu. Die schnelle und zuverlässige Umsetzung der Konzepte ist erfolgskritisch, da Zeitverzögerungen und Fehler in diesen Phasen mit hohen zusätzlichen Kosten oder Erlöseinbußen verbunden sind. Die Prozesssteuerung durch Ablauforganisation, Planung und Kontrolle rücken in den Vordergrund. Um Zeit einzusparen, rückt man von traditionellen sequentiellen Ablaufmustern ab und versucht Phasen zu überlappen und Aktivitäten zu parallelisieren, erhöht aber dadurch den Planungs- und Koordinationsbedarf und die Risiken. Die bevorzugten Maßnahmen für diese Phasen sind klar definierte Ziele und Prozesse, zeitaktuelles Projektcontrolling, insb. an wohl definierten Meilensteinen, und ein gutes Schnittstellenmanagement zwischen den betroffenen Akteuren. Dem Konfigurations- und Wissensmanagement sowie dem Qualitätsmanagement kommt in diesen Phasen der Implementierung und des „ Roll-out “ eine große Bedeutung zu.
3. Promotoren
Allen Lippenbekenntnissen zum Trotz sind Innovationen keinesfalls selbstverständlich. Es gibt vielmehr mannigfaltige Barrieren und Widerstände gegen Innovationen. Zur Überwindung der Barrieren werden Schlüsselpersonen benötigt, die sich aktiv und intensiv für eine Innovation einsetzen und auch bereit sind, persönliche Risiken auf sich zu nehmen. Dabei werden vier Arten von Promotoren unterschieden: Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotoren (Hauschildt, Jürgen/Gemünden, Hans Georg 1999).
Fachpromotoren verfügen über das Expertenwissen, um Barrieren des Nicht-Wissens zu überwinden. Um Barrieren des Nicht-Wollens zu überwinden, bedarf es der aktiven Förderung der Innovation durch Machtpromotoren. Sie sind auf den obersten Führungsebenen angesiedelt und können ihr hierarchisches Potenzial nutzen, um die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen, Wertkonflikte auszutragen und die Befürworter der Innovation vor Opponenten zu schützen (Witte, Eberhard 1973). Die Vorbereitung und Ausführung eines innovativen Projektes erfordert zusätzlich eigenständige Prozesspromotoren, die üblicherweise im mittleren Management angesiedelt sind. Sie tragen dazu bei, bürokratische Barrieren des Nicht-Dürfens zu überwinden. Sie wirken als vielfältige Verknüpfer, indem sie zwischen den Ebenen vermitteln, den Innovationsprozess initiieren, über seine Phasen hinweg begleiten und indem sie die Arbeit verschiedener Spezialisten motivieren und koordinieren. Viele Innovationsprozesse bergen bilaterale oder multilaterale Innovationskooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen, Hochschulen oder Forschungsinstitutionen. Um die vielfältigen Barrieren der Kooperation mit externen Partnern zu überwinden, werden Beziehungspromotoren benötigt. Sie kennen potenzielle Kooperationspartner, besitzen gute persönliche Beziehungen zu ihnen und können Kooperationen mit ihnen anbahnen und Vertragsverhandlungen unterstützen. Sie sind sowohl für den Einkauf als auch für den Verkauf von Know-how von entscheidender Bedeutung und tragen zur erfolgreichen Durchsetzung von Innovationen im Markt bei. Vor diesem Hintergrund wird das Finden, Fördern und Binden der Promotoren sowie die Bildung von internen und externen sozialen Netzwerken, die die Zusammenarbeit der Promotoren fördern, eine zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements.
4. Teams
Multifunktionale interdisziplinäre Teams spielen im Innovationsmanagement eine zentrale Rolle. Sie tragen maßgeblich dazu bei, dass der Wissensaustausch zwischen den Funktionsbereichen erfolgt und neue Lösungen entstehen, die den unterschiedlichen Anforderungen von Forschung und Entwicklung, Marketing und Produktion entsprechen. Dabei kommt es entscheidend auf eine gute Qualität der Zusammenarbeit innerhalb der Teams an, insb. bei hoch innovativen Vorhaben (Högl, Martin/Parboteeah, K. Praveen/Gemünden, Hans Georg 2003). Bei großen Innovationsvorhaben mit zahlreichen Teams gewinnt auch die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen den Teams eine große Bedeutung (Gemünden, Hans Georg/Högl, Martin 2001).
5. Markt- und technologiebezogene Interaktionen
Mit zunehmender Fokussierung auf Kernkompetenzen gewinnt die Kooperation mit Partnern, die komplementäre Ressourcen in ein innovatives Geschäft einbringen, zunehmend an Bedeutung, insb. im internationalen Geschäft (Walter, Achim 2003). Daher spielen die externen Innovationsnetzwerke zur Gewinnung und Vermarktung neuen Wissens eine große Rolle. Voraussetzungen für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement sind eine klare technologiebasierte Strategie, hohe eigene Kompetenzen, die die Attraktivität als Entwicklungs- und Vermarktungspartner erhöhen sowie eine hohe Netzwerkkompetenz, um die einzelnen Kooperationen erfolgreich zu managen und ihre Koordination zu verbessern (Ritter, Thomas/Gemünden, Hans Georg 2003).
IV. Management von Innovationssystemen
1. Management der Innovationsstrategie
Die auf Innovationen ausgerichteten Aktivitäten der Organisation bedürfen einer Zielvorstellung mit langfristiger Bindungswirkung – einer Innovationsstrategie. Diese muss mit der Wettbewerbsstrategie laufend synchronisiert werden. Zentrale Elemente der Innovationsstrategie umfassen in inhaltlicher Hinsicht die Ausrichtung auf spezifische Technologiefelder (Technologiestrategie) sowie das Ausmaß des angestrebten Innovationsgrades (Specht, Günter/Beckmann, Christoph 1996). Strategische Optionen zur Wissensgewinnung unterscheiden zwischen der Alleinentwicklung und verschiedenen Formen der externen Wissensakquisition (Brockhoff, Klaus 1999). In Verbindung mit der Wettbewerbsstrategie ist zudem die zeitliche Orientierung (Führer- oder Folgerstrategie) relevant (Schewe, Gerhardt 1992).
Um die Umsetzung der Innovationsstrategie sicherzustellen, muss das Innovationssystem eine Verknüpfung der Innovationsstrategie mit einzelnen Innovationsprozessen im Sinne eines strategischen Portfoliomanagements erreichen.
2. Management von Innovationsprogrammen
Das Management von Innovationsprogrammen vereinigt verschiedene Aufgaben:
| - | Im Sinne eines Initiativen-Managements ist sicherzustellen, dass laufend ausreichend Initiativen zur Innovation angeregt werden und dass diese Initiativen nicht probleminadäquat vor einer systematischen Beurteilung ausgesteuert werden. Die Bereitschaft und Qualität von Initiativen durch Mitarbeiter ist abhängig von der Motivation und dem individuellem Wissen (Mensel, Nils 2004). Damit Initiativen nicht nur inkrementale Verbesserungsvorschläge umfassen, muss das Initiativen-Management intrinsische Motivation fördern und den Mitarbeitern Zugang zu strategischem Wissen ermöglichen. Die Unterstützung von Initiativen sollte sowohl als laufende Aufgabe institutionalisiert werden (Vorschlagswesen etc.) als auch Gegenstand eigener Initiativprojekte sein (Ideen-Olympiaden, Lead-user-Workshops etc.). | | - | Die Autonomie von Innovationsvorhaben ist ein wichtiger Gestaltungsparameter von Innovationsprogrammen (Gaitanides, Michael/Wicher, Hans 1985). Eine zentrale Herausforderung ist die Positionierung von Innovationsprozessen innerhalb der Organisation in Abhängigkeit ihres Innovationsgrades (Tushman, Michael/O\'Reilly, C. 1997). Dabei muss zum einen ein ausreichender Zugriff auf vorhandene Ressourcen der Organisation gewährleistet sein, um Entwicklung und Wachstum effizient unterstützen zu können, und zum anderen muss ausreichende Unabhängigkeit sichergestellt werden, damit Innovationsprozesse nicht durch Aufgaben des Tagesgeschäfts dominiert werden. | | - | Während im Portfoliomanagement übergeordnete strategische Entscheidungen zur Struktur von Innovationsprogrammen getroffen werden, setzt das Programmmanagement auf taktischer und operativer Ebene Standards für die prozessbegleitende Zuteilung und Kontrolle der Ressourcenverwendung in Innovationsprozessen. Empirische Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Ansatz starker Formalisierung und sequenzieller Bearbeitung diskreter Projektphasen wie er in „ Stage-Gate-Modellen “ (Cooper, Robert/Kleinschmidt, Elko J. 1986) vorgesehen ist, eher für inkrementale Innovationsvorhaben geeignet ist. | | - | Die Aufgabe der Prozessstrukturierung umfasst auch die Gestaltung zentraler Transferprobleme. Dabei sind insb. die zentralen Schnittstellen zwischen der nicht produktbezogenen Forschung und Vor-Entwicklung und der anwendungsbezogenen (Serien-)Entwicklung und sowie zwischen Entwicklung einerseits Produktion und Marketing anderseits zu koordinieren (Benkenstein, Martin 1987). Das Innovationssystem kann diese Aufgabe durch prozessübergreifende Koordinationsmaßnahmen wie z.B. spezielle Transferabteilungen, Prozesspromotoren, Steuerungsgremien und integrierte Planungsansätze erfüllen (Brockhoff, Klaus/Hauschildt, Jürgen 1993). |
3. Innovationsorientierte Organisationskultur und Anreizsysteme
Unter einer innovationsorientierten Organisationskultur sind Einstellung, Werte und Verhaltenweisen zu subsumieren, die Bereiche wie Risikofreude, Fehlertoleranz, kreative Atmosphäre, Aggressivität und unternehmerische Einstellung umfassen (Hauschildt, Jürgen 1997). Zwar entwickelt sich eine Organisationskultur eher in einem zeitintensiven evolutorischen Prozess und ist daher auch nur in einem komplexen und ressourcenintensiven Prozess zu beeinflussen (Andriopoulos, Costa 2001). Die Gestaltung von Anreizsystemen, die Rekrutierung von geeignetem Personal und die Vorbildfunktion von Führungskräften sind jedoch grundsätzlich geeignet, eine innovationsorientierte Kultur zu fördern.
Literatur:
Albers, Sönke/Brockhoff, Klaus/Hauschildt, Jürgen : Technologie- und Innovationsmanagement. Leistungsbilanz des Kieler Graduiertenkollegs, Wiesbaden 2001
Andriopoulos, Costa : Determinants of organizational creativity: A literature review, in: Management Decision, Jg. 39, H. 10/2001
Benkenstein, Martin : Imitationsmanagement: Nachahmung als Option des Technologiemanagements, Wiesbaden 1987
Brockhoff, Klaus : Forschung und Entwicklung – Planung und Kontrolle, 5. A., München 1999
Brockhoff, Klaus/Hauschildt, Jürgen : Schnittstellenmanagement – Koordination ohne Hierarchie, in: ZFO, Jg. 62, 1993, S. 396 – 403
Brown, Shona L./Eisenhardt, Kathleen M. : Product development: Past research, present findings, and future directions, in: AMR, Jg. 20, 1995, S. 343 – 378
Cooper, Robert/Kleinschmidt, Elko J. : An investigation into the new product process: Steps, deficiencies and impact, in: The Journal of Product Innovation Management, Jg. 3, 1986, S. 71 – 85
Danneels, Erwin/Kleinschmidt, Elko J. : Product innovativeness from the firms perspective: Its dimensions and their relation with project selection and performance, in: The Journal of Product Innovation Management, Jg. 18, 2001, S. 357 – 373
Ernst, Holger : Success Factors Of New Product Development: A Review Of The Empirical Literature, in: International Journal of Management Reviews, Jg. 4, H. 1/2002, S. 1 – 40
Gaitanides, Michael/Wicher, Hans : Venture Management – Strategien und Strukturen der Unternehmensentwicklung, in: DBW, Jg. 45, 1985, S. 414 – 426
Garcia, Rosanna/Calantone, Roger : A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: A literature review, in: The Journal of Product Innovation Management, Jg. 19, 2002, S. 110 – 132
Gebert, Diether : Führung und Innovation, Stuttgart 2002
Gemünden, Hans Georg : Die Entstehung von Innovationen: eine Diskussion theoretischer Ansätze, in: Außergewöhnliche Entscheidungen, hrsg. v. Hamel, Winfried/Gemünden, Hans Georg, München 2001, S. 409 – 439
Gemünden, Hans Georg : Zielbildung, in: Handbuch Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Schnittstellen, hrsg. v. Corsten, H./Reiß, Michael, Wiesbaden 1995, S. 251 – 266
Gemünden, Hans Georg/Högl, Martin : Management von Teams, 2. A., Wiesbaden 2001
Hauschildt, Jürgen : Innovationsmanagement, München 1997
Hauschildt, Jürgen/Gemünden, Hans Georg : Promotoren – Champions der Innovation, 2. A., Wiesbaden 1999
Hauschildt, Jürgen/Schlaak, Thomas M. : Zur Messung des Innovationsgrades neuartiger Produkte, in: ZfB, Jg. 71, 2001, S. 161 – 182
Henard, David D./Szymanski, David M. : Why some new products are more successful than others, in: Journal of Marketing Research, Jg. 38, 2001, S. 362 – 375
Högl, Martin/Parboteeah, K. Praveen/Gemünden, Hans Georg : When teamwork really matters: task innovativeness as a moderator of teamwork-performance relationship in software development projects, in: Journal of Engineering and Technology Management, Jg. 20, 2003, S. 281 – 302
Leker, Jens : Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, Tübingen 2000
Mensel, Nils : Organisierte Initiative für Organisationen, Wiesbaden 2004
Ritter, Thomas/Gemünden, Hans Georg : Inter-organizational relationships and networks. An overview, in: Journal of Business Research, Jg. 56, 2003, S. 691 – 697
Salomo, Sören : Konzept und Messung des Innovationsgrades – Ergebnisse einer empirischen Studie zu innovativen Entwicklungsvorhaben, in: Empirie und Betriebswirtschaft, hrsg. v. Schwaiger, Manfred/Harhoff, Dietmar, Stuttgart 2003, S. 399 – 427
Salomo, Sören/Billing, Fabian/Gemünden, Hans Georg : Dynamisches Schnittstellenmanagement radikaler Innovationsvorhaben, in: Management der frühen Innovationsphasen, hrsg. v. Herstatt, Cornelius/Verworn, Birgit, Wiesbaden 2003, S. 163 – 194
Schewe, Gerhard : Imitationsmanagement: Nachahmung als Option des Technologiemanagements, Stuttgart 1992
Specht, Günter/Beckmann, Christoph : F&E-Management, Stuttgart 1996
Tushman, Michael/O\'Reilly, Charles : Winning through innovation: A practical guide to leading organizational change and renewal, Boston 1997
Walter, Achim : Technologietransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, Wiesbaden 2003
Witte, Eberhard : Organisation für Innovationsentscheidungen, Göttingen 1973
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