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Interkulturelles Management
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Theoretische und empirische Grundlagen des Interkulturellen Managements
III. Interkulturelle Kompetenz
I. Einleitung
Die letzten 50 Jahre verzeichnen einen kontinuierlichen Anstieg des Welthandels am Welt-BSP und des Bestandes an Direktinvestitionen. Führungskräfte werden daher zunehmend mit kultureller Diversität und fremden Lebenswelten in neu bearbeiteten Ländermärkten konfrontiert. Einerseits steigen dadurch Intensität und Vielfalt kultureller Interaktionssituationen. Andererseits führt die Vereinheitlichung der Ausbildung angehender Führungskräfte, die weltweite Anwendung von Beraterkonzepten, von Planungs- und Produktionstechniken, von Standardsoftware und Konzeptionen der Corporate Governance zur Konvergenz der Verhaltensweisen von Managern. Letzteres Argument ist Wasser auf den Mühlen der „ Universalisten “ des Internationalen Managements, nach deren Auffassung Kultur nur eine untergeordnete Rolle spielt. Ihre Gegner, die „ Kulturalisten “ , bestreiten die Konvergenz bzw. das Entstehen neuer, globaler Lebenswelten nicht, ordnen diese aber dem beobachtbaren Verhalten, der „ Percepta-Ebene “ der Kultur zu. Diese ist durch Grundannahmen und Werte, der „ Concepta-Ebene “ der Individuen gesteuert, welche wiederum über Sozialisationsprozesse erworben und damit in der Landeskultur verankert ist.
Unterschiedliche Landeskulturen werfen daher nach wie vor Probleme auf, denen durch ein Interkulturelles Management begegnet werden kann. Solche Probleme werden zum einen in den direkten Interaktionssituationen von Angehörigen unterschiedlicher Kulturkreise wie in Kommunikations- und Verhandlungsprozessen, in multikulturell besetzten Teams, bei der Entsendung und Repatriierung von Mitarbeitern oder in interkulturellen Führungssituationen manifest. Zum anderen umfasst Interkulturelles Management auch die Gestaltung kultureller Diversität innerhalb des Unternehmens und im Verhältnis zu seinen Interessenten. Dies reicht von der Adaption der Güter und Leistungen an kulturell bedingte Konsumgewohnheiten über bewusst multikulturell besetzte Führungsgremien bis hin zur Beantwortung der Frage, wie sich aus kultureller Unterschiedlichkeit Synergien heben (Adler, Nancy J. 1980, S. 173; Adler, Nancy J. 1983, S. 43) oder Wettbewerbsvorteile erringen lassen (Welge, Martin K./Holtbrügge, Dirk 2003, S. 7). Letztere Form des Interkulturellen Managements durchzieht also weite Bereiche des Internationalen Managements, ist jedoch mit diesem nicht gleichzusetzen, da das Internationale Management auch Aufgabenfelder enthält, in denen Kulturunterschiede nur eine untergeordnete, nicht gestaltungsrelevante Rolle spielen. Interkulturelles Management befasst sich also mit Führungsaufgaben in und zwischen internationalen Organisationen, in denen Kulturunterschiede der Beteiligten die angestrebte Aufgabenerfüllung beeinflussen, und ist bestrebt, dysfunktionale Wirkungen kultureller Diversität zu beseitigen und funktionale Eigenschaften bewusst zu verstärken. Die interkulturelle Managementforschung untersucht dementsprechend kulturbedingte Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Angehörigen und Organisationen unterschiedlicher Kulturkreise, versucht, den Einfluss von Kultur auf das Management und die Zielerfüllung von Unternehmen zu erfassen, und entwickelt Methoden, um kulturell beeinflusste Interaktionsprozesse zu verbessern. Interkulturelles Management fragt nicht mehr, ob Kultur eine Rolle spielt, sondern geht von deren Einfluss auf das Management internationaler Organisationen aus und versucht, diesen Einfluss im Verhältnis zu anderen Faktoren zu spezifizieren (Jackson, Terence/Aycan, Zeynep 2001, S. 7).
II. Theoretische und empirische Grundlagen des Interkulturellen Managements
Eine Auseinandersetzung mit dem Kulturbegriff (II.1) und dessen Differenzierung ist unumgänglich, um die Wirkungsmechanismen von Kultur, aber auch um die Beschränkungen der referierten Kulturstudien (II.2 und III.3) zu verstehen.
1. Begriff und Merkmale von Kultur
Kultur ist Forschungsgegenstand vieler Disziplinen. Dementsprechend vielfältig sind die Definitionsversuche. Eine allgemein anerkannte Definition von Kultur gibt es nicht (Keller, Eugen von 1982, S. 114). Das Verständnis von Kultur „ als Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und die sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an eine soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat “ , versucht daher eine Synthese dieser Definitionsvielfalt (Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2004, S. 666).
Mit den Grundannahmen, Werten, Einstellungen und Überzeugungen wird auf die Kognitionen der Individuen Bezug genommen, die für Dritte nur schwer zugänglich und beobachtbar die Concepta-Ebene der Kultur bilden. Nun unterscheiden sich Individuen einer sozialen Einheit erheblich in ihren Kognitionen und in der Art und Weise, wie sich diese in Verhalten und Artefakten, der Percepta-Ebene von Kultur, niederschlagen. Kultur verweist daher auf das kollektive Phänomen geteilter Kognitionen und koordinierter Verhaltensweisen einer sozialen Einheit, die sich dessen Mitglieder im Laufe der Zeit über Lernprozesse bspw. im Zuge der Sozialisation angeeignet haben. Mitglieder eines sozialen Systems reagieren „ mental programmiert “ (Hofstede, Geert 1997, S. 2) auf Anforderungen in ähnlicher Weise, ohne dass ihnen die Ursache ihres Verhaltens unbedingt bewusst ist.
Soziale Einheiten können soziale Systeme wie Gruppen und Organisationen oder soziale Kollektive wie Berufsgruppen oder ethnische Gruppierungen sein. Entsprechend sind unterschiedliche Kulturfelder wie Unternehmungs- und Abteilungskulturen oder Branchen- und Professionskulturen zu unterscheiden. Gerade in Veröffentlichungen zur Unternehmungskultur wird der Versuch unternommen, Concepta- und Percepta-Ebene weiter auszudifferenzieren. So nimmt z.B. Schein an, dass innerhalb der Concepta-Ebene Grundannahmen als kollektives Unterbewusstsein die Entstehung, Verwendung und Entwicklung von Werten beeinflusst (Schein, Edgar 1984, S. 7). Schnyder löst seine immaterielle (Concepta-)Ebene in evaluative, kognitive und interpretative Komponenten auf, die die materielle Ebene steuern (Schnyder, Alphons Beat 1988; vgl. auch Dülfer, Eberhard 2001; Schmid, Stefan 1996, S. 146). In den empirischen Untersuchungen wird freilich selten so fein differenziert. Die hier interessierende Landeskultur wird in den empirischen Untersuchungen i.d.R. mit der Kultur einer Nation gleichgesetzt, was angesichts der Ethnienvielfalt einiger Staaten nicht unproblematisch erscheint (Holzmüller, Hartmut H. 1995, S. 23).
2. Die „ großen “ kulturvergleichenden Managementstudien
Im Folgenden wollen wir uns auf die Studien von Hofstede (Hofstede, Geert 1982) und Trompenaars (Trompenaars, Fons 1993) und das sog. GLOBE-Projekt konzentrieren, wobei Letzteres in der Tradition von Kluckhohn und Strodtbeck (Kluckhohn, Florence R./Strodtbeck, Fred L. 1961) sowie Hall (Hall, Edward T. 1990) versucht, grundsätzliche, kulturübergreifende Dimensionen zu entdecken, anhand derer sich die einzelnen Nationen/Kulturkreise differenzieren lassen. Die erstgenannten Studien zeichnen sich durch die Großzahligkeit der untersuchten Länder und der Stichproben aus. Gemeinsam ist ihnen auch, dass sie vornehmlich von Managern gehaltene Werte erfassen, wobei das GLOBE-Projekt auch das Führungsverhalten in 61 Ländern analysiert (House, Robert et al. 2002). Die wesentlichen Merkmale der drei Studien sind in Tabelle 1 enthalten.
Tab. 1: Vergleich dreier Wertestudien (zusammengestellt aus Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2004, S. 736 und Javidan, Mansour/House, Robert J. 2002)
Insbesondere Hofstedes Dimensionen sind immer wieder in weiteren Studien repliziert und bestätigt worden (Hofstede, Geert 2001; Sondergaard, Mikael 1994). Diese und weitere Kulturstudien zeigen, dass kulturelle Differenzen zwischen den einzelnen Kulturkreisen bestehen. Freilich bereitet die Zahl und die Genese der verwendeten Kulturdimensionen methodische Schwierigkeiten, da es ja nicht ganz beliebig sein kann, ob man Länderkulturen anhand von vier oder über 20 Dimensionen differenziert. Letzteres schlägt Triandis (Triandis, Harry C. 1982, S. 88) vor, der in einem jüngeren Beitrag weitere neun Dimensionen empfiehlt (Triandis, Harry C. 2001). Schlussendlich bleibt es auch spekulativ, inwieweit die Wertedifferenzen auf das Managementverhalten durchschlagen. Dieser Kritikpunkt könnte von Studien beseitigt werden, die direkt das Verhalten von Führungskräften erfassen.
3. Kulturvergleichende Managementstudien
Eine Klasse von Untersuchungen knüpft an den Wertedimensionen an und verbindet diese mit verschiedenen Managementaspekten. So sind Hofstedes Wertedimensionen immer wieder der Ausgangspunkt, um die kulturelle Distanz von Ländermärkten zu berechnen (Kogut, Bruce/Singh, Harbir 1988), um Unterschiede im Planungs- und Führungsverhalten (Brock, David M. et al. 2000; Newman, Karen L./Nollen, Stanley D. 1996), in den Führungsstilen (Javidan, Mansour/House, Robert J. 2002) und verfolgten Zielen (Hofstede, Geert et al. 2002), im Verhandlungsverhalten (Hofstede, Geert/Usunier, Jean-Claude 1996), in der Marketingforschung (Steenkamp, Jan-Benedict E. M. 2001) oder in der Moral der Konsumenten aufzuzeigen (Rawwas, Mohammed Y. A. 2001).
Auch ohne Bezug zur Concepta-Ebene wird nachgewiesen, dass Kulturunterschiede den Erfolg von internationalen Joint Ventures beeinflussen (Li, Ji et al. 2001; Meschi, Pierre-Xavier/Roger, Alain 1994; Hennart, Jean-Francois/Zeng, Ming 2002), die Markterschließungsstrategie bestimmen (Überblick bei Brouthers, Keith D./Brouthers, Lance Eliot 2001; Shaw, Vivienne Topajka 2001), auf das Führungsverhalten durchschlagen (Pillai, Rajnandini et al. 1999; Kropf, Beat 1998; Smith, Peter B. et al. 1995), die Auslandsorientierung und Entsendungspolitik bestimmen (Holzmüller, Hartmut H./Kasper, Helmut 1990; Mendenhall, Mark/Oddou, Gary 1995) und selbst das Modebewusstsein, den „ dress-code “ , determinieren (Manrai, Lalita A. et al. 2001). Es fehlen auch nicht Untersuchungen zu interkulturellen Interaktionssituationen wie zur interkulturellen Kommunikation (Überblick bei Knapp, Karlfried 2003; Limaye, Mohan R./Victor, David A. 1995), zum interkulturellen Führungsverhalten (Überblick bei Thomas, Alexander/Stumpf, Siegfried 2003) und Verhandlungsverhalten (Überblick bei Usunier, Jean-Claude 1996). Die Vielfalt der theoretischen und empirischen Arbeiten zur Rolle der Kultur zwingt an dieser Stelle zum Verweis auf die weiterführende Literatur (Dülfer, Eberhard 1997; Hasenstab, Michael 1999; Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2004, Kap.5; Redding, Gordon S. 1994; Schmid, Stefan 1996). Wenn man eine Gemeinsamkeit dieser Studien herausarbeiten möchte, dann spielen kulturelle Unterschiede in den angesprochenen Managementaspekten und interkulturellen Interaktionssituationen offensichtlich eine erhebliche Rolle, die nach einer hohen interkulturellen Kompetenz der Interaktionspartner verlangt.
III. Interkulturelle Kompetenz
Interkulturelle Kompetenz wird zunehmend als wichtige Schlüsselqualifikation von Managern verstanden, interkulturelle Interaktionssituationen erfolgreich zu bestehen. Dabei weiß weder die Praxis, die diese Schlüsselqualifikation trainieren will, was genau darunter zu verstehen ist (Fritz, Wolfgang/Möllenberg, Antje 2003, S. 304), noch ist sich die Forschung über Begriff und Verhaltenskonsequenzen interkultureller Kompetenz einig. Letzteres liegt daran, dass vielfältige Ansätze das Phänomen zu fassen versuchen, wobei kommunikationswissenschaftliche Ansätze wegen ihrer integrierenden Sichtweise gegenwärtig dominieren (Überblick in Müller, Stefan/Gelbrich, Katja 2001). Interkulturelle Kompetenz ist demnach eine Kombination von affektiven, kognitiven und konativen Komponenten. Unter affektiven Elementen sind Unvoreingenommenheit, Einfühlungsvermögen, Nicht-Ethnozentrismus und Offenheit zu verstehen. Kognitive Elemente erfassen kulturelles Basiswissen, Wissen über das Land, Selbst-Bewusstsein, Wertschätzung des Selbst und realistische Erwartungen. Unter die konativen Komponenten fallen Entspanntheit, Respekt vor Anderen, Flexibilität, Ambiguitätstoleranz, Erfolgsorientierung, Sprachfertigkeiten und die Bereitschaft, sich Dritten angemessen mitzuteilen (Müller, Stefan/Gelbrich, Katja 2001, S. 267).
Durch interkulturelles Training lassen sich Defizite der interkulturellen Kompetenz beheben. Informationsorientierte Trainingsmethoden zielen auf eine Veränderung der kognitiven Basis. Die Trainingsinhalte können sich spezifisch auf einen Kulturkreis konzentrieren, was bspw. vor Auslandsentsendungen angebracht ist. Sie können aber auch allgemein Wissen über Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Kulturen mittels Vorträgen, Diskussionen, Videomaterial oder einen Culture-Assimilator erzeugen. Bei Erfahrungsbasierten Trainingsmethoden sind hingegen neben kognitiven auch affektive und konative Komponenten der interkulturellen Kompetenz Ziel intendierter Verhaltensänderungen. Mittels Simulations- und Rollenspielen sowie bi- und multikulturellen Workshops lassen sich Erfahrungen für spezifische Kulturkreise gewinnen oder ganz allgemein die eigene kulturelle Kompetenz entdecken und erweitern (Thomas, Alexander/Hagemann, Katja/Stumpf, Siegfried 2003). Es ist angesichts des juvenilen Forschungsstandes nicht verwunderlich, dass sich die Praxis bei der interkulturellen Personalentwicklung noch primär auf die klassischen Methoden des Selbststudiums, der Informations- und Präsentationsseminare oder die Abordnung zu Tochtergesellschaften verlässt. Methoden, die wie der Culture-Assimilator auf den Erkenntnissen der interkulturellen Forschung aufbauen, werden nur von wenigen der 100 größten deutschen Unternehmen eingesetzt (Fritz, Wolfgang/Möllenberg, Antje 2003, S. 301).
Literatur:
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