|
Internationales Management
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Die internationale Unternehmung
III. Strategien der internationalen Unternehmung
IV. Strukturen der internationalen Unternehmung
V. Kultur in der internationalen Unternehmung
I. Einleitung
Die internationale Verflechtung fast aller Volkswirtschaften nahm während der letzten Jahre (weiter) erheblich zu. Dies lässt sich vor allem an Außenhandels- und Direktinvestitionsdaten ablesen. Die Verflechtung der Weltwirtschaft hat ein derartiges Ausmaß erreicht, dass oftmals auch nicht (nur) von Internationalisierung, sondern von Globalisierung im Sinne einer besonders weit reichenden Form der Internationalisierung die Rede ist (Engelhard, Johann/Hein, Silvia 2001). Den gesamtwirtschaftlichen Daten liegt das Entscheiden und Handeln in und von Unternehmungen zugrunde. Insofern verwundert es nicht, dass Fragen der Internationalisierung für das Management vieler Unternehmungen – ob für das Top-Management, das Middle-Management oder das operative Management – in letzter Zeit zentrale Bedeutung aufweisen.
In der Betriebswirtschafts- und Managementlehre hat sich daher eine eigenständige Disziplin herausgebildet und inzwischen etabliert, die sich in Forschung und Lehre der Internationalisierung von Unternehmungen widmet: das Internationale Management (Macharzina, Klaus 1989). Zahlreiche Werke geben den State-of-the-Art des Faches wieder (Scherm, Ewald/Süß, Stefan 2001; Welge, Martin K./Holtbrügge, Dirk 2003; Perlitz, Manfred 2004; Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2005). In diesem Beitrag soll ein Überblick über die zentralen Bereiche des Internationalen Managements geliefert werden.
II. Die internationale Unternehmung
Die Fachdisziplin Internationales Management widmet sich allen internationalen Unternehmungen, d.h. Unternehmungen, die in substanziellem Umfange in Auslandstätigkeiten involviert sind und regelmäßige Transaktionsbeziehungen mit ausländischen Wirtschaftssubjekten aufweisen.
Das theoretische Fundament des Internationalen Managements kann als außerordentlich breit angesehen werden. Es gibt eine große Zahl an Ansätzen, die Fragen der Existenz internationaler Unternehmungen (Kausalität), der Art und Weise der Internationalisierung (Modalität), der zeitlichen Dimension von Internationalisierung (Temporalität) und der geographischen Natur von Internationalisierung (Lokalität) ansprechen. Einen Überblick über ausgewählte Internationalisierungstheorien liefert Abb. 1, in der eine Gliederung nach der dominanten Transaktionsform (Außenhandelstheorien, Direktinvestitionstheorien, übergreifende Theorien) gewählt wurde.
Abb. 1: Ausgewählte Theorien der internationalen Unternehmung (Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2005, S. 375)
Oftmals wird versucht, die Internationalität von Unternehmungen anhand zahlreicher Bestands- und Bewegungsgrößen zu erfassen, diese in Auslandsquoten zu transformieren, in Internationalisierungsprofilen zu visualisieren oder in Internationalisierungsindizes mathematisch zusammenzufassen. Mit diesen Ansätzen zielt man darauf ab, einen quantitativen Eindruck von der Internationalität einer Unternehmung zu erhalten. Ausschließlich quantitative Betrachtungen reichen aber nicht aus. Will man darüber hinaus ein tieferes Verständnis entwickeln, wie eine Unternehmung tatsächlich nach innen und außen agiert bzw. agieren kann, sind auch qualitative, stärker management-orientierte Ansätze vonnöten.
Die prominentesten Internationalisierungskonzepte qualitativer Natur stammen von Perlmutter und Bartlett/Ghoshal (Perlmutter, Howard V. 1965; Perlmutter, Howard V. 1969; Bartlett, Christopher A./Ghoshal, Sumantra 1989). Mit seiner Unterscheidung zwischen ethno-, poly-, regio- und geozentrischen Unternehmungen verweist Perlmutter darauf, dass kulturelle Prägungen und dabei vor allem Werte und Einstellungen von Top-Managern das Handeln in der Unternehmung bestimmen. So tritt eine ethnozentrische Unternehmung auch im Ausland gemäß den Standards im Inland auf; eine polyzentrische Unternehmung passt sich dagegen den Gastländern an. Eine geozentrische Unternehmung versucht, eine eigene Identität zu entwickeln, welche sich von den Gepflogenheiten des Stammlandes löst. Eine regiozentrische Unternehmung baut in unterschiedlichen Regionen jeweils distinkte regionale Identitäten auf.
Stärker als Perlmutter betonen Bartlett/Ghoshal mit ihrer Typologie, in der sie zwischen internationalen, multinationalen, globalen und transnationalen Unternehmungen differenzieren, die strategischen und strukturellen Aspekte der grenzüberschreitenden Tätigkeit. Sie zeigen in ihrem Konzept auf, wie die Lokalisierung und die Differenzierung als Grundprinzip der multinationalen Unternehmung, die Integration und die Standardisierung als Grundprinzip der globalen Unternehmung sowie der Wissenstransfer und die Übertragung heimischer Technologie auf Gastländer als Grundprinzip der internationalen Unternehmung simultan in der transnationalen Unternehmung vereint werden können.
Schon dieser kurze Überblick verdeutlicht, dass es in der internationalen Unternehmung immer um Entscheidungen und Handlungen in Spannungsfeldern geht – Spannungsfelder zwischen Globalisierung und Lokalisierung, Standardisierung und Differenzierung sowie Zentralisierung und Dezentralisierung (Fayerweather, John 1969; Doz, Yves L./Bartlett, Christopher A./Prahalad, Coimbatore K. 1981). Eine essenzielle Aufgabe von Managern ist es, in Abhängigkeit von Kontextfaktoren, die optimale Lösung für die Unternehmung innerhalb dieser Spannungsfelder zu finden und damit Strategien, Strukturen und Kulturen zu gestalten.
III. Strategien der internationalen Unternehmung
Unternehmungen, die grenzüberschreitend tätig sind oder tätig sein wollen, müssen sich zunächst über ihre Ziele im Klaren sein. Vereinfachend kann im Hinblick auf die Internationalisierung zwischen beschaffungs-, absatz- und effizienzorientierten Zielen differenziert werden (Dunning, John H. 1993, S. 139 – 148). Bevor eine Internationalisierungsstrategie formuliert wird, gilt es darüber hinaus, umfassende strategische Analysen der Unternehmung und der Umwelt vorzunehmen. Aufgrund der Komplexität empfiehlt es sich, diese Analysen auf verschiedenen Ebenen – etwa auf der Ebene der Muttergesellschaft, der Auslandseinheiten und der Gesamtunternehmung – durchzuführen. Schließlich ist nicht nur die Makro- und Mikro-Umwelt internationaler Unternehmungen und damit auch das Wettbewerbsumfeld häufig heterogen; selbst innerhalb der Unternehmung und ihrer Einheiten lassen sich (oftmals erhebliche) Unterschiede in der Ausstattung mit Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen ausmachen.
Internationalisierungsstrategien kann man auf vielfältige Weise systematisieren – wir selbst schlagen zur Differenzierung fünf Dimensionen vor: Zielmarkt-, Markteintritts- und Marktbearbeitungs-, Timing-, Allokations- und Koordinationsstrategien (Schmid, Stefan 2002; Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2005, S. 809 – 1040; vgl. zu anderen Systematisierungen exemplarisch Roxin, Jan 1992; Ringlstetter, Max/Skrobarczyk, Peter 1994; Kutschker, Michael/Bäurle, Iris 1997; Dimitratos, Pavlos 2004). Einen Überblick über die Strategiedimensionen und die daraus abgeleiteten Strategieoptionen vermittelt Abb. 2.
Zielmarktstrategien betreffen die Frage, welche generelle Präsenz eine Unternehmung anstrebt, welche Märkte sie selektiert und welche Marktsegmente sie in einzelnen Märkten anvisiert. Für die Auswahl von Zielmarktstrategien spielen vor allem die Attraktivität und das Risiko von Märkten und Marktsegmenten sowie die damit verbundenen Eintrittsbarrieren eine große Rolle. Internationale Marktforschung unterstützt Manager bei ihren Entscheidungen.
Die Frage, wie eine Unternehmung in fremde Märkte eintritt und diese bearbeitet, wird im Rahmen von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien beantwortet (Macharzina, Klaus/Oesterle, Michael-Jörg 2002, S. 437 – 1006). Das Spektrum der Alternativen reicht dabei von reinen Export- und Importtätigkeiten über kooperative Arrangements (Lizenzen, Franchising, Vertragsfertigung, Joint Ventures, Strategische Allianz) und Minderheitsbeteiligungen hin zu beherrschenden Eigentumsformen (Mehrheitsbeteiligungen und Tochtergesellschaften, etwa über Akquisitionen und Neugründungen). Nicht zu vergessen sind schließlich die in den letzten Jahren häufig zu beobachtenden grenzüberschreitenden Fusionen.
Timingstrategien berühren zunächst die Frage, ob eine Unternehmung in einem bestimmten Ländermarkt eher ein First-Mover (Pionier) oder ein Late-Follower (Später Folger) sein möchte. Darüber hinaus ist es aber auch strategisch bedeutsam, wie die Gesamtheit der Ländermärkte bzw. Marktsegmente bearbeitet werden soll. Das Kontinuum der Möglichkeiten wird dabei von den Eckpunkten „ reine Wasserfallstrategie “ (bei der ein Markt nach dem anderen betreten wird) und „ reine Sprinklerstrategie “ (bei der in die zuvor selektierten Ländermärkte parallel, d.h. zum gleichen Zeitpunkt, eingedrungen wird) abgesteckt.
Allokationsstrategien umfassen Konfigurationsstrategien und Leistungsstrategien. Unter Konfigurationsstrategien wird im Internationalen Management die strategische Entscheidung zwischen Konzentration bzw. Zentralisierung einerseits und Streuung bzw. Dezentralisierung andererseits verstanden. Für jede ihrer Wertschöpfungsaktivitäten muss eine internationale Unternehmung definieren, wie sie sich in diesem Spannungsfeld bewegen will (Porter, Michael E. 1989). Im Hinblick auf ihre Leistungsstrategien und damit die Gestaltung ihrer Produkte und Dienstleistungen muss sich die internationale Unternehmung ferner entscheiden, wie sie sich auf dem Kontinuum zwischen Standardisierung und Differenzierung positionieren will. Globalisierungsstrategien folgen dabei häufig dem (ökonomischen) Imperativ der Standardisierung, wohingegen Lokalisierungsstrategien oftmals dem (auch politisch und kulturell motivierten) Imperativ der Differenzierung gehorchen.
Während die ersten vier Dimensionen der Internationalisierungsstrategie primär der Expansion dienen und somit als komplexitätserhöhend gelten, zielen Koordinationsstrategien als fünfte Dimension darauf ab, die international verstreuten Aktivitäten auch zu koordinieren und die Komplexität zu handhaben. Zur Deckung des Koordinationsbedarfs tragen vor allem strukturelle Maßnahmen (etwa Bildung von Abteilungen, Schaffung grenzüberschreitender Informationsinfrastruktur), technokratische Maßnahmen (etwa Allokation von Budgets an Tochtergesellschaften, umfangreiche grenzüberschreitende Reporting-Systeme) und personell-kulturelle Maßnahmen (etwa Expatriierungs- und Repatriierungspolitik, Einrichtung länderübergreifender Arbeitsgruppen) bei. Daneben gibt es auch die Möglichkeit, auf eine Reduktion des Koordinationsbedarfs hinzuwirken, etwa in Form von Outsourcing-Maßnahmen, des Aufbaus von Überschussressourcen oder der Flexibilisierung von Ressourcen über so genannte Arbitrage- und Leveragestrategien.
Abb. 2: Strategien der internationalen Unternehmung (in Anlehnung an Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2005, S. 1039)
Entscheidend ist, dass die Internationalisierungsstrategien mit ihren fünf Teildimensionen einen Beitrag zum Aufbau und zur Ausnutzung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen leisten. Um dies zu erreichen, sind die Internationalisierungsstrategien in die Gesamtheit der Strategien einer Unternehmung, etwa die Produkt-Markt-Strategien oder die Wettbewerbsstrategien einzubetten.
IV. Strukturen der internationalen Unternehmung
Wie aber sind international tätige Unternehmungen im Hinblick auf ihre Struktur aufgebaut? Eine Antwort auf diese Frage soll der nachfolgende Abschnitt über internationale Organisationsstrukturen geben.
Die Forschung zum Internationalen Management hat zahlreiche Grundmuster für die organisatorische Einbettung des Auslandsgeschäfts hervorgebracht (Stopford, John M./Wells, Louis T. 1972; Franko, Lawrence G. 1976; Egelhoff, William G. 1982; Wolf, Joachim 2000). Die einfachste Form stellt die so genannte „ Unspezifische Organisationsstruktur “ dar, bei der das Auslandsgeschäft direkt an die oberste Unternehmungsleitung im Inland „ gekoppelt “ wird oder alternativ – je nach Art der Auslandstätigkeit – eine Verankerung des Auslandsgeschäfts im inländischen Absatz-, Beschaffungs- oder Finanz- bzw. Controllingbereich erfolgt. Unspezifische Organisationsstrukturen werden meist am Beginn des Internationalisierungsprozesses gewählt. In einer nächsten Phase kommt es oftmals zur Etablierung einer Internationalen Division. Damit wird das Auslandsgeschäft vom Inlandsgeschäft organisatorisch abgespalten. Alle internationalen Aktivitäten werden in einer Internationalen Division gebündelt, die parallel zu den nationalen Organisationseinheiten existiert.
Viele Unternehmungen entscheiden sich im Laufe der Ausweitung ihrer Internationalisierungsaktivitäten für eine Integration von Inlands- und Auslandsgeschäft. Sie bauen eindimensionale oder mehrdimensionale integrierte Organisationsmodelle auf. Die eindimensionalen Organisationsmodelle treten in den Varianten „ Integrierte Funktionalstrukturen “ , „ Integrierte Geschäftsbereichsstrukturen “ , „ Integrierte Regionalstrukturen “ und „ Integrierte Key-Account-Strukturen “ auf. Auf der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung werden die Ressorts entsprechend entweder nach dem Funktional-, nach dem Geschäftsbereichs-, nach dem Regional- oder nach dem Kundenprinzip gebildet. Da jede dieser organisatorischen Lösungen nur einer von mehreren möglichen Dimensionen folgt, sind damit zwangsläufig auch bestimmte Nachteile verbunden. Manche Unternehmungen bevorzugen aus diesem Grund – trotz steigender Komplexität – mehrdimensionale Lösungen und entwickeln internationale Matrix- oder Tensorstrukturen.
Nicht vergessen werden sollte allerdings, dass alle derartigen Strukturalternativen einer stark hierarchischen Sichtweise der internationalen Unternehmung verhaftet sind. Je stärker Unternehmungen sich zu einer geozentrischen Unternehmung im Sinne Perlmutter, Howard V./s bzw. zu einer transnationalen Unternehmung im Sinne Bartlett, Christoper A.//Ghoshals, Sumantra entwickeln, umso mehr tragen sie Züge einer intra-organisationalen Netzwerkunternehmung. Und je stärker internationale Unternehmungen im Rahmen ihrer Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien auch kooperative Beziehungen aufweisen, um so wichtiger wird ihr inter-organisationales Netzwerk. In vielen internationalen Unternehmungen sind ferner auch die einzelnen Auslandseinheiten zunehmend mit Ressourcen, Macht und Entscheidungskompetenz ausgestattet. Da dies auch auf ihre Interaktion mit ihrem lokalen Umfeld zurückzuführen ist, wird deutlich, dass es darüber hinaus zahlreiche lokale Netzwerkbeziehungen gibt, die es zu beachten gilt (Schmid, Stefan/Schurig, Andreas 2003). Damit wird offenkundig, dass die internationale Unternehmung – zumindest in Teilbereichen – auch Netzwerkstrukturen aufweist (Sydow, Jörg 1992; Renz, Timo 1998; Rank, Olaf 2003).
V. Kultur in der internationalen Unternehmung
Neben ihrer Strategie und ihrer Struktur muss eine internationale Unternehmung ihre Kultur gestalten. Als Kultur kann dabei die Gesamtheit von Grundannahmen, Werten, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit verstanden werden (Concepta-Ebene), die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt (Percepta-Ebene) und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen an eine soziale Einheit entwickelt hat (Schmid, Stefan 1996, S. 137).
Die Unternehmenskultur wird dabei von zahlreichen anderen Kulturfeldern konstituiert bzw. beeinflusst – von unterschiedlichen Landes-, Branchen-, Berufs- und weiteren Subkulturen. Trotz dieser Multikulturalität besteht Übereinstimmung, dass gerade die Landeskultur ein Spezifikum ist, welches internationale Unternehmungen betrifft. Die für das Internationale Management zentrale Landeskulturforschung hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Studien hervorgebracht in denen versucht wird, Kulturdimensionen abzubilden (Müller, Stefan/Gelbrich, Katja 2004, S. 75 – 171; House, Robert J./Hanges, Paul J./Javidan, Mansour et al. 2004; Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2005, S. 694 – 736). Die bekanntesten Kulturstudien sind in Abb. 3 zusammengefasst.
Abb. 3: Zentrale Studien über Kulturunterschiede im Management
Entscheidend ist nun, wie internationale Unternehmungen mit Kulturunterschieden umgehen. In Abhängigkeit ihrer generellen Ausrichtung lassen sich hier ganz verschiedene Vorgehensweisen ausmachen. Während etwa ethnozentrische Unternehmungen kulturelle Unterschiede ignorieren oder aber bewusst niederreißen, akzeptieren polyzentrische Unternehmungen die kulturellen Differenzen. Geozentrische Unternehmungen versuchen Kulturen zusammenzuführen und eine Art symbiotische Kultur zu erreichen, und regiozentrische Unternehmungen zielen auf die Entwicklung regionaler Kulturen ab, was auf politischer und gesellschaftlicher Ebene durch die Schaffung starker Regionalgemeinschaften begünstigt werden kann. Dabei geht es um die Gestaltung von Kultur in ihrer Gesamtheit, was deutlich mehr umfasst als das, was in der Literatur gewöhnlich mit Corporate Identity umschrieben wird. Die Forschung im Internationalen Management ist allerdings gerade im Bereich der Kultur noch weit davon entfernt, alle Probleme gelöst zu haben. Obwohl sich inzwischen eine Vielzahl von Studien mit dem Einfluss von Kultur auf das Handeln in und von Unternehmungen beschäftigt, so bleiben doch zahlreiche methodische, inhaltliche und gestalterische Fragen offen (Holzmüller, Hartmut H. 1995; Leung, Kwok/Bhagat, Rabi S./Buchan, Nancy R. et al. 2005).
Internationales Management wurde bisher als die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung von Strategien, Strukturen und Kulturen internationaler Unternehmungen definiert. Es geht aber in der Unternehmungspraxis nicht nur darum, zwischen statischen Alternativen zu entscheiden. Entscheidend ist es, auch den Prozess der internationalen Unternehmensentwicklung zu steuern und Veränderungen in Strategien, Strukturen und Kultur innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen und gewisser Grenzen aktiv zu managen (Kutschker, Michael 1996; Kutschker, Michael/Bäurle, Iris/Schmid, Stefan 1997; Kutschker, Michael/Schmid, Stefan 2005, S. 1053 – 1188). Dies hat dann auch Implikationen für die betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche, die in ihrer internationalen Dimension entsprechend auszurichten sind.
Literatur:
Bartlett, Christopher A./Ghoshal, Sumantra : Managing Across Borders. Transnational Solution, Boston 1989
Dimitratos, Pavlos : A Typology of International Business Strategies, in: The Process of Internationalization. Strategic, Cultural and Policy Perspectives, hrsg. v. McDonald, Frank/Mayer, Michael/Buck, Trevor, Houndmills et al. 2004, S. 85 – 103
Doz, Yves L./Bartlett, Christopher A./Prahalad, Coimbatore K. : Global Competitive Pressures and Host Country Demands. Managing Tensions in MNCs, in: California Management Review, Jg. 23, Bd. 3, 1981, S. 63 – 74
Dunning, John H. : The Globalization of Business, London, New York 1993
Egelhoff, William G. : Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information Processing Approach, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 27, H. 3/1982, S. 435 – 458
Engelhard, Johann/Hein, Silvia : Globale Unternehmungen, in: Politik im 21. Jahrhundert, hrsg. v. Leggewie, Claus/Münch, Richard, Frankfurt am Main 2001, S. 27 – 48
Fayerweather, John : International Business Management. A Conceptual Framework, New York 1969
Franko, Lawrence G. : The European Multinationals. A Renewed Challenge to American and British Big Business, London et al. 1976
Holzmüller, Hartmut H. : Konzeptionelle und methodische Probleme der interkulturellen Management- und Marketingforschung, Stuttgart 1995
House, Robert J./Hanges, Paul J./Javidan, Mansour : Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks 2004
Kutschker, Michael : Evolution, Episoden und Epochen: Die Führung von Internationalisierungsprozessen, in: Strategische Führung internationaler Unternehmen. Paradoxien, Strategien, Erfahrungen, hrsg. v. Engelhard, Johann, Wiesbaden 1996, S. 1 – 37
Kutschker, Michael/Bäurle, Iris : Three + One: Multidimensional Strategy of Internationalization, in: Management International Review, Jg. 37, H. 2, Special Issue/1997, S. 103 – 125
Kutschker, Michael/Bäurle, Iris/Schmid, Stefan : International Evolution, International Episodes, and International Epochs – Implications for Managing Internationalization, in: Management International Review, Jg. 37, H. 2/1997, S. 101 – 124
Kutschker, Michael/Schmid, Stefan : Internationales Management, 4. A., München et al. 2005
Leung, Kwok/Bhagat, Rabi S./Buchan, Nancy R. : Culture and International Business: Recent Advances and Their Implications for Future Research, in: Journal of International Business Studies, Jg. 36, H. 4/2005, S. 357 – 378
Macharzina, Klaus : Internationale Betriebswirtschaftslehre, in: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, hrsg. v. Macharzina, Klaus/Welge, Martin K. et al., Stuttgart 1989
Macharzina, Klaus/Oesterle, Michael-Jörg : Handbuch Internationales Management. Grundlagen – Instrumente – Perspektiven, 2. A., Wiesbaden 2002, S. 437 – 1006
Müller, Stefan/Gelbrich, Katja : Interkulturelles Marketing, München 2004
Perlitz, Manfred : Internationales Management, 5. A., Stuttgart 2004
Perlmutter, Howard V. : L\'Entreprise Internationale, in: Revue Economique et Sociale, Jg. 23, H. 2/1965, S. 151 – 165
Perlmutter, Howard V. : The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of World Business, Jg. 4, H. 1/1969, S. 9 – 18
Porter, Michael E. : Der Wettbewerb auf globalen Märkten: Ein Rahmenkonzept, in: Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung, hrsg. v. Porter, Michael E., Wiesbaden 1989, S. 17 – 68
Rank, Olaf : Formale und informelle Organisationsstrukturen: Eine Netzwerkanalyse des strategischen Planungs- und Entscheidungsprozesses multinationaler Unternehmen, Wiesbaden 2003
Renz, Timo : Management in internationalen Unternehmensnetzwerken, Wiesbaden 1998
Ringlstetter, Max/Skrobarczyk, Peter : Die Entwicklung internationaler Strategien, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 64, Bd. 3, 1994, S. 333 – 357
Roxin, Jan : Internationale Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategie, Wiesbaden 1992
Scherm, Ewald/Süß, Stefan : Internationales Management. Eine funktionale Perspektive, München 2001
Schmid, Stefan : Multikulturalität in der internationalen Unternehmung. Konzepte – Reflexionen – Implikationen, Wiesbaden 1996
Schmid, Stefan : Strategien der grenzüberschreitenden Unternehmungstätigkeit. Diskussionsbeitrag Nr. 157 der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt, Februar 2002
Schmid, Stefan/Schurig, Andreas : The Development of Critical Capabilities in Foreign Subsidiaries: Disentangling the Role of the Subsidiary\'s Business Network, in: International Business Review, Jg. 12, H. 6/2003, S. 755 – 782
Stopford, John M./Wells, Louis T. : Managing the Multinational Enterprise. Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiaries, New York 1972
Sydow, Jörg : Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992
Welge, Martin K./Holtbrügge, Dirk : Internationales Management, 3. A., Landsberg/Lech 2003
Wolf, Joachim : Strategie und Struktur 1955 – 1995. Ein Kapitel der Geschichte deutscher nationaler und internationaler Unternehmen, Wiesbaden 2000
|
