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Outplacement
Inhaltsübersicht
I. Verbreitung und quantitative Bedeutung
II. Ökonomische Rationalität
III. Die internen und externen Reputationsfolgen von Outplacement
IV. Kritische Würdigung
I. Verbreitung und quantitative Bedeutung
Nur knapp 13% aller bundesdeutschen Unternehmen, die in den Jahren 1984 bis 1994 aufgrund eines umfassenden Personalabbaus (Personalabbau/-freisetzung; Personalabbau/-freisetzungsplanung) einen Sozialplan abschließen mussten, haben zeitgleich auch eine Outplacement-Beratung angeboten (vgl. Hemmer, 1997, S. 84). Einer Untersuchung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V., 2000) zufolge haben die dreißig dort organisierten und auf Outplacement-Beratung spezialisierten Gesellschaften im Jahre 1999 einen Umsatz von rund 60 Mio. DM erwirtschaftet. 1994 belief sich der Umsatz der Branche auf rund 25 Mio. DM, 1996 auf 31 Mio. und 1998 auf 42 Mio. DM. Insgesamt nahmen rund 1.250 Kandidaten eine Einzel- und etwa 11.500 eine Gruppenberatung in Anspruch. Die durchschnittliche Beratungsdauer betrug rund fünf Monate, wobei 24% aller Fälle weniger als drei Monate dauerte, 43% zwischen drei und weniger als sechs Monaten, weitere 28% zwischen sechs und weniger als zwölf Monaten und schließlich 5% mehr als ein Jahr in Anspruch nahmen. Die vielfach kolportierte „ Erfolgsquote “ von 95% ist insofern zu relativieren, als lediglich etwa 80% der Beratungen mit der Einmündung des Kandidaten in die avisierte „ Zielposition “ endeten. In weiteren 15% der Fälle kam der Kandidat nicht umhin, mehr oder weniger weitreichende Kompromisse (z.B. im Hinblick auf das Gehalt und/oder die Inhalte seiner Tätigkeit) zu machen. Feldman und Leana (Feldman, /Leana, 2000) ermittelten für die USA wenig erfreuliche Ergebnisse: Immerhin 36% der wiederbeschäftigten Manager arbeiteten auf einer niedrigeren Hierarchiestufe, 44% mussten teilweise erhebliche Einkommenseinbußen hinnehmen und 87% klagten darüber, ihre Kenntnisse und Fertigkeiten im neuen Job nicht vollständig nutzen zu können. Darüber hinaus ist bei der Interpretation der kolportierten Erfolgsquoten zu bedenken, dass es sich bei den betreuten Personen um hochqualifizierte Arbeitnehmer handelt. Unabhängig davon, ob die Quote erfolgreicher Wiedereingliederungen 65% (USA) oder 80% (Bundesrepublik Deutschland) betrug, stellt sich die Frage, ob dies nicht vielleicht weniger mit der Qualität der Beratung als vielmehr mit einer selbst in Rezessionsphasen erheblichen Nachfrage der Unternehmen nach „ Spitzenkräften “ (Führungskräfte; Leitende Angestellte) zu erklären ist.
Den Ergebnissen der bereits zitierten BDU-Erhebung zufolge beliefen sich die Kosten des Outplacements im Durchschnitt auf 4.000-8.000 DM pro Teilnehmer bei einer Gruppenberatung und auf 10.000 – 100.000 DM bei einer Einzelberatung zuzüglich einer einmaligen Verwaltungskostenpauschale von rund 5.000 DM; als „ Faustregel “ gilt ein Honorar in Höhe von 18-22% des letzten Jahresgehaltes der zu beratenden Person. Die überwiegende Mehrheit der nachfragenden Unternehmen kommt aus dem Verarbeitenden Gewerbe (42%), gefolgt vom Kredit- und Versicherungsgewerbe (16%); rund zwei Drittel sind Großunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten – ein Umstand, auf den noch zurückzukommen sein wird.
Rund 11% der in Einzelberatungen betreuten Klienten waren unter 35 Jahre alt, 34% zwischen 35 und 44 Jahre, 31% zwischen 45 und 50 Jahre und 24% über 50 Jahre alt. Bei Gruppenberatungen ist die Altersstruktur eine deutlich andere, denn hier betrug der Anteil der 35-44jährigen 40%, der 45-50jährigen 37% und der über 50jährigen nur noch knapp 11%. Etwa 14% der Klienten verdienten zuletzt weniger als 100.000 DM pro Jahr (was die Zuordnung zum Kreis der „ Führungskräfte “ fraglich erscheinen lässt), 31% zwischen 100.000 und 150.000 DM, 39% zwischen 150.000 und 250.000 DM, weitere 12% zwischen 250.000 und 500.000 DM sowie 4% mehr als 500.000 DM (vgl. mit vergleichbaren Zahlen für die USA Feldman und Leana (Feldman, /Leana, 2000).
Schätzungen zufolge wenden sich in Deutschland rund 5% aller entlassenen Führungskräfte an eine Outplacement-Beratung, in den USA schätzt man den Anteil auf etwa 20% (vgl. Leana, /Feldman, 1992; Leana, /Feldman, 1994). Obgleich erheblich niedriger als in den USA, erscheint dieser für Deutschland ermittelte Wert immer noch unrealistisch hoch, denn gegeben die Zahl von rund 12.750 Klienten würde dies bedeuten, dass in Deutschland jährlich etwa 255.000 Führungskräfte entlassen werden – ein Wert, der selbst angesichts einer größeren Zahl an Fusionen und Unternehmenszusammenschlüssen sowie den in vielen Unternehmen durchgeführten Reorganisationsprozessen nur dann plausibel ist, wenn man den Kreis der „ Führungskräfte “ sehr weit fasst.
II. Ökonomische Rationalität
Bei einer wie auch immer gearteten Outplacement-Beratung handelt es sich keineswegs um eine „ sozialpolitisch “ motivierte Leistung, die ein verantwortungsvolles Unternehmen aus Sorge um seine Mitarbeiter erbringt, sondern um eine ökonomisch kalkulierte Aktivität, die dazu beitragen soll, die Kosten von Entlassungen zu reduzieren: Da die von den Arbeitnehmern im Falle einer Entlassung geforderten Abfindungszahlungen von der Differenz des Barwertes des bis zum Verrentungszeitpunkt auflaufenden Einkommensstromes und dem Barwert der bis dahin auf dem externen Arbeitsmarkt (Arbeitsmarkt und Beschäftigung; Arbeitsmarktforschung) realisierbaren Einkommen abhängt, bewirkt eine durch Beratungs- und sonstige Betreuungsleistungen induzierte Verbesserung der externen Beschäftigungschancen eine Reduktion der geforderten Abfindung. In dem Maße, in dem ein Unternehmen seinen (ehemaligen) Mitarbeitern helfen kann, neue Arbeitsplätze zu finden, wird es also seine Abfindungsangebote reduzieren können. Dementsprechend werden gewinnmaximierende Unternehmen bei anstehenden (Massen-)Entlassungen keineswegs immer zum Instrument des Outplacement greifen, sondern derartige Beratungsleistungen nur dann anbieten, wenn die auf dem externen Arbeitsmarkt zusätzlich erzielbaren Einkommen höher sind als die Kosten, die durch diesen Service entstehen. Sollte sich das Beratungsangebot nicht in diesem Sinne „ rechnen “ , wird man davon ausgehen müssen, dass die Unternehmen höhere Abfindungszahlungen offerieren und die Arbeitnehmer bei der Suche nach Beschäftigungsalternativen sich selbst überlassen (vgl. zum vorherigen Abschnitt Backes-Gellner, /Lazear, /Wolff, 2001, S. 113 f.).
Dabei ist freilich zu berücksichtigen, dass neben den durch eine Outplacement-Beratung reduzierbaren Abfindungszahlungen bei Entlassungen im allgemeinen weitere Kosten anfallen, die zwar ungleich schwerer zu quantifizieren sind, aber gleichwohl im betrieblichen Kalkül eine erhebliche Rolle spielen dürften: Zum einen wird man davon ausgehen können, dass die Reputation eines Unternehmens bei Massenentlassungen Schaden erleidet, was insbesondere größere Unternehmen und solche, die für die Zukunft mit einer Zunahme der Beschäftigung rechnen, dazu veranlassen wird, den drohenden „ Imageverlust “ durch einen besonders „ rücksichtsvollen “ Umgang mit den zu Entlassenden zu begrenzen (vgl. Milgrom, /Roberts, 1992, S. 281). Umgekehrt bedeutet dies, dass Unternehmen, die vor der Schließung stehen, mit großer Wahrscheinlichkeit schon alleine deshalb keine Outplacement-Beratung anbieten, weil die potentiellen Reputationsfolgen im betrieblichen Kalkül keine Rolle (mehr) spielen.
Zum anderen ist anzunehmen, dass Entlassungen mitunter erhebliche Folgen für die Loyalität und die Motivation (Arbeitsmotivation und Motivationstheorien; Arbeitszufriedenheit) der im Unternehmen weiter beschäftigten Mitarbeiter haben werden: So berichtet eine Vielzahl von Untersuchungen, dass Entlassungen im Allgemeinen nicht nur mit erheblichen Verschlechterungen in der (Lebens-)Zufriedenheit und dem Gesundheitszustand der unmittelbar Betroffenen einhergehen (vgl. Gerlach, /Stephan, 1996; Winkelmann, /Winkelmann, 1998), sondern dass in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen und der subjektiven Interpretation des Prozesses, der zum Arbeitsplatzverlust geführt hat, die Produktivität der „ Überlebenden “ oftmals erheblich sinkt (vgl. Brockner, 1988; Brockner, 1992; Brockner, et al. 1987). Vor diesem Hintergrund kann eine Outplacement-Beratung ein durchaus geeignetes Instrument sein, die zu erwartenden negativen Reaktionen der „ Überlebenden “ zu begrenzen, in dem das Unternehmen eben nicht nur den zu Entlassenden eine gewisse Hilfe bei der beruflichen Neuorientierung angedeihen lässt, sondern damit zugleich den verbleibenden Mitarbeitern signalisiert, dass auch sie für den Fall eines weiteren Beschäftigungsabbaus auf die Unterstützung des Arbeitgebers zählen können (Arbeitslosigkeit; Personalabbau/-freisetzung). Vor diesem Hintergrund besteht ein weiteres Ziel des Outplacement also darin, die produktiveren und für das Überleben des Unternehmens besonders wichtigen Arbeitskräfte (die in aller Regel über vergleichsweise gute Optionen auf dem externen Arbeitsmarkt verfügen dürften) dazu zu veranlassen, nicht bei der erstbesten Gelegenheit ihr Beschäftigungsverhältnis zu kündigen.
Darüber hinaus ist a priori nicht auszuschließen, dass ein Teil der Entlassenen bei der Aufnahme einer neuen Beschäftigung eine vergleichsweise zurückhaltende Identifikation mit dem neuen Arbeitgeber entwickelt, um für den (subjektiv nicht unwahrscheinlichen) Fall einer erneuten Entlassung „ gewappnet “ zu sein (vgl. Wanberg, /Bunce, /Gavin, 1999). Ob dies allerdings für gewinnmaximierende Unternehmen Anlass sein wird, eine Outplacement-Beratung anzubieten, ist fraglich, denn selbst für den Fall, dass Entlassungen mit negativen externen Effekten im Sinne einer reduzierten Loyalität der Arbeitnehmer in einem späteren Beschäftigungsverhältnis einhergehen sollten (die empirische Evidenz ist bislang nicht sehr überzeugend), ist wohl kaum damit zu rechnen, dass Unternehmen diese mit ihrem Verhalten einhergehenden Kosten zu internalisieren bereit sein werden.
III. Die internen und externen Reputationsfolgen von Outplacement
Ob sich eine Outplacement-Beratung im Sinne einer „ Signalproduktion “ aus betrieblicher Sicht tatsächlich lohnt, ist mangels geeigneter empirischer Untersuchungen nicht abschließend zu beurteilen. Zwar gibt es mittlerweile einige Arbeiten, die den Einfluss einer Ankündigung von Massenentlassungen auf die Börsenkursentwicklung der betroffenen Unternehmen zu quantifizieren versuchen (vgl. zuletzt Faber, /Hallock, 1999; Chen, et al. 2001; Wayhan, /Werner, 2000), doch kontrolliert keine dieser Untersuchungen die (potentiellen) Konsequenzen einer Outplacement-Beratung. Auch die wenigen Studien, die sich den Kapitalmarktreaktionen bei der Einführung alternativer personalpolitischer Strategien widmen (vgl. Abowd, /Milkovich, /Hannon, 1990; Hannon, /Milkovich, 1996) sind wenig hilfreich, weil keine davon das Outplacement als eine in diesem Kontext relevante Strategie erachtet.
Darüber hinaus zeigen entsprechende empirische Studien, dass die Arbeitsproduktivität in Unternehmen, die erst kürzlich einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Belegschaft entlassen haben, keineswegs ab-, sondern sogar zunimmt (vgl. Chen, et al. 2001). Ob dies freilich bereits als ein Indiz dafür gelten kann, dass die „ Überlebenden “ des Personalabbaus den Bruch impliziter Vereinbarungen (vgl. dazu Shleifer, /Summers, 1988) hinzunehmen bereit sind, ist höchst fraglich: So weisen andere Untersuchungen z.B. nach, dass in der Folge von Entlassungen die Häufigkeit längerfristiger Abwesenheitsepisoden ganz erheblich zunimmt, was wiederum nicht ohne Folgen für die Arbeitsproduktivität bleiben dürfte.
IV. Kritische Würdigung
Ungeachtet der nicht unerheblichen empirischen Defizite ist zu vermuten, dass das „ Management “ von Personalfreisetzungen entscheidend für die Akzeptanz der ergriffenen Maßnahmen ist. Vor diesem Hintergrund können sich dann auch auf den ersten Blick teuere Maßnahmen – wie beispielsweise die Durchführung einer Outplacement-Beratung – als durchaus lohnend erweisen. Dies gilt insbesondere dann, wenn nicht die Durchführung einer einzelnen Maßnahme über den mittel- und langfristigen Erfolg einer Reduktion des Personalbestandes entscheidet, sondern deren Einbettung in ein konsistentes „ Bündel “ an komplementären personalpolitischen Instrumenten und Strategien (vgl. Baron, /Kreps, 1999, S. 421 ff.). Die nach wie vor in den Anfängen befindliche empirische Forschung zu den wirtschaftlichen Folgen sogenannter „ High Performance Work Practices “ dokumentiert dies bereits heute sehr eindrucksvoll (vgl. für eine zusammenfassende Übersicht insb. Delaney, /Godard, 2001; Becker, /Huselid, 1998; aber auch die empirischen Belege von Ichniowski, /Shaw, 1999 sowie Ichniowski, /Shaw, /Prennushi, 1997).
Literatur:
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Backes-Gellner, U./Lazear, E. P./Wolff, B. : Personalökonomik: Fortgeschrittene Anwendungen für das Management, Stuttgart 2001
Baron, J. N./Kreps, D. M. : Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers, New York 1999
Becker, B./Huselid, M. A. : High-Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, in: Research in Personnel and Human Resource Management, Jg. 16, 1998, S. 53 – 101
Brockner, J. : Survivors\' Reactions to Layoffs: We Get by With a Little Help for Our Friends, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 32, 1987, S. 526 – 542
Brockner, J. : The Effects of Work Layoffs on Survivors: Research, Theory and Practice, in: Research in Organizational Behavior, Jg. 10, 1988, S. 213 – 255
Brockner, J. : Managing the Effects of Layoffs on Survivors, in: California Management Review, Jg. 34, 1992, S. 9 – 28
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V., : Outplacement-Beratung in Deutschland 1999/2000, Bonn, Berlin 2000
Chen, P. : Layoffs, Shareholders\' Wealth, and Corporate Performance, in: Journal of Empirical Finance, Jg. 8, 2001, S. 171 – 199
Delaney, J. T./Godard, J. : An Industrial Relations Perspective on the High-Performance Paradigm, in: Human Resource Management Review, Jg. 11, 2001, S. 395 – 429
Faber, H. S./Hallock, K. F. : Have Employment Reductions Become Good News for Shareholders? The Effect of Job Loss Announcements on Stock Prices, 1970-97, Working Paper #417, Industrial Relations Sections, Princeton University 1999
Feldman, D. C./Leana, C. R. : What Ever Happend to Laid-Off Executives? A Study of Reemployment Challenges After Downsizing, in: Organizational Dynamics, Jg. 29, 2000, S. 64 – 75
Gerlach, K./Stephan, G. : A Paper on Unhappiness and Unemployment in Germany, in: Economics Letters, Jg. 52, 1996, S. 325 – 330
Hannon, J. M./Milkovich, G. T. : The Effect of Human Resource Reputation Signals on Share Prices: An Event Study, in: Human Resource Management, Jg. 35, 1996, S. 405 – 424
Hemmer, E. : Sozialpläne und Personalanpassungsmaßnahmen: Eine empirische Untersuchung, Köln 1997
Ichniowski, C./Shaw, K. : The Effects of Human Resource Management Systems on Economic Performance: An International Comparison, in: Management Science, Jg. 45, 1999, S. 704 – 721
Ichniowski, C./Shaw, K./Prennushi, G. : The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines, in: American Economic Review, Jg. 87, 1997, S. 291 – 313
Leana, C. R./Feldman, D. C. : Coping With Job Loss: How Individuals, Organizations and Communities Respond to Layoffs, New York 1992
Leana, C. R./Feldman, D. C. : The Psychology of Job Loss, in: Research in Personnel and Human Resources Management, Jg. 12, 1994, S. 271 – 302
Milgrom, P./Roberts, J. : Economics, Organization and Management, Englewood Cliffs et al. 1992
Shleifer, A./Summers, L. : Breach of Trust in Hostile Takeovers, in: Corporate Takeovers: Causes and Consequences, hrsg. v. Auerbach, A., Chicago 1988, S. 33 – 56
Stanton, E. S. : Outplacement-Service, in: Visionäres Personalmanagement, hrsg. v. Kienbaum, J., 1992, S. 319 – 337
Wanberg, C. R./Bunce, L. W./Gavin, M. B. : Perceived Fairness of Layoffs Among Individuals Who Have Been Laid Off: A Longitudinal Study, in: Personnel Psychology, Jg. 52, 1999, S. 59 – 84
Wayhan, V. B./Werner, S. : The Impact of Workforce Reductions on Financial Performance: A Longitudinal Perspective, in: Journal of Management, Jg. 26, 2000, S. 341 – 363
Winkelmann, L./Winkelmann, R. : Why Are the Unemployed so Unhappy? Evidence from Panel Data, in: Economica, Jg. 65, 1998, S. 1 – 15
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