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Personalbedarfsplanung
Inhaltsübersicht
I. Grundüberlegungen zur Personalbedarfsplanung
II. Personalbemessungs-Verfahren
III. Produktivitäts-Controlling
I. Grundüberlegungen zur Personalbedarfsplanung
1. Begriff und Konzept
Als Personalbedarfsplanung werden alle Maßnahmen zur Ermittlung der Art und Anzahl von Personen bezeichnet, die in Organisationseinheiten zu einem bestimmten künftigen Zeitpunkt benötigt werden. Diesem Begriffsverständnis liegt ein selektiv-instrumenteller Personalbegriff zugrunde (Maison, 1988, S. 57 f.). Das Planen des Personalbedarfs hat nach dieser Definition zwei Aspekte, einen
| - | qualitativen Aspekt (die Art der Personen), dem man methodisch z.B. durch Entwicklung von Qualifikationsprofilen und Stellenbeschreibungen entspricht, | | - | quantitativen Aspekt (die Anzahl Personen), dem man dadurch entspricht, dass mit Hilfe von Personalbemessungs-Verfahren die erforderliche Personenzahl je Organisationseinheit bestimmt wird. |
Als Personalbemessung werden Verfahren bezeichnet, mit denen für Organisationseinheiten der quantitative Personalbedarf bei vorgegebener Qualifikation (Art der Personen) zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt wird. Die durch Personalbemessung bestimmte Personenzahl je Organisationseinheit ist eine Sollgröße und Datenbasis für eine Reihe personalwirtschaftlicher Maßnahmen (vgl. Abb. 1). Aus vielerlei Gründen kommt es in den Organisationseinheiten zu (Ist-)Personenzahlen, die von den geplanten (Soll-)Personenzahlen abweichen. In einem Soll-Ist-Vergleich wird die Realitätsnähe der Planung und die Effektivität und Effizienz der Organisationseinheiten beurteilt. Ohne diese Einbettung in einen Controlling-Regelkreis könnte man die Güte der Personalbedarfsplanung weder beurteilen, noch permanent verbessern.
Zu diesem Controlling-Regelkreis werden im Kapitel II mit der Personalbemessung die Planungsphase und im Kapitel III mit dem Produktivitäts-Controlling die Phase des Soll-Ist-Vergleichs behandelt. Der qualitative Aspekt wird dabei ausgeklammert.
Abb. 1: Prozess der Personalbedarfsplanung
2. Absichten bei der Personalbedarfsplanung
Als häufigste Absichten bei der Personalbedarfsplanung gelten (vgl. z.B. Hemmers, 1986, S. 18 f.; Drumm, /Scholz, 1988, S. 104; Maison, 1988, S. 164 f.; Kador, /Kempe, /Pornschlagel, 1989, S. 11 f.; RKW, 1990, S. 57 f.):
| - | Angemessenheit der Personalausstattung sicherstellen, | | - | Gewinnen von Argumenten, wie der Personalbestand bei Veränderung der Mengenvolumina, der eingesetzten Technologie oder beim Auslagern von Geschäftsprozessen anzupassen ist, | | - | Verbesserung der Planungsqualität erreichen, | | - | notwendigen Personalbestand möglichst langfristig kennen, um kurzfristige Anpassungsentscheidungen zu vermeiden, | | - | Personalkosten budgetieren, | | - | Hinweise für Verbesserungsansätze gewinnen, | | - | erkennen, wie Arbeitsspitzen auszugleichen, eine gleichmäßige Arbeitsverteilung zu erreichen und Überlastung und mangelhafte Auslastung des Personals zu vermeiden sind. |
3. Einflussgrößen des Personalbedarfs
Abb. 2 sind Einflussgrößen (Bestimmungsgrößen, Determinanten) auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarfs zu entnehmen (vgl. dazu z.B. Drumm, /Scholz, 1988, S. 109 f.; Kador, /Kempe, /Pornschlagel, 1989, S. 50 f.; RKW, 1990, S. 50 f.). Die externen Einflussgrößen sind nur bei der Ermittlung des langfristigen Personalbedarfs relevant.
Abb. 2: Einflussgrößen auf den Personalbedarf
Nach dem Planungshorizont wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Personalbedarfs-Planungen unterschieden (vgl. z.B. Günther, 1985, S. 218; Drumm, /Scholz, 1988, S. 109; Kador, /Kempe, /Pornschlagel, 1989, S. 41; RKW, 1990, S. 87 f.). Nach überwiegender Meinung beträgt der Planungshorizont bei
| - | kurzfristigen Planungen 1 Monat bis 1 Jahr (Annahme: Konstanz der internen Einflussgrößen im Planungszeitraum, vgl. Abb. 2), | | - | mittelfristigen Planungen 1 bis 3 Jahre (Annahme: Konstanz der externen Einflussgrößen, Variabilität der internen Einflussgrößen, vgl. Abb. 2), | | - | langfristigen Planungen 3 bis 5 Jahre (Verwendungszweck: grobes Schätzen von Entwicklungstendenzen bei Ausbildungsplätzen). |
Personalbedarfs-Planungen werden immer mehr zu groben Pauschalplanungen, je weiter der Planungshorizont ist. In der Praxis dürften Jahresplanungen am verbreitetsten sein.
II. Personalbemessungs- Verfahren
1. Summarische Verfahren
In der Literatur werden summarische und analytische Personalbemessungs-Verfahren so unterschieden, dass bei den summarischen Verfahren
| - | die zu erfüllenden Aufgaben nicht betrachtet werden und | | - | nicht zwischen Grund- und Einsatzlast unterschieden wird. |
In Abb. 3 wird ein Überblick zu den wichtigsten Personalbemessungs-Verfahren gegeben. Zu den dort angeführten Verfahren gibt es eine Reihe von Modifikationen.
Abb. 3: Die wichtigsten Personalbemessungsverfahren (Bokranz, /Kasten, 2003, S. 449)
Die Schätz-Verfahren sind die verbreitetsten Bemessungsverfahren (vgl. RKW, 1990, S. 96). Dabei werden Experten befragt, z.B. Vorgesetzte oder Betroffene, die sich beim Schätzen des Personalbedarfs an Vergangenheitswerten, eigenen Erfahrungen, am erwarteten Arbeitsanfall sowie üblichen Fehlzeitenraten orientieren. Um der Dominanz von Meinungsführern entgegenzuwirken, werden Experten-Schätzungen nach der Delphi-Methode empfohlen (vgl. RKW, 1990, S. 96).
| - | Vorteile: geringer Erhebungsaufwand und im allgemeinen gute Akzeptanz bei Schätzenden und Betroffenen. | | - | Nachteile: es können spezifische Interessen und Meinungsdominanzen wirken, und Über- und Unterbewertungen gleichen sich statistisch nicht aus. |
Bei den Zeitreihen-Verfahren wird der Personalbedarf aus Vergangenheitswerten mit Hilfe von Regressionsanalysen prognostiziert (vgl. z.B. Günther, 1985, S. 217 f.; Scholz, 1993, S. 154 f.; Bokranz, /Kasten, 2003, S. 450). Dabei wird unterstellt, dass stabile Verhältnisse bestehen: die auf den Personalbestand wirkenden Einflussgrößen haben künftig die gleiche Bedeutung wie bisher. Erkennt man Veränderungen in den internen oder externen Einflussgrößen, müssen die Ergebnisse der Prognoserechnung entsprechend korrigiert werden.
| - | Vorteile: nachvollziehbare Begründung des Ergebnisses und geringer Erhebungsaufwand. | | - | Nachteile: für die Betroffenen schwer verständlicher Rechengang und unreflektierte Fortschreibung der Vergangenheitsverhältnisse in die Zukunft. |
Beim Stellenplan-Verfahren wird der Personalbedarf aufgrund eines vorliegenden Stellenplanes bestimmt (vgl. RKW, 1990, S. 108; Scholz, 1993, S. 171 f.), weil man davon ausgeht, dass er von der Arbeitsmenge weitgehend unabhängig ist. Sind Stellen aufgrund rechtlicher Vorschriften oder personalpolitischer Setzungen festgelegt, seien Überlegungen zur Auslastung der Mitarbeiter – so die Vertreter dieses Verfahrens – nicht mehr erforderlich. Dieser Auffassung liegt die Annahme zugrunde, dass man auf die Stellen keine Füllarbeiten übertragen kann, z.B. administrative Speicherarbeiten in Telefonzentralen. Das Stellenplan-Verfahren ist das im öffentlichen Dienst noch immer verbreitetste Verfahren, auch wenn vom Bundesrechnungshof eindeutige Empfehlungen zur Anwendung einer analytischen Personalbemessung vorliegen (vgl. Bundesrechnungshof 1992).
| - | Vorteil: geringer Erhebungsaufwand, wenn der Stellenplan festliegt. | | - | Nachteil: Auslastungsüberlegungen werden nicht angestellt. |
Zu den Kennzahlen-Verfahren zählen alle Ansätze, bei denen der Personalbedarf in Abhängigkeit von einer Bezugsgröße (Arbeitsmenge oder Wertgröße) bestimmt wird, z.B. 1 Kreditsachbearbeiter/20 gewerbliche Neukredite pro Monat. Es wird wie beim Zeitreihen-Verfahren angenommen, dass stabile Verhältnisse bestehen.
| - | Vorteil: hohe Anschaulichkeit. | | - | Nachteil: nur auf Routinearbeiten mit eindeutigen Mengen- oder Wertbezügen anzuwenden. |
2. Analytische Verfahren
Ein Modell der analytischen Personalbemessung, nach dem der Personalbedarf in sechs Schritten ermittelt wird, ist Abb. 4 zu entnehmen.
Schritt 1: Es werden Organisationseinheiten OEy (? . . y ? . . n) abgegrenzt, für die man den Personalbedarf ermitteln will.
Schritt 2: Den Organisationseinheiten OEy werden jene Aufgaben Ai (1 ? . . i ? . . p) zugeordnet, die dort planmäßig zu erfüllen sind.
Schritt 3: Je Organisationseinheit OEy werden den Aufgaben Ai Grundzeiten tgi (i > 0) und Mengen mi (i > 0) zugeordnet und mit deren Verknüpfung das Zeiten-Mengen-Gerüst erstellt.
Schritt 4: Die Grundlast GLy je Organisationseinheit OEy wird aus der Summe der Produkte von Grundzeit tgi und Arbeitsmenge mi zur Aufgabe Ai im Betrachtungszeitraum (z.B. 1 Jahr) bestimmt, d.h.
Die Einsatzlast ELy je Organisationseinheit OEy wird durch Addition der Grundlast Gly (für das Erfüllen planmäßig auftretender Aufgaben) und der Verteillast VLy (für das Erfüllen ungeplanter, deshalb zu periodisierender Aufgaben) ermittelt:
Mit der Einsatzlast ELy wird jene Anzahl Arbeitsstunden ausgewiesen, die erforderlich ist, um die im Betrachtungszeitraum in der Organisationseinheit OEy bei den zu erfüllenden Aufgaben Ai anfallenden Arbeitsmengen mi zu bewältigen. Darin ist durch einen statistischen Ansatz in Form der Verteillast berücksichtigt, dass bis zu einem gewissen Ausmaß Aufgaben auch unvorhergesehen, nicht planmäßig auftreten. Die Einsatzlast bildet den Kapazitätsbedarf ab.
Schritt 5: Dem Kapazitätsbedarf wird der Kapazitätsbestand in Form des Netto-Kapazitätsbestands NBy, gegenübergestellt. Dieser ergibt sich aus der Summe der Regelarbeitszeiten AZy aller in der Organisationseinheit OEy im Betrachtungszeitraum beschäftigten Personen, abzüglich des Reservelast-Abschlags für die mittlere Anzahl abwesender Personen. Der Reservelastabschlag wird mit Hilfe eines Reservelastfaktors RLy für Abwesenheitszeiten (z.B. Urlaub, Krankheit) in Ansatz gebracht, nach Organisationseinheiten differenziert (so hier unterstellt) oder als Pauschalansatz für ganze Betriebsbereiche. Die Verwendung des Reservelast-Abschlagsfaktors RLFy zur Ermittlung der Reservelast ist der folgenden Bestimmungsgleichung zu entnehmen.
Schritt 5: Es wird der Personalbedarf und darauf basierend der Personalmehr- bzw. Personalminderbedarf bestimmt. Der Personalbedarf PBy, in der Literatur überwiegend als Brutto-Personalbedarf bezeichnet, wird ermittelt nach:
Im Zähler wird mit der Summe aus Einsatz- und Reservelast die in der Planungsperiode benötigte personelle Besetzung der OEy ausgewiesen. Dabei werden die Absenzen der Mitarbeiter, basierend auf Vergangenheitszahlen, berücksichtigt. Die Division durch die tarifliche Regelarbeitszeit AZ ergibt die in der Organisationseinheit OEy benötigte Mitarbeiterzahl. Mit der Differenz ELy – NBy wird der Personalmehrbedarf bzw. Personalminderbedarf bestimmt. Ist ELy > NBy, liegt ein Personalmehrbedarf vor, ausgedrückt in Stunden.
Mit Hilfe des Quotienten
wird die zusätzlich erforderliche oder die nicht erforderliche Mitarbeiterzahl für die Organisationseinheit OEy bestimmt.
Abb. 4: Modell der analytischen Personalbemessung (Bokranz, /Kasten, 2003, S. 453)
3. Anwendung analytischer Verfahren
Besteht bei einer zu bemessenden Stelle keine deutliche Korrelation zwischen Arbeitsmenge und zeitlicher Belastung, sollte diese Stelle auch nicht in die analytische Personalbemessung einbezogen, sondern z.B. nach dem Stellenplan-Verfahren bemessen werden.
Analytische Verfahren sind aufgrund der unterstellten Korrelation zwischen Arbeitsmengen und Zeitbedarf zudem nur auf Ausführungsstellen anzuwenden. Eine Anwendung auf Instanzen ist also nicht sinnvoll. Bokranz und Kasten (Bokranz, /Kasten, 2003, S. 60 f.) empfehlen stattdessen für Instanzen eine analytische Ermittlung von Leitungsspannen.
Bei den Arbeitsmengen wird vorausgesetzt, dass keine gravierenden saisonalen Schwankungen vorliegen. Je stärker unterjährige Mengenstreuungen sind, desto geringer ist die Validität der ausgewiesenen Ergebnisse.
Die methodischen Probleme der analytischen Verfahren liegen bei der Aufgabenanalyse und -verteilung (Schritt 2) sowie bei der Erstellung des Zeiten-Mengen-Gerüsts (Schritt 3). Bereits bei der Aufgabenanalyse und -verteilung ist zu beachten, dass man diesen im 3. Schritt signifikante Arbeitsmengen zuzuordnen muss. Die Methode zur Ermittlung der Sollzeiten (z.B. Selbstaufschreibungen, Multimomentaufnahmen) hängt von der Art der zu erfüllenden Aufgaben ab. Im Verhältnis zur Bestimmung der Sollmengen gilt die Zeitermittlung als der unproblematischere Teil.
III. Produktivitäts-Controlling
1. Modell des Produktivitäts-Controlling
Um im operativen Personalcontrolling (vgl. z.B. Wunderer, 2000) elementare Funktionalitäten erfüllen zu können, sind die bei der Personalbemessung verwendeten Soll-Daten um Ist-Daten zu ergänzen, und es bedarf kürzerer Betrachtungsperioden. Bei der Personalbemessung wird mit dem Personalbedarf für eine Organisationseinheit
| - | die Anzahl vollzeitig zu beschäftigender Personen ausgewiesen, | | - | unter Annahme eines bestimmten jahresdurchschnittlichen Mengenaufkommens und | | - | einer bestimmten jahresdurchschnittlichen Absenz dieser Personen. |
Der Personalbedarf ist also ein Mittelwert, sodass zu jedem unterjährigen Zeitpunkt andere Mengen und Absenzen vorliegen. So besteht zu Ultimozeiten oder in der Haupturlaubszeit meist ein Personalmehrbedarf und zu Zeiten, in denen alle Mitarbeiter anwesend sind, ein Personalminderbedarf. Will man für die Personaleinsatzsteuerung den kurzfristigen Personalbedarf bestimmen oder die Effektivität und Effizienz von Organisationseinheiten beurteilen, bedarf es
| - | kurzfristiger Betrachtungszeiträume und | | - | des Vergleichs von Soll- und Istdaten. |
Abb. 5 ist das Modell eines Produktivitäts-Controlling zu entnehmen. Als Produktivitäts-Controlling wird der permanente Vergleich des Kapazitätsbedarfs und des Kapazitätsbestands auf der Grundlage von Ist-Mengen und Ist-Arbeitszeiten bezeichnet.
Teilmodell 1: Die budgetierten Jahres-Arbeitsmengen aus der Personalbemessung werden durch für einen kurzfristigen Zeitraum (z.B. ein Monat) gültige Forecast-Arbeitsmengen mi-Forecast ersetzt. Nach dem gleichen Rechengang wie in den Teilmodellen 3 und 4 bei der analytischen Personalbemessung werden zwei Einsatzlasten ermittelt, die auf den Forecast-Mengen basierende Soll-Einsatzlast ELy und im Teilmodell 2 die auf den tatsächlich angefallenen Arbeitsmengen basierende Ist-Einsatzlast ELy-Ist.
Teilmodell 2: Es wird die Ist-Arbeitszeit AZy-Ist eingestellt, die in der Organisationseinheit OEy durch die dort eingesetzten Personen tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden. Ferner werden die Forecast-Mengen mi-Forecast durch die tatsächlich angefallenen Arbeitsmengen mi-Ist ersetzt und die Ist-Einsatzlast ELy-Ist ermittelt.
Teilmodell 3: Aus dem Quotienten ELy-Ist/AZy-Ist wird die Produktivitätskennzahl Py gebildet. Ist ELy-Ist > AZy-Ist, ergibt sich aus Py > 1 eine über Normal liegende Arbeitsproduktivität.
Teilmodell 4: Es werden Regelabweichungen ermittelt, die Mengen- und die Personaleinsatzabweichung.
Abb. 5: Modell des Produktivitäts-Controlling (Bokranz, /Kasten, 2003, S. 474)
2. Soll-Ist-Vergleich
Als Ergebnis des Soll-Ist-Vergleichs fällt je Organisationseinheit OEy (vgl. Abb. 5) die Arbeitsproduktivität Py,mit Py > 0 an, ermittelt nach:
Arbeitsproduktivitäten Py < 1 lassen zunächst vermuten, dass ein, gemessen an den angefallenen Arbeitsmengen, zu hoher Personaleinsatz vorlag. Ob das gewünscht und unvermeidbar war oder nicht, ist anhand dieser Kenngröße jedoch nicht zu beurteilen. Beispielsweise kann eine Arbeitsproduktivität Py < 1 gewünscht sein, um bei Sofortarbeiten gegen Arbeitsspitzen gewappnet zu sein und Spielraum für die Involvierung von Mitarbeitern in Projekten zu haben. Liegen dagegen ausschließlich Speicherarbeiten vor, wird man ein dauerhaftes Produktivitätsdefizit kaum akzeptieren.
3. Abweichungsanalyse
Arbeitsproduktivitäten Py ≠ 1 können dadurch bedingt sein, dass
| - | die Forecast-Mengen von den Ist-Mengen abweichen (Mengenabweichung) oder | | - | zu viele bzw. zu wenige Mitarbeiter in der Organisationseinheit eingesetzt waren (Personaleinsatzabweichung). |
Die Mengenabweichung Δ – my wird ermittelt nach:
Mengenabweichungen sind durch die Leitung einer Organisationseinheit im Allgemeinen nicht zu vertreten. In Abb. 5 ist dargestellt, dass sie als Information für die Verbesserung des Rolling Forecasts zu nutzen sind.
Anders ist es bei der Personaleinsatzabweichung, die von der Leitung einer Organisationseinheit zu vertreten ist. Dauerhaft auftretende positive Personaleinsatzabweichungen werden Anlass für Anpassungsmaßnahmen sein, wenn man Produktivität durch Elimination positiver Abweichungen und Qualität durch Elimination negativer Abweichungen fördern will.
Die Personaleinsatzabweichung Δ – PEy wird ermittelt nach:
Bei der Ursachenanalyse zu Personaleinsatzabweichungen ist drei Fragen nachzugehen:
| - | Sind in der Planungsperiode atypisch viele, in den Sollzeiten nicht berücksichtigte Schwierigkeiten, Störungen oder Besonderheiten aufgetreten? | | - | Fielen in der Planungsperiode atypisch wenige Absenzen an? | | - | War die Effizienz der Mitarbeiter atypisch hoch oder niedrig? |
Dauerhafte, gravierende Personaleinsatzabweichungen sollten Anlass sein, Konzepte zu entwickeln, wie den Ursachen zu begegnen ist. Das Produktivitäts-Controlling sollte nicht als kurzfristiges Belohnungssystem, sondern als mittelfristig wirksames Fördersystem (z.B. Wechsel von Mitarbeitern zwischen verschiedenen Organisationseinheiten oder Planung von Speicherarbeiten zum Ausgleich von Kapazitätsüberhängen/-defiziten) angesehen werden.
Literatur:
Bokranz, R./Kasten, L. : Organisations-Management, 4. A., Wiesbaden 2003
Bundesrechnungshof, : Typische Mängel bei der Ermittlung des Personalbedarfs in der Bundesverwaltung, Stuttgart et al. 2002
Drumm, H./Scholz, C. : Personalplanung – Planungsmethoden und Methodenakzeptanz, 2. A., Bern, Stuttgart 1988
Günther, H. O. : Ein Modell zur mittelfristigen Glättung des Personalbedarfs, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 55, 1985, S. 217 – 235
Hemmers, K. : Planung des Personalbedarfs in indirekten Bereichen, Berlin et al. 1986
Kador, F. J./Kempe, H. J./Pornschlagel, H. : Handlungsanleitung zur betrieblichen Personalplanung, 3. A., Köln 1989
Kuhlmann, W. : DV-gestützte Ablaufgestaltung und Personalbedarfsrechnung mit MTM-Sachbearbeiterdaten bei der Versicherungsgruppe Hannover, in: Personal – MTM-Report, Jg. 40, 1988, S. 26 – 28
Löbler, H./Perlitz, M. : Die Prognose der Personalbestandsveränderungen von Unternehmen mit Hilfe der empirischen Bilanzanalyse, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 35, 1983, S. 113 – 135
Maison, W. : Methodologische Grundlagen und messtheoretische Anforderungen an eine betriebswirtschaftliche Theorie der Personalbemessung, Frankfurt et al. 1988
RKW, : RKW-Handbuch Personalplanung, 2. A., Neuwied 1990
Scholz, C. : Personalmanagement – Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 3. A., München 1993
Speck, P. : Auszubildenden-Bedarfsplanung mit Hilfe der Szenario-Technik, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 41, 1989, S. 235 – 244
Wunderer, R. : Entwicklungstendenzen im Personal-Controlling und der Wertschöpfung, in: Personal, Jg. 52, 2000, S. 298 – 304
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