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Personalplanung
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Aufgabe der Personalplanung
II. Teilgebiete der Personalplanung
III. Integration der Personalplanung in betrieblichen Umsystemen
IV. Empirische und theoretische Relevanz der Personalplanung
I. Begriff und Aufgabe der Personalplanung
Personalplanung ist die gedankliche Vorstrukturierung von zielorientierten Entscheidungs- und Handlungsprogrammen in personellen Angelegenheiten, die auf der Basis von Antizipationen zukünftiger und damit auch ungewisser Zustände und Entwicklungen entworfen werden. Man spricht von betrieblicher oder unternehmerischer Personalplanung, wenn die Planung von globalen oder detaillierten Personalproblemen in Betrieben bzw. Unternehmungen stattfindet.
Aufgabe der Personalplanung ist es, die Träger personalpolitischer Entscheidungen durch Ausarbeitung von schriftlichen Beschlussvorlagen und durch mündliche Beratungen informationell zu unterstützen, denn Informationen stellen das Rohmaterial von Entscheidungen dar. Träger der Personalpolitik sind in erster und oberster Linie die Unternehmungsleitung, für eingegrenzte Personalprobleme die durch Delegation beauftragten Leitungsstelleninhaber mittlerer oder unterer Hierarchieebenen oder Leiter einer Zentralabteilung „ Personal “ sowie (speziell bei der Personalplanung) der Betriebsrat. Die temporäre Abspaltung der Personalplanungsaufgaben von Instanzen und ihre zeitweise Lozierung in Planungsstellen oder Planungsabteilungen erfolgt hauptsächlich aus Gründen der Entlastung der Linienmanager und der Ausnutzung von Spezialistenwissen der Planungsträger.
II. Teilgebiete der Personalplanung
1. Interne Strukturierung
Zur Unsicherheit- und Komplexitätsreduktion und damit zur besseren Handhabung wird Personalplanung intern nach planerischen Sachgesichtspunkten strukturiert. Es entstehen auf diese Weise Hauptgebiete, Teilgebiete, Teilbereiche, Felder, Gegenstände oder Objekte der Personalplanung (vgl. dazu u.a. Gaugler, 1989, Sp. 1352 ff.; Drumm, 1992, Sp. 1763 ff.; Kossbiel, 1993, Sp. 3127 ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft, 1996, S. 17 ff.; Mag, 1998, S. 55 ff.; Horsch, 2000, S. 18 ff.). Eine Gliederung, die im Wesentlichen den Phasen des Planungsprozesses folgt (vgl. Mag, 1995, S. 46 ff.; Mag, 1999, S. 6 ff.), nennt folgende personelle Teilplanungen (vgl. Mag, 1996, S. 6 ff.; Mag, 1998, S. 56 ff.):
Zielplanung, Personalbedarfsplanung, Maßnahmenplanung als Personaldeckungsplanung und Ressourcenplanung.
2. Personelle Zielplanung
Der Planung billigt man eine Optimierungsfunktion zu (vgl. Mag, 1999, S. 6); es ist dann nur konsequent, dies auch für die Personalplanung gelten zu lassen. Da optimale immer zielentsprechende Empfehlungen für die Träger der Personalpolitik bedeuten, ist die Zielthematik für die Personalplanung ebenfalls relevant. Im Unterschied zu allen anderen unternehmerischen Teilplanungen hat die Personalplanung aber von vornherein den schwierigen Fall der Mehrfachzielsetzung zu beachten, weil bei ihr die Planungsobjekte selbst Forderungen, Wünsche und Erwartungen hegen und in Zielen artikulieren können. Personalplanung hat deshalb von folgendem dualistischen Zielsystem auszugehen:
(1) Es gibt wirtschaftliche Ziele (z.B. Gewinnerzielung, Kostenminimierung oder Liquiditätssicherung), die von dispositionsberechtigten Stelleninhabern (z.B. Einzelunternehmern oder Instanzen einer Gesellschaft) als offizielle Verhaltensrichtlinien für die Unternehmung verfolgt werden, weshalb man auch von institutionalisierten oder Unternehmungszielen spricht.
(2) Es gibt soziale Ziele (z.B. Arbeitsplatzsicherung, Einkommensmaximierung oder Arbeitszufriedenheit) von abhängig Beschäftigten (Mitarbeitern, Arbeitnehmern), die als inoffizielle oder persönliche Verhaltensrichtlinien verfolgt werden.
Bei Mehrfachzielsetzungen hat der Personalplaner nach der Art der Zielbeziehung zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen zu fragen. Die Zielkomplementarität ist dabei der harmlosere Fall, weil die Mehrerfüllung (Mindererfüllung) des wirtschaftlichen Ziels zu einer Mehrerfüllung (Mindererfüllung) des sozialen Ziels führt. Bei Zielkonflikten, wenn die Mehrerfüllung des wirtschaftlichen Ziels mit einer Mindererfüllung des sozialen Ziels und umgekehrt verbunden ist, muss ein Lösungsmechanismus in Form eines Kompromisses oder durch Formulierung von Vorrangziel(en) und Nebenbedingung(en) gefunden werden (vgl. Mag, 1998, S. 59 ff.).
3. Personelle Bedarfsplanung
Die Aufgabe der Personalbedarfsplanung besteht in der Ermittlung des zur Erfüllung der Unternehmungsaufgabe erforderlichen Soll-Personalbedarfs sowie in der Feststellung des fortgeschriebenen Ist-Personalbestandes und einer zukünftig zu erwartenden personellen Überdeckung, Deckung oder Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und lokaler Hinsicht.
Die lokale Dimension des Personalbedarfs bildet die räumliche oder regionale Reichweite des Erfassungsbereiches ab. In aufsteigender Reichweite wären etwa die organisatorischen Einheiten Stelle, Abteilung, Hauptabteilung, Bereich, Sparte, Einzelunternehmung, dezentralisierte nationale und multinationale Unternehmung zu nennen. Die zeitliche Dimension legt fest, bis zu welchem Planungshorizont Bedarfsprognosen gemacht werden sollen. Bei kurzfristigen Planungsüberlegungen (bis zu einem Jahr) ist ein großer Teil der Einflussgrößen fixiert (z.B. Produktionsprogramm, Arbeitszeit, Arbeitsablauf); bei mittel- bis langfristigen Bedarfsprognosen (über ein Jahr hinaus) muss der Personalplaner immer mehr Einflussgrößen als variabel ansehen. Aus der Detail- oder Feinplanung wird zunehmend eine Grob- oder Umrissplanung. Bei der qualitativen Dimension geht es um die Ableitung von Anforderungen an Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen aus zukünftigen Teilaufgaben, die nur durch entsprechende Qualifizierungen des Personals erfüllt werden können. Die quantitative Dimension des Personalbedarfs erfasst die Anzahl der Personen. Ihr sind die meisten planerischen Überlegungen in der Literatur gewidmet (vgl. Frese, 1975, Sp. 2946 ff.; Mag, 1998, S. 66 ff.).
4. Personelle Maßnahmenplanung a) Teilbereiche
Die Kalkulationen der Personalbedarfsplanung zielen darauf ab, Personalkapazität in den vier Dimensionen für den Personaleinsatz, der zentralen personalwirtschaftlichen Funktion, zu definieren. Stimmen Soll-Personalbedarf und Ist-Personalbestand zum gleichen (Einsatz-)Zeitpunkt überein, dann ist dies der sog. Einsatzbedarf. Im Unterdeckungsfall sind Personalbeschaffungs-, im Überdeckungsfall Personalfreistellungsmaßnahmen von der Personalplanung zu erdenken. Durch Qualifikationsdefizite des Personals (z.B. infolge des technischen Fortschritts oder durch neue arbeitsorganisatorische Abläufe) und durch negative Personalbewegungen (z.B. durch Kündigungen der Arbeitnehmer, Pensionierungen oder Freistellungen) kann ein einmal zufriedenstellend geregelter Personaleinsatz dubios werden. Für Neu- oder Nachqualifizierungen hat Personalentwicklungsplanung Bildungs- und Förderungsmaßnahmen, zur Abwehr von Austritten und Förderung von Eintritten hat Personalerhaltungsplanung Anreizsysteme gedanklich zu entwerfen. b) Personaleinsatzplanung
Personaleinsatzplanung als Kernstück der Personalplanung und als Verbindungsglied zur Unternehmungsplanung (vgl. Abschnitt III.2.a)) befasst sich mit der gedanklichen Vorstrukturierung von Zuordnungen des vorhandenen Personals mit bestimmter qualitativer und quantitativer Kapazität auf bestimmte Tätigkeitsbereiche für einen vorgegebenen Zeitpunkt bzw. Zeitraum mit der Maßgabe, dass die Zuordnungen möglichst optimal, d.h. zielentsprechend sind. In der praktizierten Personaleinsatzplanung erfolgt die Zuordnung durch einen Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil über die Ableitung eines Eignungsprofils. Eignung ist dabei ein relativer Begriff, der die Anforderungen eines Arbeitsplatzes mit den Fähigkeiten einer Person in Beziehung setzt, wobei technische, zeitliche und personelle Randbedingungen beachtet werden müssen. Die Theorie, die sich dem Optimierungsgedanken besonders verpflichtet fühlt, hat im Zusammenhang mit dem Personaleinsatz ein Zuordnungs-, Ernennungs- oder Anweisungsmodell entwickelt, bei dem i Arbeitskräfte auf j Arbeitsplätze (oft mit i = j) mittels Eignungsziffern eij so zu verteilen sind, dass ein gesamtoptimales Ergebnis erzielt wird. Dieses statische Grundmodell lässt sich in mehrfacher Hinsicht erweitern (vgl. Mag, 1998, S. 107 ff.). c) Personalbeschaffungsplanung
Personalbeschaffungsplanung hat sich darüber Gedanken zu machen, wie der im Personalplan ausgewiesene Fehlbedarf (= Unterdeckungsfall) hinsichtlich Quantität, Qualität sowie Zeitpunkt bzw. Zeitraum und Einsatzort gedeckt werden kann. Zwei grundsätzliche Wege werden unterschieden: interne und externe Personalbedarfsdeckung. Interne Personalbeschafftung meint Rekrutierung des Personals aus den eigenen Reihen, d.h. über den internen Arbeitsmarkt. Bei der externen Personalbeschaffung geht es um Neueinstellungen von Personen, die bisher nicht der Unternehmung angehört haben. Sichtbaren Ausdruck finden externe Beschaffungsmaßnahmen im Abschluss von Arbeitsverträgen. Bis es dazu kommt, sind im Beschaffungsvorgang die Aktivitäten der Feststellung von Personalanforderungen, der Arbeitsmarktanalyse und -beobachtung, der Personalbeurteilung und Personalauswahl sowie der Personalbindung durchzuführen. Personaleinführung und -einarbeitung, die regelmäßig erst nach Vertragsabschluß erfolgen, können noch zur Personalbeschaffung gezählt werden (vgl. Mag, 1998, S. 95 f.). d) Personalerhaltungsplanung
Inhalt der Personalerhaltungsplanung ist die Konzipierung eines Anreizsystems, damit die bisherigen Mitglieder der Unternehmungsorganisation erhalten bleiben, neue Mitglieder gewonnen werden können (= quantitativer Aspekt des Unterdeckungsfalles) und – bei Ausweitung des traditionellen Programms der Personalerhaltung – die Beschäftigten weiterhin bereit sind, ihre Leistungsbeiträge zu erbringen. Es kommen für die drei Erhaltungsgesichtspunkte die gleichen monetären und nicht-monetären Anreize in Frage. Bei den monetären Anreizen steht im Vordergrund die Planung gerechter Lohn- und Gehaltsformen und -strukturen, die auf methodisch gesicherten Arbeitsstudien unter Einbeziehung ergonomischer Erkenntnisse aufbauen. Hinzu können geldliche oder geldwerte Leistungen der Unternehmung in Form von Erfolgsbeteiligungen und Sozialleistungen kommen. Bei den nicht-monetären Anreizen handelt es sich um die Gewährung von Leistungen zur Befriedigung von sozialen Bedürfnissen, z.B. der Selbstverwirklichung bei der Aufgabenerfüllung, dem Erlebnis der Gruppenzugehörigkeit, der Zufriedenheit am Arbeitsplatz, der Teilhabe an der informalen Kommunikation oder der partnerschaftlichen Mitwirkung in der Führungsorganisation. e) Personalentwicklungsplanung
Gegenstände der Personalentwicklungsplanung sind Maßnahmen der Personalbildung und der Personalförderung. Personalbildung dient der Schaffung und/oder Veränderung des Wissens, des Könnens und des Verhaltens der Mitarbeiter. Sie liegt einerseits im Interesse der Unternehmung, unabhängiger vom externen Arbeitsmarkt zu sein bzw. zu werden, und trägt andererseits dazu bei, die individuellen Mobilitäts- und Aufstiegschancen der Mitarbeiter aufgrund der höheren Qualifikation zu steigern. Personalförderung soll den Mitarbeitern über die Personalbildung hinaus bei der positionellen Verankerung und Verbesserung innerhalb der Unternehmung helfen. Durch Personalförderung werden Mitarbeiter in die Lage versetzt, eine Karriereplanung zu betreiben. Für die Unternehmung eröffnet sich die Möglichkeit, eine gesamtorganisatorische Stellenbesetzungs- und Aufstiegsplanung aufzustellen. f) Personalfreistellungsplanung
Personalfreistellungsplanung befasst sich mit der gedanklichen Erfassung und Beseitigung von quantitativen und qualitativen, örtlich wie zeitlich bedingten Personalüberschüssen (= Überdeckungsfall). Sie hat den Einsatz von Instrumenten zu planen, der personelle Überschüsse beseitigt oder, besser noch, Überschüsse gar nicht erst entstehen lässt. Personalfreistellungsplanung ist daher von der Absicht her eine Planung zur Vermeidung von Personalfreistellungen. Kann die Freistellung nicht durch „ weiche “ Abbaumaßnahmen (vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft, 1996, S. 186), wie z.B. durch innerbetriebliche Umsetzungen, durch vorübergehende oder dauerhafte Arbeitszeitverkürzungen, über die Fluktuation, durch vorzeitige Pensionierungen oder durch Aufhebungsverträge mit Abfindungen erfolgen, dann sind Entlassungen unvermeidlich. Im Falle von Entlassungen sind zahlreiche Rechtsvorschriften zu beachten. Aus dem Bereich des individuellen Arbeitsrechts (Arbeitsrecht, System des; Arbeitsrecht, individuelles) regelt das Kündigungsschutzgesetz die Voraussetzungen und Prozeduren der Kündigung für alle Arbeitnehmer. Für besondere Mitarbeitergruppen gibt es darüber hinaus spezielle Gesetze (z.B. Arbeitsplatzschutzgesetz, Berufsbildungsgesetz, Mutterschutzgesetz und Schwerbehindertengesetz). Aus dem kollektiven Arbeitsrecht ist auf die §§ 111 bis 113 des Betriebsverfassungsgesetzes hinzuweisen, die den Interessenausgleich, Sozialplan und Nachteilsausgleich bei geplanten Betriebsänderungen regeln.
5. Personelle Ressourcenplanung a) Zeitraumabgrenzung
Personelle Ressourcenplanung fragt nach den Mitteln, die der Personalplaner für seine Maßnahmen benötigt bzw. die ihm angesichts alternativer Verwendungsmöglichkeiten maximal zur Verfügung stehen. Bezüglich des zugrunde liegenden Planungszeitraumes können zwei Unterfälle getrennt werden: Wir sprechen von Personalkostenplanung, wenn eine einperiodige, von Personalinvestitionsplanung, wenn eine mehrperiodige Betrachtung der Ressourcen vorliegt. b) Personalkostenplanung
Mit Personalkosten (synonym: Personalaufwand, Arbeitskosten) sind nur die erwarteten negativen Konsequenzen von personellen Maßnahmen erfasst, da die Quantifizierung der zukünftigen Vorteile große praktische Schwierigkeiten aufwirft. Im engeren Sinne versteht man unter Personalkosten die Kosten des Einsatzes menschlicher Arbeit in der Unternehmung, wobei über eine Grobklassifizierung in Personalgrundkosten und Personalnebenkosten hinaus detaillierter untergliedert werden kann (vgl. Mag, 1998, S. 192f). Wenn sich aber Personalkostenplanung darüber Gedanken machen soll, wie sich die Personalkosten für zukünftige personelle Maßnahmen in allen Teilbereichen der Aktionsplanung entwickeln und von welchen Einflussgrößen diese Entwicklungen abhängen, dann ist es angebracht, den Kostenbegriff zu erweitern. Als Personalkosten im weiteren Sinne sind dann die Kosten für Beschaffung, Einsatz, Erhaltung, Entwicklung und Freistellung von Personal anzusetzen. c) Personalinvestitionsplanung
Viele geplante personelle Maßnahmen überschreiten den Zeitraum einer Periode (z.B. ein Jahr). Zu nennen sind beispielsweise aus der Personalentwicklungsplanung zwei- bis dreijährige Ausbildungsgänge, aus der Personalerhaltungsplanung zehn Jahre gültige Cafeteria-Angebote im Rahmen eines Anreizsystems oder aus der Personalfreistellungsplanung die mehrjährigen Folgelasten von Frühpensionierungen. Alle Maßnahmen haben mehrperiodige Konsequenzen, weswegen eine Investitionsbetrachtung angebracht erscheint. Anstelle von Kosten treten dann Auszahlungen, die auf den Planungszeitpunkt kapitalisiert werden müssen. Einzahlungen als Ausdruck der Vorteilsgewährung von personellen Maßnahmen wird man allerdings in der Personalinvestitionsplanung eben so wenig abschätzen können wie Erlöse in einer einperiodigen Personalerfolgsplanung.
III. Integration der Personalplanung in betrieblichen Umsystemen
1. Begriff der Integration
Personalplanung führt in Unternehmungen kein Eigenleben, das aus sich heraus und für sich allein existieren könnte oder sollte. Personalplanung ist eingebettet in verschiedenartige betriebliche Umsysteme. Diese Eingliederung in ein größeres Ganzes wird als Integration bezeichnet und macht Koordinationshandlungen erforderlich. Wir sprechen von funktioneller Integration, wenn ein Funktionszusammenhang, von institutioneller Integration, wenn ein Gebilde- oder Institutionszusammenhang vorliegt.
2. Funktionelle Integration a) Personalplanung als Teil der Unternehmungsplanung
Personalplanung ist neben der Absatz-, Produktions-, Investitions-, Finanz-, Organisationsplanung u.a. gleichberechtigter Teil der Unternehmungsplanung. Die prinzipielle Gleichstellung der Personalplanung ist allerdings lange Zeit nicht so gesehen und praktiziert worden (vgl. Mag, 1998, S. 29 ff.); erst die Verankerung der Personalplanung im Betriebsverfassungsgesetz 1972 hat ihre inhaltliche Ausgestaltung und ihre organisatorische Zuordnung neben den übrigen Teilplanungen im Rahmen der Unternehmungsplanung bewirkt (vgl. Gaugler, 1989, Sp. 1361). So sind Vorstellungen, dass es sich bei der Personalplanung um eine abhängige Variable, eine Folgeplanung oder gar um ein bloßes Anhängsel der Unternehmungsplanung handeln würde, heute weitgehend überwunden. Im Gegenteil lassen sich bei Verfolgung auch sozialer Ziele sachliche Argumente, wie z.B. Sicherung der Arbeitsplätze, Humanisierung der Arbeitsorganisation und Entwicklung von Personalpotentialen, für ein höheres Gewicht der Personalplanung gegenüber anderen betrieblichen Teilplanungen anführen (vgl. Gaugler, 1989, Sp. 1360).
Für die Integration der Personalplanung in die Unternehmungsplanung und die Abgleichung aller gleichberechtigten Teilplanungen bietet sich als Koordinationsinstrument die simultane Abstimmung an (vgl. Kossbiel, 1975, Sp. 1627; Drumm, 1992, Sp. 1763). Die Theorie bemüht sich um die Aufstellung solcher Simultanplanungsmodelle, um optimale Lösungen ableiten zu können. Wegen erheblicher methodischer Schwierigkeiten bei der Gewinnung und Verarbeitung der erforderlichen Informationen und wegen des enormen Zeit- und Mittelaufwandes bedient sich die Praxis aber fast ausschließlich der sukzessiven Abstimmung, bei der das Optimum nur ausnahmsweise erreicht wird. Außerdem wird bei der sequentiellen Vorgehensweise das Reihenfolgeproblem relevant, für dessen Lösung sachliche und/oder methodische Gesichtspunkte vorgebracht werden können (vgl. Mag, 1998, S. 229 f.). b) Personalplanung als Teil des Personalcontrolling im Regelkreismodell
Personalplanung kann als Informationslieferant einen wichtigen Beitrag zur Entscheidungsfindung in personellen Angelegenheiten leisten; ihr Einfluss beschränkt sich allerdings auf die praedezisionale Phase der Führung. Mit der Entscheidung geht das Beschlossene durch eine Sollvorgabe mittels Organisation (auch Implementierung) über in die Handlungsphase. Nach der Realisation stellt Personalkontrolle fest, ob das Geplante auch tatsächlich erreicht wurde oder ob Abweichungen zwischen Soll und Ist zu verzeichnen sind. Diese können zu neuen Überlegungen der Personalplanung führen, womit sich der Kreislauf schließt, der mit der Personalplanung begonnen hat. Personalplanung stellt somit eine wichtige Funktion neben anderen Funktionen im Regelkreismodell dar, steuert also eine typische Verbundleistung bei der Bewältigung personeller Aufgaben bei.
Die wichtige informationelle Verknüpfung der Teilfunktionen im zirkularen Prozess der Führung ist der Ansatzpunkt des Controlling im Allgemeinen und des Personalcontrolling im Besonderen (vgl. Mag, 1999, S. 62 f.). Personalcontrolling lässt sich als ein Subsystem der Führung charakterisieren, das die Planung, Steuerung, Kontrolle sowie die Informationsversorgung im Personalbereich verbindet und auf diese Weise die Anpassung und Koordination des Controlling der anderen Unternehmungsbereiche sowie der Zentrale (des Gesamtsystems) unterstützt (vgl. Remer, 1992, Sp. 1642 f.; Oechsler, 2000, S. 190). Um die Menge der erforderlichen Informationen für eine systematische Personalarbeit erfassen, speichern und verarbeiten zu können, ist der Einsatz eines computergestützten Personalinformationssystems (PIS) unvermeidbar, das für personenbezogene Entscheidungen die Daten (gestützt auf eine Datenbank) bereitstellt und Berechnungen (gestützt auf eine Modell- und Methodenbank) durchführt. Unter Vernachlässigung der notwendigen Hardware kann die Standardsoftware SAP® R/3® HR® (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung; Realtime/3; Human Resources) als PIS bezeichnet werden, das aus den isoliert einsetzbaren Modulen „ Personaladministration und -abrechnung “ und „ Personalplanung und -entwicklung “ besteht. Dieses PIS ist ein intra- und intermodularintegriertes System, d.h. alle Daten stehen sowohl allen Komponenten der SAP-Personalwirtschaft als auch allen weiteren Modulen des SAP® R/3® -Systems zur Verfügung. Die informationelle Unterstützung der Personalplanung durch SAP® R/3® HR® im Rahmen des Personalcontrolling kann sich auf alle in Abschnitt II. dargestellten Teilfunktionen erstrecken: Personalbedarfs-, -einsatz-, -beschaffungs-, -erhaltungs-, -entwicklungs-, -freistellungs- und -kostenplanung (vgl. Henselek, /Mag, /Ruhwedel, 2001, S. 123). c) Integration bei mehrstufiger Personalplanung
Besitzt eine Unternehmung eine ungeteilte (undifferenzierte) Personalplanung, dann kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass sie sich lediglich auf den operativen Bereich bezieht. Das bedeutet, dass sich die planerischen Entwürfe erstens auf Personalbewegungen wie z.B. Personalbeschaffungen,, -versetzungen, -beförderungen oder -freistellungen beschränken und zweitens nur über kurzfristige Planungszeiträume erstrecken. Im Zuge des Unternehmungswachstums, induziert durch eine Heterogenisierung des Leistungsprogramms und begleitet von einer Dezentralisierung der Organisation, kann es sinnvoll sein, auch die Planung bzw. Personalplanung sachlich und zeitlich zu differenzieren. Sachliche Differenzierung bedeutet Bildung von unterschiedlich komplexen Problemkategorien, zeitliche Differenzierung meint die Beachtung unterschiedlich langer Planungszeiträume. Als Ergebnis erhält man ein mehrstufiges, interdependentes, verschachteltes System: strategische, taktische und operative Personalplanung. Strategische Personalplanung beschäftigt sich mit dem langfristigen Auf- und Abbau von Personalpotentialen, taktische Personalplanung hat die mittelfristigen Maßnahmenkategorien zum Gegenstand, die die strategischen Planungsvorgaben ausfüllen sollen, und operative Personalplanung befasst sich mit einer Auffüllung der taktischen Vorgaben durch kurzfristige personelle Einzelmaßnahmen (vgl. Drumm, 1992, Sp. 1762; Mag, 1998, S. 210 ff.; Scholz, 2000, S. 88 ff.).
Die eingeführte Typologie der Personalplanung zeigt die Notwendigkeit einer vertikalen und horizontalen Integration mit informationeller Verknüpfung einer differenzierten Personalplanung. Existieren eine strategische, taktische und operative Personalplanung nebeneinander, so muss die kürzerfristige und detailliertere Form in die jeweils längerfristige und globalere Form eingebettet werden (vertikale Integration). Da bei entsprechender Unternehmungsgröße und dem Vorhandensein einer dreistufigen Personalplanung davon auszugehen ist, dass die anderen unternehmerischen Teilplanungen, wie z.B. Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung, auch vertikal gestuft sind, ist auch eine informationelle Verknüpfung der gleichen Planungsebenen für unterschiedliche Planungsgegenstände erforderlich (horizontale Integration). Ein zentrales Management-Informationssystem (MIS), das neben dem PIS auch ein Produktions-, Marketing-, Finanz- und Materialwirtschafts-Informationssystem umfasst, kann über ein reines Administrationssystem hinausgehen und zu einem personalplanenden Entscheidungsunterstützungssystem (EUS) werden, wenn die Entscheidungsträger des strategischen, taktischen und operativen Managements mit Modellen, Methoden und problembezogenen Daten bei der Lösung von personellen Teilaufgaben unterstützt werden (vgl. Gluchowski, /Gabriel, /Chamoni, 1997, S. 149 ff., 165 ff.).
3. Institutionelle Integration a) Trägerschaft der Personalplanung
Personalplanung findet nicht im luftleeren Raum statt; es muss festgelegt werden, wo in der Unternehmungsorganisation die Personalplanungsaufgaben lokalisiert und vollzogen werden sollen. Dieser Vorgang heißt Institutionalisierung der Personalplanung.
Für die organisatorische Eingliederung gibt es keine einzige beste Lösung, sondern mehrere Strukturierungsmöglichkeiten sind denkbar. Wann welche Form gewählt wird, hängt u.a. von der Unternehmungsgröße, vom Planungsbewusstsein im Allgemeinen, vom Entwicklungsstand der Personalplanung im Besonderen sowie von der Auffassung der Verantwortlichen in der Unternehmung ab, wie Personal geführt werden soll (vgl. Kossbiel, 1975, Sp. 1628 f.; Kossbiel, 1993, Sp. 3138 f.). Folgende Organisationsalternativen sind zu nennen (vgl. Mag, 1998, S. 27 f.):
(1) Etablierung der Personalplanung in der Personalabteilung wegen der informationellen Zugriffsmöglichkeit zur zentralen Datenbank,
(2) Erledigung von Personalplanungsaufgaben in einer oder mehreren Linienstelle(n) wegen der schnellen Umsetzung des Beschlossenen,
(3) Installation der Personalplanung in einer singulären Stabsstelle oder pluralen Stabsabteilung zur Unterstützung der Träger der Personalpolitik in der Instanz,
(4) Bildung von Ausschüssen, Kollegien oder Teams zur Erledigung von (in der Regel) temporären Personalplanungsaufgaben.
Die Lösungen (1), (2) und (3) sind als Bestandteil der Primärorganisation dauerhaft angelegt. Lösung (4) wird für fallweise Personalplanungen bei Großereignissen in der Unternehmung gewählt (z.B. bei Bildungs- oder Freistellungsplanungen) und stellt eine organisatorische Figur der Sekundärorganisation dar. b) Personalplanung und Mitbestimmung
Bei der Mitbestimmungsproblematik im Zusammenhang mit der Personalplanung ist zu beachten, dass der Einfluss von Rechtsnormen nicht auf den Tatbestand der Planung zielt. Das marktwirtschaftliche System beruht auf volkswirtschaftlicher Entscheidungsdezentralisation bzw. Planungsautonomie der Unternehmung, begrenzt durch Gesetze und institutionelle Rahmenbedingungen (vgl. Chmielewicz, 1989, Sp. 2130). Nur dadurch, dass ein besonderes Planungsobjekt (vgl. dazu Abschnitt II.2.) aufgerufen ist, kann Personalplanung durch die Institution „ Mitbestimmung “ tangiert werden.
Unabhängig davon, wie die Trägerschaft der Personalplanung (vgl. Abschnitt III.3.a)) im konkreten Fall geregelt ist, sie kann nicht ohne Berücksichtigung der Frage der Einbeziehung des Betriebsrates diskutiert werden (vgl. Kossbiel, 1993, Sp. 3139). Nach § 92 des Betriebsverfassungsgesetzes hat der Arbeitgeber als Personaldisponent und Personalverantwortlicher den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen, nicht nur rechtzeitig und umfassend zu unterrichten, sondern mit ihm auch über Art und Umfang der erforderlichen personellen Maßnahmen sowie über das Vermeiden von Härten zu beraten. Der Betriebsrat seinerseits kann dem Arbeitgeber Vorschläge für die Personalplanung und ihre Durchführung machen.
Neben dem globalen Beteiligungsrecht des Betriebsrates an der Personalplanung im Sinne des § 92 BetrVG gibt es im disaggregierten System der Personalplanung gestufte Beteiligungsrechte in Form des Unterrichtungs-, Anhörungs-, Beratungs- oder des Mitentscheidungsrechtes (Letzteres wird auch als Mitbestimmungsrecht im engeren Sinne bezeichnet). Das bedeutet, dass unterschiedliche Teilobjekte der Personalplanung mit unterschiedlichen Beteiligungsrechten konfrontiert sind. So ist beispielsweise die Wahl der Personalplanungsmethoden mitbestimmungsfrei, umstritten sind dagegen die Erhebung der planungsrelevanten Personaldaten sowie die Verwendung dieser Daten auf verschiedenen Personalplanungsfeldern (vgl. Drumm, 1992, Sp. 1767 f.). Bei den Beteiligungsrechten in Verbindung mit den personellen Teilplanungen (vgl. dazu Abschnitt II.2.) ergibt sich ein uneinheitliches, differenziertes Bild. Tendenziell am schwächsten sind die Mitwirkungsrechte des Betriebsrates bei der Personalkosten-, Personalbedarfsplanung und Personalerhaltungsplanung. Sie nehmen zu bei der Personalbeschaffungsplanung (u.a. bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung, bei der Verwendung von Personalfragebogen, bei der Benutzung von Beurteilungsgrundsätzen und Auswahlrichtlinien), der Personaleinsatzplanung (u.a. bei der Verteilung der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit, bei der Pausen- und Urlaubsregelung) und bei der Personalentwicklungsplanung (insbesondere bei der Bildungsplanung). Die stärksten Beteiligungsrechte kommen dem Betriebsrat bei der Personalfreistellungsplanung zu; hier ist insbesondere auf die Kündigungsschutzbestimmungen und auf den Nachteilsausgleich bei geplanten Betriebsänderungen hinzuweisen (vgl. Mag, 1996, S. 17 ff.).
IV. Empirische und theoretische Relevanz der Personalplanung
Noch zu Beginn der 1960er-Jahre sprach Schönfeld (Schönfeld, 1963, S. 1) im Zusammenhang mit der Personalplanung von einem vernachlässigten Teil der betrieblichen Planung. Dieses Urteil zur damaligen Zeit ist richtig sowohl für die Personalplanung in der wissenschaftlichen Diskussion als auch für ihre Verbreitung in der Praxis (vgl. Drumm, 1992, Sp. 1760). Ein Grund kann in der Zusammenfügung zweier gegensätzlicher Gesichtspunkte ( „ coincidentia oppositorum “ ) in der Personalplanung gesehen werden: Während man „ Planung “ mit Rationalität und Quantitäten verbindet, vermutet man bei „ Personal “ eher Imponderabilien und Qualitäten. Empirische Erhebungen, die im Untersuchungsbereich der Bundesrepublik Deutschland in den 1960er-, 1970er- und 1980er-, aber kaum noch in den 1990er-Jahren durchgeführt worden sind, belegen, dass die Personalplanung einerseits im Gegensatz zu den klassischen Teilplanungen wie z.B. Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung immer unterentwickelt war, dass aber andererseits ihre relative Bedeutung in den letzten Jahren zugenommen hat (vgl. zu Zahlenangaben Mag, 1998, S. 44 ff.; Wimmer, /Neuberger, 1998, S. 84 f.; Horsch, 2000, S. 13). Als Tendenzaussage kann formuliert werden, dass große Unternehmungen im Gegensatz zu mittleren und kleineren Unternehmungen häufiger, extensiver, intensiver, mit längeren Planungshorizonten, mit aufwendigeren und komplexeren (auch mathematischen) Planungsmethoden und mit kompetenterem Personal in Stabsabteilungen Personalplanung betreiben.
Praktizierende und wissenschaftliche Personalplanung haben in den letzten Jahren Fortschritte erzielt, auch wenn der Ausbaustand insgesamt noch zu wünschen übrig lässt. Als bereits bestellte und noch zu bestellende Problemfelder der Personalplanung sind zu nennen (vgl. Mag, 1998, S. 52):
| - | Modellentwürfe auf speziellen personellen Planungsgebieten (vor allem bei Personalbedarfsplanung; Personaleinsatzplanung), | | - | Anwendungen ausgewählter Methoden zur Formulierung und Lösung einzelner personeller Fragestellungen (z.B. in kombinatorischen Ansätzen der Programmierung), | | - | Schaffung, Nutzung und Erweiterung der Datenbasis zur Auffüllung personeller Modelle und Methoden (z.B. mit Unterstützung eines PIS), | | - | Akzeptanzprobleme bei der Implementierung und Anwendung von Personalplanungsmodellen und -methoden sowie | | - | Verankerung der Personalplanung in der Unternehmungsplanung in sachlicher (vor allem in informationeller), zeitlicher und institutioneller Hinsicht. |
Als besonders wichtig ist der systematische Wissenstransfer über Personalplanung zwischen Wissenschaft und Praxis anzusehen. Während Wissenschaft und Forschung in erster Linie konzeptionelles, methodisches und algorithmisches Gedankengut zur Lösung personalplanerischer Probleme beisteuern können, ist die Unternehmungspraxis aufgerufen, Anwendungsbedingungen und Implementierungsstrategien für Maßnahmen der Personalplanung in konkreten Situationen vor Ort zu formulieren.
Literatur:
Chmielewicz, K. : Unternehmungsverfassung und Mitbestimmung in der Planung, in: HWPlan, hrsg. v. Szyperski, N., Stuttgart 1989, Sp. 2127 – 2144
Drumm, H. J. : Personalplanung, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1758 – 1769
Frese, E. : Personalplanung, in: HWB, hrsg. v. Grochla, E./Wittmann, W., 4. A., Stuttgart 1975, Sp. 2937 – 2955
Gaugler, E. : Personalplanung, in: HWPlan, hrsg. v. Szyperski, N., Stuttgart 1989, Sp. 1350 – 1362
Gluchowski, P./Gabriel, R./Chamoni, P. : Management Support Systeme, Berlin, Heidelberg 1997
Henselek, H./Mag, W./Ruhwedel, P. : Die informationelle Unterstützung der Personalplanung durch SAP® R/3® HR®, in: Personal, Jg. 53, 2001, S. 122 – 127
Horsch, J. : Personalplanung, Herne, Berlin 2000
Kossbiel, H. : Personalplanung, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, E., Stuttgart 1975, Sp. 1616 – 1631
Kossbiel, H. : Personalplanung, in: HWB, hrsg. v. Wittmann, W. et al., 5. A., Stuttgart 1993, Sp. 3127 – 3140
Mag, W. : Unternehmungsplanung, München 1995
Mag, W. : Personalplanung, Kontrolle und Mitbestimmung, in: Personal-Management, hrsg. v. Berthel, J./Groenewald, H., Landsberg/Lech 1996, S. 1 – 21
Mag, W. : Einführung in die betriebliche Personalplanung, 2. A., München 1998
Mag, W. : Planung und Kontrolle, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Band 2, hrsg. v. Bitz, M. et al., 4. A., München 1999, S. 1 – 63
Oechsler, W. A. : Personal und Arbeit, 7. A., München, Wien 2000
Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft, : RKW-Handbuch Personal-Planung, 3. A., Neuwied, Kriftel, Berlin 1996
Remer, A. : Personalcontrolling, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1642 – 1653
Scholz, C. : Personalmanagement, 5. A., München 2000
Schönfeld, H. M. : Die Personalplanung, ein vernachlässigter Teil der betrieblichen Planung, in: ZfB, Jg. 33, 1963, S. 141 – 156
Wimmer, P./Neuberger, O. : Personalwesen 2, Stuttgart 1998
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