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Personalberatung
Inhaltsübersicht
I. Begriffsabgrenzung: Personalberatung im Rahmen der Personaldienstleistungen
II. Marktstrukturen, Aufgaben und Instrumente
III. Funktionen, Motive und ökonomische Analyse
IV. Diskussion und Ausblick
I. Begriffsabgrenzung: Personalberatung im Rahmen der Personaldienstleistungen
Eine begriffliche Einordnung oder Festlegung ist für die Personalberatung schwierig. Der Begriff hat sich im deutschsprachigen Raum aufgrund rechtlicher Besonderheiten pfadabhängig entwickelt und wurde mit verschiedenen Inhalten besetzt. Im anglo-amerikanischen Raum ordnet sich die Personalberatung in die sog. Personnel Services ein, die eine eigene Kategorie im Branchenschema der staatlichen und privaten Datenerfassung bilden. So kann man inzwischen auch von Personaldienstleistungen als Ober- und Sammelbegriff sprechen, in die sich die Personalberatung neben anderen, auf die Personalarbeit gerichtete Tätigkeiten einreiht. Im eher traditionellen, engeren Sinn ist unter der Personalberatung einerseits die Suche und Auswahl von Führungskräften durch Beratungsunternehmen – den Executive Search – zu verstehen, andererseits kann man auch von der Personalberatung i.w.S. sprechen, wenn die Beratungstätigkeit zusätzliche Bereiche, wie z.B. die Personalentwicklung, Vergütungssysteme, oder betriebliche Sozialleistungen, umfasst. Beratung ist wiederum nur ein Teilbereich der Personaldienstleistungen, die ein sehr breites Spektrum der Personalarbeit beinhalten. Diese sind Marktleistungen, die Unternehmen nachfragen und dafür einen Preis zahlen. Das (Personal)Dienstleistungssegment befindet sich weltweit im Wachstum. Aufgrund des Wandels der Märkte sehen sich Unternehmen stärker gezwungen zu entscheiden, welche Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette von ihnen selbst durchgeführt werden und welche Tätigkeiten zugekauft werden können. Diese sog. Make-or-Buy-Entscheidung betrifft inzwischen auch Bereiche, die traditionell zu den unternehmensinternen Funktionen gehören. Mit der Veränderung der gesetzlichen Regelungen zu einigen Bereichen der Personaldienstleistungen, die auch die Personalberatung betreffen, wurden Rahmenbedingungen geschaffen, die zu einem raschen Wachstum dieses Marktsegments führen.
Der Markt für Personaldienstleistungen war in vielen Industrieländern, v.a. in den USA, nie besonders reglementiert, während es in Deutschland nicht nur die Beschränkung der privaten Personalvermittlung auf wenige Gruppen (z.B. Künstler, Sportler) bis 1994 gab, sondern auch die Arbeitnehmerüberlassung engen Restriktionen unterlag. Aufgrund des zunehmenden Widerstands gegen das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit (BA), der internationalen Wettbewerbskräfte und letztlich des Drucks der EU-Rechtsprechung wurde 1994 eine Verordnung über Arbeitsvermittlung durch private Arbeitsvermittler erlassen, die in Verbindung mit der Novellierung des Beschäftigungsförderungsgesetzes, dem Gesetz zur Änderung des Gesetzes zur Bekämpfung der Schwarzarbeit der Bundesanstalt für Arbeit und der Integration des Arbeitsförderungsgesetzes in das Sozialgesetzbuch (SGB III) 1998 das Vermittlungsmonopol aufgelöst hat. Damit ist die Arbeits- und Ausbildungsvermittlung durch private Institutionen unter Beachtung bestimmter Auflagen, z.B. Erlaubnispflicht durch die BA, legalisiert (vgl. Föhr, 1995). Vom Selbstverständnis der Personalberatungsunternehmen her unterscheiden sie sich von der reinen privaten Arbeitsvermittlung dadurch, dass der Beratungsaspekt schwerer wiegt und dass nicht alle Arbeitnehmergruppen zu den Zielkandidaten gehören. Die Restriktionen für die Arbeitnehmerüberlassung wurden erst im Jahr 1996 mit dem Gesetz zur gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung (AÜG) gelockert (vgl. zur Diskussion Boemke, /Föhr, 1999, S. 103 ff.; Föhr, 2000).
II. Marktstrukturen, Aufgaben und Instrumente
Die Abgrenzung des Marktsegmentes der Personaldienstleistungen und auch der Personalberatung bereitet einige Probleme. Schließlich existieren weder in Deutschland noch in anderen Ländern amtliche Statistiken, die eine genaue Auskunft über die Größe und wirtschaftliche Kraft der Branche geben. Lediglich Teilbereiche lassen sich erfassen. So sind einige Tätigkeiten im Bereich der Personaldienstleistungen in Deutschland durch die Bundesanstalt für Arbeit melde- bzw. genehmigungspflichtig, sodass darüber Statistiken vorliegen. Dazu gehören u.a. der Teilmarkt der Privaten Arbeitsvermittlung mit rund 4.000 Erlaubnisinhabern oder die Arbeitnehmerüberlassung, für die rund 8.500 Unternehmen registriert sind (vgl. Bundesanstalt für Arbeit, S. 24, 1999). Weitere Erhebungen werden z.B. vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. durchgeführt, der den Bereich Personalberatung separat erfasst.
1. Tätigkeitsfelder
Grundsätzlich lassen sich als Tätigkeitsfelder für die Personalberatung zahlreiche Aufgaben im Personalbereich identifizieren. Dazu gehören nicht nur die Suche nach und die Auswahl von Führungskräften, sondern auch die Beratung bei der Gestaltung von Entgeltsystemen einschließlich der betrieblichen Sozialleistungen. Hinzu kommen die Beratungen bei der Arbeitsorganisation, der Personalführung, der Personalentwicklung und zunehmend die Hilfestellung im Informations- und Kommunikationsbereich, z.B. beim Aufbau oder bei der Verbesserung von Personalinformationssystemen (vgl. umfassend Gaugler, 1992). Diese Bedarfe lassen sich auch mit empirischen Erhebungen nachweisen. Allerdings sind Spezialisierungen nach Branchen, Qualifikationen und hierarchischen Positionen zu erwarten.
In einer Studie des BDU werden 6.350 Personalberater in rund 1.950 Unternehmen ausgewiesen, was ein Wachstum von 1998 zu 1999 von 9% bzw. 11,5% anzeigt. Nur 4% der Personalberater waren 1999 in den Neuen Bundesländern angesiedelt. Die Beratungsfelder gliedern sich, nach Umsätzen gemessen, in den Schwerpunkt Executive Search (86%) und in die „ Randbereiche “ Karriereberatung (2%), Personalentwicklung (2,0%) und die mit rund 1% abgedeckten Gebiete Outplacement, Vergütungsberatung, Persönlichkeitsanalysen, Coaching u.a. Der Gesamtumsatz der Branche wird für das Jahr 1999 auf 1,07 Mrd. Euro geschätzt. Die Nachfrager der Personalberatungsleistungen stammen vorwiegend aus dem Dienstleistungsbereich (33%). Das verarbeitende Gewerbe bildet 20%, die Telekommunikation 20%, Handel und Handwerk 5% und das Baugewerbe 3% der Kunden (vgl. zu diesen Zahlen Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., 2000).
2. Instrumente
In der Erläuterung der von den Personalberatungen verwendeten Instrumente wird der Schwerpunkt angesichts der in der BDU-Studie erkennbaren, deutlichen Dominanz gegenüber anderen Beratungsgegenständen auf die Suche und Auswahl von Führungskräften gelegt. Der Executive Search kann sehr viele Teilschritte umfassen, die je nach Auftrag ausschnittweise oder in vollem Umfang von Personalberatungen durchgeführt werden (vgl. dazu auch Gaugler, 1992).
Es beginnt mit der Analyse des Anforderungsprofils, das mit Hilfe von Unternehmensvertretern erstellt wird. Dazu werden zunächst die Stellen mit ihren entsprechenden Tätigkeiten im innerbetrieblichen Kontext analysiert, die Zielgruppe der potenziellen Kandidaten festgelegt und die Suche nach geeigneten Kandidaten durchgeführt). Dazu gehören die Auswahl der Suchwege, der die Mediennutzung und die Direktansprache sowie die Gestaltung der Suche zuzuordnen sind. Die Medien umfassen die „ klassische “ Stellenanzeige in Zeitungen bzw. Zeitschriften und in wachsendem Maße auch die Nutzung des Internets mit Hilfe von Jobbörsen oder von Links auf der unternehmenseigenen Homepage. Die Gestaltung der Inserate und die räumliche sowie zeitliche Platzierung ist ebenfalls zu entscheiden. Eine Ausnahme von üblichen Suchverfahren bildet das sog. Headhunting, das die gezielte Suche und Ansprache von Kandidaten auf entsprechenden Positionen in anderen Unternehmen beinhaltet, z.B. wenn es um Fähigkeiten der Zielperson geht, die schwer oder gar nicht auf dem Markt erreicht bzw. mobilisiert werden können. Die Zulässigkeit dieses Verfahrens in Deutschland ist immer wieder Gegenstand der Rechtsprechung.
Daran schließt sich die Personalauswahl als Sichtung und als Sortieren der Bewerbungsunterlagen an. Die noch verbleibenden Kandidaten unterziehen sich Auswahlgesprächen, Eignungstests bis hin zu Assessment Center-Verfahren in unterschiedlichem Ausmaß, was im Wesentlichen von der zu besetzenden Position abhängt. In den Auswahlprozessen werden ggf. auch Vertreter des Mandanten hinzugezogen.
Selbst bei der Einstellung des Kandidaten kann die Personalberatung noch tätig werden, z.B. durch eine Teilnahme im endgültigen Vorstellungsgespräch, die Beratung bei der Entscheidung und der Arbeitsvertragsgestaltung sowie durch Kontakte während der „ Probezeit “ .
III. Funktionen, Motive und ökonomische Analyse
1. Das Entscheidungskalkül der nachfragenden Unternehmung
Grundsätzlich lassen sich die Aktivitäten der Personalberatung hinsichtlich der Nachfragemotive in drei Gruppen einteilen: Der erste Schwerpunkt liegt in Tätigkeiten, die Unternehmen auch selbst durchführen könnten oder bisher auch selbst durchgeführt haben, wenn es also um die Entscheidung der Selbsterstellung oder des Fremdbezuges (Make or Buy – Entscheidung) geht. Dazu gehören z.B. die Beratung für Entgelt- oder Karrieresysteme oder bei Informations- und Kommunikationstechnologien. Der zweite Bereich ist als Intermediärfunktion zu charakterisieren. Hier werden Personalberater als Vermittler zwischen zwei Marktseiten tätig. Dies ist v.a. für den Executive Search gegeben. Schließlich lässt sich ein drittes Tätigkeitsfeld als (unternehmens-)politische Funktion bezeichnen, worunter die Vermittlung in Konfliktbereichen, z.B. bei Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder in arbeitsrechtlichen Angelegenheiten, die Implementation von Maßnahmen, die von den Mitarbeitern schlecht akzeptiert werden (u.a. Personalabbau, Budgetkürzungen), sowie die Wahrung der Anonymität der Klienten fallen.
Allen drei Feldern ist gemeinsam, dass ein Unternehmen ein Entscheidungsproblem darüber löst, ob die Kosten, die mit der Inanspruchnahme der Marktleistung einer Personalberatung in Form des Beraterhonorars verbunden sind, niedriger sind als der Nutzen, der durch diese Leistung entsteht. Der Nutzen ist formulierbar als eingesparte Kosten der Selbsterstellung, als Nutzen aus einer Leistung, die mit prohibitiv hohen Kosten aufgrund fehlender Möglichkeiten der Selbsterstellung verbunden ist, oder als eingesparte Kosten der Konfliktlösung. Die Kosten des Fremdbezugs (Honorare) lassen sich relativ gut bewerten, die Nutzenseite ist dagegen nur schwer messbar. Zusätzlich sind die Existenzbedingung der gesuchten Leistung (wird diese überhaupt am Markt angeboten?) und die interne Akzeptanzbedingung von Personalberatungen zu erfüllen.
2. Das Angebotskalkül der Personalberatung
Eine Markttransaktion kann selbstverständlich nur zustande kommen, wenn nicht nur eine Nachfrage nach dieser Leistung besteht, sondern auch ein Angebot existiert oder erzeugt wird. Personalberatungen werden dann aktiv, wenn die Kosten der Leistungserstellung unterhalb des zu erzielenden Preises für diese Leistung liegen ( „ Gewinnanreiz “ ). Dazu ist notwendig, dass grundsätzlich die Möglichkeit zur Leistungserstellung gegeben ist (Technologiebedingung) und die Leistungen zu geringeren Kosten erstellt werden, als es die nachfragenden Unternehmen können. Die Erfüllung der Kostenbedingung ist auf mehrere Ursachen zurückzuführen, die am Beispiel des Executive Search verdeutlicht werden können: Zum einen realisieren Personalberatungen Spezialisierungsvorteile. Dadurch, dass sie eine Tätigkeit häufiger durchführen, sind Lerneffekte und Standardisierungseffekte zu erwarten, die ihrerseits Kostenvorteile bedeuten – eine Art Skalenvorteil. Beispielsweise suchen Personalberatungen wesentlich häufiger Führungskräfte als das ein einzelnes Unternehmen tut und routinisieren die dazu notwendigen Verfahren. Daraus resultieren auch Informationsvorteile, da ständig der Markt für Führungskräfte beobachtet und Wissen über die Nachfrageseite akkumuliert wird. Die Markttransparenz ist i.d.R. höher als bei den nachfragenden Unternehmen selbst. Schließlich entstehen aufgrund der Lerneffekte, der Standardisierung und der Informationsvorteile nicht nur eine Art Produktionskostenvorteile in der Technologie, sondern auch Transaktionskostenvorteile, da Anbahnung und Vereinbarung der Leistung aufgrund des geringeren Grades der Informationsasymmetrie vereinfacht sind. Für den Executive Search bedeutet dies, dass nicht nur die Routine eine Rolle spielt, sondern auch andere Mechanismen der Informationsgewinnung und Vertragsanbahnung für Personalberatungen möglich sind. So ist die Direktansprache von Führungskräften ein wirksames Mittel der Marktbearbeitung. Mit der „ besseren “ Technologie, dem größeren Stichprobenumfang und der höheren Markttransparenz steigt für die nachfragenden Unternehmen die Wahrscheinlichkeit, dass eine Stelle nicht nur schneller besetzt wird, als dies durch die eigene Suche möglich wäre, sondern auch dafür, dass das sog. „ Match “ , also der Abgleich von Anforderungen und Fähigkeiten, besser wird. Dadurch reduzieren sich für das nachfragende Unternehmen das Risiko einer Vakanz und das der Fehlbesetzung. Prinzipiell wird eine Fluktuation damit ebenfalls weniger wahrscheinlich. Risikoreduktion und Verringerung der Fluktuationskosten können unmittelbare positive Folgen der o.g. Spezialisierung und der Informationsvorteile sein (vgl. zu einer formalen Begründung Bull, /Ornati, /Tedeschi, 1987).
Allerdings ergeben sich bei der Marktbeziehung auch Probleme: Personalberatungen müssen ihre Nachfrager und ggf. die Kandidaten von der Qualität der Leistung überzeugen. Diese als Erfahrungsgut zu charakterisierende Leistung ist erst nach Inanspruchnahme hinsichtlich der Qualität, dem erfolgreichen Besetzen einer vakanten Position unter Abgleich des Anforderungsprofils der Stelle mit dem Fähigkeitsprofil des Kandidaten zu prüfen – und dies kann u.U. eine lange Zeitspanne bedeuten. Qualitätssicherungsmaßnahmen und glaubhafte Qualitätssignale sind zum Markteintritt und sogar zur Erhaltung der Marktposition von Personalberatungen unbedingt notwendig. Beispiele dafür können ein intensiver Informationsaustausch mit den Kunden zum Abbau von Informationsasymmetrien oder ein erfolgsabhängiges Honorar bei der Führungskräftevermittlung sein. Der Aufbau von Reputation wird angestrebt (vgl. zur Qualitätssicherungsproblematik auch Föhr, 1998). Schließlich werden Personalberatungen in Netzwerken arbeiten, um die Markttransparenz stärker auszubauen.
3. Empirische Befunde
Aus empirischen Studien bzw. Umfragen sind die Motive und Gründe für das Einschalten von Personalberatern bei den Nachfragern zu erkennen, welche die theoretischen Analysen durchaus bestätigen, wenn auch mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung. So wird in einer älteren Studie als Hauptmotiv die Nutzung des spezifischen Know-Hows für Problemlösungen im Personalbereich benannt. Als Nebenmotive werden die Hilfe zur Konfliktbewältigung, die Verantwortung für ein Entscheidungsrisiko, die begrenzte Personalkapazität oder die Geheimhaltung bezeichnet (vgl. Gaugler, 1992, Sp. 1609 f.). Eine neuere Studie, die eine Stichprobe deutscher und schweizerischer Personalberater und Klienten umfasst, zeigt, dass die Anonymität der Kandidatensuche für die Mandanten an Bedeutung deutlich zugenommen hat. Nachrangig folgen die Netzwerke der Berater, die eigene Arbeitsentlastung, die schnellere Stellenbesetzung, das größere Know how der Berater sowie die größere Beurteilungssicherheit (vgl. Hummel, 2001).
Neben diesen, sowohl in der Theorie als auch in der Praxis begründbaren Nutzenkomponenten der Inanspruchnahme einer Personalberatung, die sich in monetären Werten nur schwer ausdrücken lassen, kann die Kostenkomponente – das Honorar – genauer ermittelt werden. Auch hier sei auf die BDU-Studie von 1999 verwiesen. Die Höhe des Honorars hat sich dahingehend entwickelt, dass das Jahreseinkommen der gesuchten Führungskraft als Bemessungsgrundlage gewählt wird. Durchschnittlich werden in der o.g. Studie 63% des Jahreseinkommens als Honorar berechnet. Dieser Prozentsatz steigt mit der Größe der Personalberatungsfirma, gemessen am Umsatz, bis zu 80%. Die Art des „ Preises “ kann in einem Festbetrag, einem Zeithonorar, dem erfolgsabhängigen Honorar oder Mischformen bestehen. Quantitativ entfallen durchschnittlich 45% auf den Festbetrag, 8% auf die zeitabhängige Bezahlung, 20% auf die Erfolgsvariante und 27% auf eine Kombination von Fest- und Erfolgshonorar, wobei die Erfolgskomponente dann durchschnittlich 35% des Gesamthonorars ausmacht. Hinsichtlich des Fälligkeitszeitpunkts der Honorarzahlung gibt es viele Varianten, beginnend „ bei Auftrag “ über „ nach Zeitfortschritt “ bis zur Staffelung der Zahlungen nach Ereignissen. In der Studie werden auch Untergrenzen für Honorarzahlungen ermittelt, die sozusagen die „ Grenzeintrittsbereitschaft “ einer Personalberatung in den Markt anzeigten. Zwei Drittel aller Personalberatungen geben Untergrenzen an, die durchschnittlich vom Intervall 0 – 10.225 Euro bis zur relativ hohen Untergrenze von 20.452 Euro (Angabe von rund 30% der Befragten) reichen.
IV. Diskussion und Ausblick
Die empirischen Befunde zum Tätigkeitsbereich der Personalberatungen und die Motive der Kunden decken sich weitgehend mit der theoretischen Analyse zu den Vorteilen dieser Marktbeziehung. Allerdings ergeben sich Verschiebungen in den Schwerpunkten. So hat die Spezialistenfunktion zwar noch eine relativ hohe Bedeutung, wird aber angesichts immer dünner werdender Personaldecken von der Überbrückung knapper Kapazitäten bei der Führungskräftesuche sowie des Wunsches nach Anonymität und – angesichts knapper Humanressourcen am Markt – der Nutzung des Headhunting quantitativ etwas verdrängt.
Hinsichtlich der Honorargestaltung ist festzuhalten, dass der Anreiz zum Markteintritt subjektiv nicht gerade gering anzusetzen ist. Außerdem dient sie der Absicherung der Qualität, insbesondere wenn es sich um Erfolgskomponenten bei der Honorargestaltung handelt. Kostendeckende Honorarzahlungen einschließlich eines Gewinnanteils sind nur dann zu erzielen, wenn Anforderungs- und Fähigkeitsprofil ein gutes, möglichst optimales „ Match “ ergeben. Aus der Theorie ist abzuleiten, dass ältere, große Personalberatungsunternehmen weniger Erfolgskomponenten in der Honorargestaltung haben werden, da hier ein Reputationsaufbau bereits stattgefunden hat. Dann ist auch eine Festhonorarvereinbarung möglich, da in einem solchen Fall eine Schlechtleistung zu einem Reputationsverlust beim betroffenen Kunden und ggf. auch im Markt sowie negativen wirtschaftlichen Konsequenzen führt.
Perspektivisch wird die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie noch stärker als bisher die Tätigkeitsfelder der Personalberatung beeinflussen. Dies bezieht sich sowohl auf die interne Arbeitsweise als auch auf die Beratungsaufgaben. Zudem zeichnet sich ein hoher und derzeit steigender Wettbewerbsdruck im Markt für Personalberatung ab. Dies lässt sich durch die auch internationale Konkurrenz begründen, was in einem stärkeren Preis- und/oder Qualitätswettbewerb münden kann. Schließlich lässt sich der hohe Wettbewerbsdruck auch im Arbeitsmarkt für Führungskräfte – u.a. durch die Internationalisierung und Globalisierung – nachweisen, was die Arbeit der Personalberatung erschweren wird. Die Veränderung des Tätigkeitsfeldes bezieht sich zum einen auf die Verschiebung hin zu Informations- und Kommunikationstechnologien und zum anderen auf die Diversifikation auf andere Teilgebiete, die bisher im Vergleich zum Executive Search unbedeutend erschienen.
Literatur:
Boemke, B./Föhr, S. : Arbeitsformen der Zukunft, Heidelberg 1999
Bull, C./Ornati, O./Tedeschi, P. : Search, Hiring Strategies, and Labor Markt Intermediaries, in: Journal of Labor Economics, Jg. 5, 1987, S. 1 – 17
Bundesanstalt für Arbeit, : Arbeitnehmerüberlassung erstes Halbjahr 1999, Nürnberg 1999
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., : Personalberatung in Deutschland 1999, Bonn, Berlin 2000
Föhr, S. : Personalberatung als Institution: Make or Buy-Entscheidungen im Personalbereich, in: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 9, 1995, S. 135 – 162
Föhr, S. : Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften, in: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 12, 1998, S. 319 – 336
Föhr, S. : Flexibilisierung des Personaleinsatzes durch Arbeitnehmerüberlassung – eine personalökonomische Analyse, in: Zwischen Arbeitslosigkeit und Überstunden – Personalwirtschaftliche Überlegungen zur Verteilung von Arbeitsvolumina, hrsg. v. Alewell, D., Frankfurt 2000, S. 49 – 83
Gaugler, E. : Personalberatung, in: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, E. et al., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1608 – 1619
Hummel, T. R. : Personalberatung in Deutschland, in: Personal, H. 4/2001, S. 208 – 212
Johst, D. : Angebot an Personaldienstleistungen in Deutschland – eine theoretische und empirische Analyse, in: Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Jg. 220, H. 2/2000, S. 165 – 190
Vosberg, D. : Die Entwicklung der Personaldienstleistungsbranche in den USA – eine explorative Studie, in: Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, Jg. 221, H. 2/2001, S. 202 – 225
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