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Prinzipal-Agenten-Ansatz
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Grundmodelle der Prinzipal-Agenten-Theorie
III. Erweiterte Modelle der Prinzipal-Agenten-Theorie
IV. Kritische Würdigung
I. Einleitung
Prinzipal-Agenten-Modelle diskutieren die vertraglichen Beziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent). In der Praxis lassen sich zahlreiche Beispiele hierfür finden, u.a. Verträge zwischen einem Zulieferer und einem Abnehmer, zwischen einem Arbeitnehmer und einem Arbeitgeber sowie zwischen einem Arzt und einem Patienten. Auch hierarchische Beziehungen in Organisationen lassen sich mit dem Prinzipal-Agenten-Ansatz diskutieren. Es existiert eine Fülle an Literatur zu Grundlagen und Anwendungen von Prinzipal-Agenten-Modellen. Nur exemplarisch seien hier die Aufsätze von Ross, Stephen A. 1973; Grossman, Sanford J./Hart, Oliver D. 1983 sowie die Bücher von Bamberg, Günter/Spremann, Klaus 1987; Mas-Colell, Andreu/Whinston, Michael D./Green, Jerry R. 1995, Kapitel 13 und 14; Schweizer, Urs 1999; Jost, Peter-J. 2001 erwähnt.
II. Grundmodelle der Prinzipal-Agenten-Theorie
Den Schwerpunkt von Prinzipal-Agenten-Modellen bildet die Diskussion asymmetrisch verteilter Informationen in Kombination mit unterschiedlichen Interessen zwischen Prinzipal und Agent. Üblicherweise wird davon ausgegangen, dass es sich beim Prinzipal um die schlechter und beim Agenten um die besser informierte Vertragspartei handelt. Bspw. hat der Agent genauere Informationen über (a) seine Handlungen, (b) seine Eigenschaften oder (c) die Arbeitssituation. Unterschiedliche Interessen ergeben sich u.a. daraus, dass der Agent im Gegensatz zum Prinzipal (a) eher einen geringen Leistungseinsatz präferiert, (b) auch dann zu sehr guten Konditionen einen Vertrag abschließen möchte, wenn seine Eigenschaften eher schlechtere Konditionen rechtfertigen würden, oder (c) auch dann eine hohe Entlohnung verlangt, wenn Situationsbedingungen, die mit vergleichsweise geringem Arbeitsleid verbunden sind, eher für eine niedrige Entlohnung sprechen.
1. Hidden-Action
Im Hidden-Action-Modell wählt der Agent eine Handlungsalternative (z.B. Arbeitseinsatz), die nicht vom Prinzipal beobachtbar ist. Da das Leistungsergebnis des Agenten nicht nur von der gewählten Handlung, sondern auch von exogenen stochastischen Einflüssen (z.B. Glück) abhängt und beides vom Prinzipal nicht beobachtbar ist, besteht für diesen ein Rückschlussproblem: Bspw. kann ein hohes (niedriges) Ergebnis sowohl auf einen hohen (niedrigen) Arbeitseinsatz des Agenten zurückzuführen sein als auch auf Glück (Pech). In Prinzipal-Agenten-Modellen wird i.d.R. nur derjenige Bereich des Arbeitseinsatzes betrachtet, der vom Agenten nicht freiwillig geleistet wird, weil er ein Arbeitsleid verursacht. Der Agent wird daher seinen Arbeitseinsatz zurückhalten und mögliche schlechte Ergebnisse ex post über „ Pech “ rechtfertigen. Derartiges opportunistisches Verhalten aufgrund unbeobachtbarer Handlungen wird auch als Moral Hazard bezeichnet.
Jedoch kann der Prinzipal bei Kontrahierbarkeit des Leistungsergebnisses ein Anreizschema (z.B. Ergebnisbeteiligung) wählen. Diese Anreizgestaltung ist aber nicht kostenlos, sofern der Agent risikoavers ist, da hierdurch eine Risikoprämie verursacht wird. Ist der Prinzipal weniger risikoavers als der Agent, so ergibt sich folgender grundlegender Konflikt: Aus Anreizgesichtspunkten sollte für den Agenten eine hohe Ergebnisbeteiligung festgelegt werden. Da bei einer hohen Beteiligung der Agent jedoch auch entsprechend hoch am exogenen Ergebnisrisiko beteiligt wird, wäre die Risikoprämie sehr groß. Allerdings kann es sogar bei einem risikoneutralen Agenten zu Anreizproblemen kommen, sofern dieser nur begrenzt verschuldbar ist (Limited-Liability-Problem) und dadurch nur eine unzureichende Ergebnisbeteiligung möglich ist.
Formal wählt der Prinzipal dasjenige Anreizschema, das sein erwartetes Nettoergebnis unter zwei Nebenbedingungen maximiert. Die erste Bedingung ist die Anreizverträglichkeitsbedingung, die beim Agenten die Wahl der gewünschten Handlungsalternative induziert. Die zweite Nebenbedingung wird Teilnahmebedingung genannt. Sie sichert die Vertragsannahme durch den Agenten, indem diesem durch das Anreizschema ein Erwartungsnutzen in Aussicht gestellt wird, welcher mindestens so groß wie sein Reservationsnutzen ist.
2. Hidden Information
Das Hidden-Information-Modell geht von einer asymmetrischen Informationsverteilung aus, die eine modellexogene Größe betrifft. Diese exogene Größe lässt sich spieltheoretisch auch als „ Typ “ des Agenten bezeichnen. Als Typ eines Agenten können die unterschiedlichsten exogenen Größen modelliert werden, bspw. das Talent bzw. die Fähigkeiten (auch: Produktivität) des Agenten, die Qualität seines Produktes sowie seine Zuverlässigkeit bzw. seine Konkurswahrscheinlichkeit. Unter dem Typ des Agenten lassen sich auch sämtliche Umweltzustände subsumieren, die für seine Auftragserfüllung relevant sind, vom Prinzipal jedoch nicht beobachtet werden können. Z.B. kann in Organisationen vom Vorgesetzten oft nicht genau beobachtet werden, wie schwer sich die Aufgabenerfüllung für den Mitarbeiter gestaltet und wie hoch damit dessen tatsächliches Arbeitsleid ausfällt.
Der Hidden-Information-Fall lässt sich noch weiter in vorvertragliches (Hidden Characteristics) und nachvertragliches Hidden Information (Hidden Information im engeren Sinne) unterteilen (Jost, Peter-J. 2001, S. 25). Solch eine Unterscheidung ist insofern sinnvoll, als beide Unterfälle zu unterschiedlichen Folgeproblemen führen. Hidden Information im engeren Sinne impliziert wiederum nachvertraglichen Opportunismus (Moral Hazard). Die Folge von Hidden Characteristics kann hingegen sein, dass nur Verträge mit unterdurchschnittlichen Agenten zustande kommen oder gar keine Vertragsbeziehung entsteht, da der Prinzipal diese Gefahr antizipieren kann. Dieses Folgeproblem wird nach Akerlof, George A. 1970 als adverse Selektion bezeichnet.
Für die Lösung von Hidden-Information-Problemen werden in der Literatur zweierlei Ansätze diskutiert (u.a. Mas-Colell, Andreu/Whinston, Michael D./Green, Jerry R. 1995, Kapitel 13 – 14). Zum einen sind Lösungen denkbar, die von den Agenten als besser informierte Partei initiiert werden (Signaling in Anlehnung an Spence, A. Michael 1973). Im Hidden Characteristics-Fall sind insb. die überdurchschnittlichen Agenten an einer Separierung von den schlechteren Agenten interessiert. Damit ein Signaling zu glaubhaften Signalen führt, muss gelten, dass der Erwerb des Signals für gute (schlechte) Agenten mit so niedrigen (hohen) Kosten verbunden ist, dass das entsprechende Signal für sie lohnenswert (nicht lohnenswert) ist. Zum anderen können Lösungsmaßnahmen aber auch vom Prinzipal ausgehen (Screening). Hierzu zählen vor allem Selbstselektionsmechanismen, bei denen einem Agent verschiedene Vertragsalternativen angeboten werden und der Prinzipal von der Wahl des Agenten auf dessen Typ schließen kann.
Auch für den Hidden-Information-Fall lässt sich vom Prinzipal eine optimale vertragliche Lösung ermitteln. Hierbei findet das Revelationsprinzip Anwendung (Mas-Colell, Andreu/Whinston, Michael D./Green, Jerry R. 1995, S. 488 – 501), wonach die Menge der optimalen Verträge auf diejenigen beschränkt werden kann, die zu einer wahrheitsgemäßen Informationsaufdeckung der Agenten führen. Der Prinzipal versucht wiederum, seinen erwarteten Nettoerfolg unter zweierlei Nebenbedingungen zu maximieren. Einerseits muss über die Teilnahmebedingungen sichergestellt werden, dass die Agenten die angebotenen Verträge akzeptieren. Andererseits werden Selbstselektionsbedingungen benötigt, damit die Agenten bei einer Befragung ihren Typ wahrheitsgemäß melden.
III. Erweiterte Modelle der Prinzipal-Agenten-Theorie
Die beiden Grundmodelle bilden reale Prinzipal-Agenten-Beziehungen nur sehr rudimentär ab. Daher wurden zahlreiche Varianten entwickelt, die die Grundmodelle erweitern und dabei insb. Prinzipal-Agenten-Beziehungen in hierarchischen Organisationen genauer diskutieren können (zu einem Überblick Kräkel, Matthias 1999, S. 89 – 99).
1. Hybride Modelle
In der Praxis ist nicht auszuschließen, dass Hidden Action und Hidden Information gemeinsam auftreten. Verglichen mit den beiden Grundmodellen herrscht hier ein verschärftes Rückschlussproblem für den Prinzipal: Niedrige Ergebnisse können nun auf eine mangelnde Leistungsbereitschaft, auf ein niedriges Leistungspotential oder auf „ Pech “ zurückzuführen sein.
Einen speziellen Anwendungsfall hybrider Modelle findet man in Verbindung mit mehrperiodigen Prinzipal-Agenten-Beziehungen. Der Agent muss dann damit rechnen, dass hohe Ergebnisse den Prinzipal auf ein hohes Talent des Agenten schließen lassen. Der Prinzipal wird dann entsprechend hohe Anforderungsstandards für zukünftige Ergebnisse festlegen, d.h. es kommt zum sog. Ratchet Effect (Sperrklinkeneffekt) (u.a. Baron, David P./Besanko, David 1984). Da der Agent das Verhalten des Prinzipals antizipieren kann und Arbeitseinsatz mit Arbeitsleid verbunden ist, wird er rationalerweise in der Gegenwart seine Anstrengungen zurückhalten, um sich nicht selbst zu hohe Anforderungsstandards für die Zukunft zu setzen.
2. Mehrperiodenmodelle
Reale Prinzipal-Agenten-Beziehungen – vor allem in Organisationen – sind üblicherweise nicht rein statisch, sondern erstrecken sich über mehrere Perioden (u.a. Radner, Roy 1981). Dadurch erweitert sich die Menge der Anreizverträge, die vom Prinzipal gewählt werden können. Insb. lassen sich intertemporale Leistungsanreize generieren und eine intertemporale Einkommensglättung vornehmen, was wiederum zu Risikovorteilen im Zusammenhang mit risikoaversen Agenten führt.
Allerdings können langfristige Prinzipal-Agenten-Beziehungen auch zusätzliche Probleme nach sich ziehen. Ein Problem wurde bereits in Gestalt des Ratchet Effect kurz skizziert. Ein weiteres Problem wird von Holmström in seinem Career Concerns-Modell diskutiert (Holmström, Bengt 1999): Ist das Ergebnis des Agenten nicht kontrahierbar, so wirken lediglich implizite Anreize und der Agent wird sich zu Karrierebeginn (-ende) ineffizient hoch (niedrig) anstrengen. Ein weiteres Problem langfristiger Verträge stellen Nachverhandlungen dar (Sliwka, Dirk 2002). Wenn der Agent antizipiert, dass der langfristige Vertrag später nachverhandelt wird, so kann sich dies entsprechend negativ auf gegenwärtige Anreize auswirken.
3. Mehraufgabenmodelle
Oftmals wird ein Agent nicht nur mit einer einzelnen Aufgabe betraut, sondern mit mehreren gleichzeitig zu lösenden Aufgaben (u.a. Holmström, Bengt/Milgrom, Paul R. 1991). Z.B. hat der Außendienstmitarbeiter über Verkaufsanstrengungen und Serviceleistungen zu entscheiden, der Maschinenbediener über Benutzung und Wartung der Maschine, Mitarbeiter über Quantität und Qualität ihrer Leistungsergebnisse und der Divisionsmanager bei einer Spartenorganisation über die verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche innerhalb seiner Division.
Das Hauptproblem solch eines mehrdimensionalen Arbeitseinsatzes besteht darin, dass eine ineffiziente Allokation der Arbeitszeit auf die verschiedenen Dimensionen bzw. Aufgaben möglich ist. Dieses Problem tritt vor allem dann auf, wenn die verschiedenen Aufgaben unterschiedlich gut beobachtbar sind. In diesem Fall wird der Agent für diejenigen Aufgaben eine ineffizient hohe (niedrige) Anstrengung wählen, die sehr gut (schlecht) beobachtbar sind, da diese Aufgaben verstärkt (kaum) vom Prinzipal für Anreizzwecke verwendet werden.
4. Mehragentenmodelle
Eine Klasse von Mehragentenmodellen beschäftigt sich mit Teamarbeit (u.a. Holmström, Bengt 1982). Hierbei besteht nur eine gemeinsame kontrahierbare Teamproduktionsfunktion, in die die Arbeitsanstrengungen aller Agenten einfließen, während für die individuellen Anstrengungen keine separaten Leistungsmaße existieren. Folge solch einer Produktionstechnologie ist das sog. Trittbrettfahrerproblem, wonach jeder einzelne Agent zu Lasten des Teamoutputs Anstrengungen zurückhält. Solch ein Verhalten ist individuell rational, da das eingesparte Arbeitsleid unmittelbar Nutzen erhöhend wirkt, während der reduzierte Teamoutput lediglich allen Agenten gemeinsam angelastet wird.
Eine zweite Klasse von Modellen diskutiert Kollusionsprobleme in mehrstufigen Prinzipal-Agenten-Beziehungen (u.a. Tirole, Jean 1986). Derartige Modelle können u.a. herangezogen werden, um hierarchische Beziehungen in Organisationen oder Beziehungen zwischen Aktionären, Aufsichtsrat und Vorstand einer Aktiengesellschaft zu analysieren.
Eine dritte Modellklasse diskutiert relative Leistungsturniere (Rank-Order-Tournaments) (u.a. Lazear, Edward P./Rosen, Sherwin 1981). Solche Turniere finden sich z.B. zwischen Verkäufern oder in Form von Beförderungsturnieren in Organisationen. Turniere haben diverse Vor- und Nachteile. Zu den Vorteilen zählen u.a. geringe Messkosten, das Herausfiltern gemeinsamer Störeinflüsse und der mögliche Einsatz von Turnieranreizen in Situationen mit nicht-kontrahierbaren Leistungsmaßen für die Agenten. Zu den Nachteilen gehören die Gefahr von Sabotage sowie die Gefahr horizontaler Kollusionen.
5. Mehrprinzipalemodelle
Denkbar ist auch der umgekehrte Fall mehrerer Prinzipale, die einem Agenten gegenüberstehen (u.a. Bernheim, Douglas/Whinston, Michael D. 1986). Beispiele sind Verträge zwischen verschiedenen Kunden und einem Intermediär, die Beziehungen zwischen den Aktionären und dem Vorstand einer Aktiengesellschaft oder die Weisungsbeziehungen innerhalb einer Matrix-Organisation gegenüber einem dezentralen Profit-Center.
Zweierlei Hauptprobleme ergeben sich hierbei. Zum einen haben die Prinzipale üblicherweise unterschiedliche Interessen. Daher wird jeder Prinzipal den Agenten (z.B. Intermediär) beeinflussen, damit sich Letzterer vorwiegend um die individuellen Belange des betreffenden Prinzipals kümmert. Zum anderen kann selbst dann ein Problem entstehen, wenn keine unmittelbaren Interessenkonflikte zwischen den Prinzipalen (z.B. Aktionäre) existieren: In diesem Fall kann sich immer noch ein Trittbrettfahrerproblem zwischen den Prinzipalen hinsichtlich der Kontrolle des Agenten bilden.
IV. Kritische Würdigung
Es lässt sich festhalten, dass der Prinzipal-Agenten-Ansatz auf der normativen Ebene sehr überzeugt. Er liefert einen exakten Analyserahmen, mit dem sich Vertrags- und Weisungsbeziehungen – u.a. auch in Organisationen – sauber abbilden lassen. Anhand der formalen Modellannahmen lässt sich zudem überprüfen, wie robust die hergeleiteten Ergebnisse sind. Auf der deskriptiven Ebene kann dem Standard-Prinzipal-Agenten-Ansatz vor dem Hintergrund experimenteller Befunde (u.a. Fehr, Ernst/Gächter, Simon/Kirchsteiger, Georg 1997) allerdings nur eine eingeschränkte Überzeugungskraft bescheinigt werden.
Der denkbare Vorwurf, der Prinzipal-Agenten-Ansatz basiere auf einem realitätsfernen Homo Oeconomicus, wodurch Verhaltensvorhersagen in der Praxis kaum möglich sind, ist in Anbetracht der jüngeren Entwicklungen jedoch auf keinen Fall haltbar. Neue Modellerweiterungen diskutieren auch alternative Präferenzmuster von Agenten (wie z.B. Ungleichheitsaversion), wobei der traditionelle Homo Oeconomicus als ein Spezialfall miteinbezogen wird (u.a. Fehr, Ernst/Schmidt, Klaus 2000). Die Prinzipal-Agenten-Theorie hat sich also insofern weiterentwickelt, als die empirische Kritik ernst genommen und für alternative Modellierungen genutzt wird.
Bezogen auf die praktische Umsetzbarkeit des Prinzipal-Agenten-Ansatzes stellt sich evtl. jedoch ein anderes Problem. In den Modellen ist dem jeweiligen Prinzipal immer bewusst, ob er ein Hidden-Action- oder ein Hidden-Information-Problem zu lösen hat und ob er sich dabei in einem Grundmodell oder einem erweiterten Modell befindet. Nicht auszuschließen ist jedoch, dass reale Prinzipale vor einer Art Meta-Informationsproblem stehen und nicht genau wissen, in was für einer Prinzipal-Agenten-Situation sie sich genau befinden. Möglich ist statt einer asymmetrischen Informationsverteilung auch eine Situation mit symmetrischer Unsicherheit. Wird dies vom Prinzipal aber nicht erkannt und wendet er aufgrund einer vermuteten Hidden-Information-Situation einen Informationsaufdeckungsmechanismus an, so kann dies nur zu unsinnigen Ergebnissen führen.
Literatur:
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Bamberg, Günter/Spremann, Klaus : Agency Theory, Information, and Incentives, Berlin et al. 1987
Baron, David P./Besanko, David : Regulation and Information in a Continuing Relationship, in: Information Economics and Policy, Jg. 1, 1984, S. 267 – 302
Bernheim, Douglas/Whinston, Michael D. : Common Agency, in: Econometrica, Jg. 54, 1986, S. 923 – 942
Fehr, Ernst/Gächter, Simon/Kirchsteiger, Georg : Reciprocity as a Contract Enforcement Device, in: Econometrica, Jg. 65, 1997, S. 833 – 860
Fehr, Ernst/Schmidt, Klaus : Fairness, Incentives, and Contractual Choices, in: European Economic Review, Jg. 44, 2000, S. 1057 – 1068
Grossman, Sanford J./Hart, Oliver D. : An Analysis of the Principal-Agent Problem, in: Econometrica, Jg. 51, 1983, S. 7 – 45
Holmström, Bengt : Managerial Incentive Problems: A Dynamic Perspective, in: Review of Economic Studies, Jg. 66, 1999, S. 169 – 182
Holmström, Bengt : Moral Hazard in Teams, in: Bell Journal of Economics, Jg. 13, 1982, S. 324 – 340
Holmström, Bengt/Milgrom, Paul R. : Multitask Principal-Agent Analysis: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, in: Journal of Law, Economics, and Organization, Jg. 7, 1991, S. 24 – 52
Jost, Peter-J. : Die Prinzipal-Agenten-Theorie in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2001
Kräkel, Matthias : Organisation und Management, Tübingen 1999
Lazear, Edward P./Rosen, Sherwin : Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts, in: J.Polit.Econ, Jg. 89, 1981, S. 841 – 864
Mas-Colell, Andreu/Whinston, Michael D./Green, Jerry R. : Microeconomic Theory, New York et al. 1995
Radner, Roy : Monitoring Cooperative Agreements in a Repeated Principal-Agent Relationship, in: Econometrica, Jg. 49, 1981, S. 1127 – 1148
Ross, Stephen A. : The Economic Theory of Agency: The Principal\'s Problem, in: AER, Jg. 63, 1973, S. 134 – 139
Schweizer, Urs : Vertragstheorie, Tübingen 1999
Sliwka, Dirk : On the Use of Nonfinancial Performance Measures in Management Compensation, in: Journal of Economics and Management Strategy, Jg. 11, 2002, S. 487 – 511
Spence, A. Michael : Job Market Signaling, in: QJE, Jg. 87, 1973, S. 355 – 374
Tirole, Jean : Hierarchies and Bureaucracies: On the Role of Collusion in Organization, in: Journal of Law, Economics, and Organization, Jg. 2, 1986, S. 181 – 214
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