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Arbeitsteilung und Spezialisierung
Inhaltsübersicht
I. Begriff der Arbeitsteilung
II. Traditionelle Aufgabenanalyse und -synthese als Ausgangspunkt der Arbeitsteilung
III. Grundformen der Arbeitsteilung
IV. Wirkungen der Arbeitsteilung
V. Schlussfolgerungen: Anforderungen an eine umfassende Arbeitsanalyse und -synthese
I. Begriff der Arbeitsteilung
Unter Arbeitsteilung versteht man die Zuordnung von Aufgaben eines übergeordneten Aufgabenkomplexes auf mindestens zwei, unterschiedlich abgrenzbare Aufgabenträger. Je nach Analyse- und Betrachtungsebene ergibt sich eine innerbetriebliche, zwischenbetriebliche, branchenbezogene, volkswirtschaftliche oder internationale Arbeitsteilung. Im Folgenden wird ausschließlich die innerbetriebliche Arbeitsteilung behandelt.
Hierbei werden Aufgaben, die zur Erfüllung des Sachziels eines Unternehmens beitragen, den Organisationseinheiten innerhalb dieses Unternehmens (z.B. Stellen, Abteilungen, Geschäftsbereiche, Wertschöpfungs- oder Costcenter etc.) zugeordnet.
Die Notwendigkeit der Arbeitsteilung wächst mit Umfang, Vielfalt und Komplexität der zum Tätigkeitskomplex gehörenden Aufgaben, weil eine gegebene quantitative und qualitative Kapazität einer Organisationseinheit mit zunehmender Ausprägung dieser Faktoren weniger zur Bewältigung dieser Aufgaben ausreicht.
II. Traditionelle Aufgabenanalyse und -synthese als Ausgangspunkt der Arbeitsteilung
Idealtypisch wird die Arbeitsteilung durch Aufgabenanalyse und -synthese umgesetzt. Hierzu wird in der Aufgabenanalyse der gesamte Tätigkeitskomplex eines Unternehmens systematisch in nicht mehr weiter teilbare Aufgaben unterteilt. In der Aufgabensynthese werden die identifizierten Aufgaben zunächst nach bestimmten Kriterien geordnet zusammengefasst und dann Organisationseinheiten zugeordnet.
Aufgaben werden definiert als „ Verpflichtung, eine Verrichtung an bestimmten Objekten durchzuführen “ . Verrichtungen (bzw. Funktionen) und Objekte sind daher zentrale Ordnungskriterien der traditionellen Aufgabenanalyse und -synthese. Ergänzend können die (sich teilweise überlappenden) Ordnungskriterien der Phasen und des Rangs von Aufgaben verwendet werden.
Arbeitsteilung ruft die Notwendigkeit von Abstimmung (sachliche Koordination) und Integration (zielbezogene Koordination) der arbeitsteilig arbeitenden Organisationseinheiten hervor. Daher ist der zu Beginn des Aufgabenanalyse-Prozesses identifizierte Tätigkeitskomplex nicht als feststehend zu betrachten: Die zunächst entworfene Arbeitsteilung und Spezialisierung verursacht zusätzliche Abstimmungs- und Integrationsaufgaben und muss daher in den nächsten Schritten um diese zusätzlichen Aufgaben ergänzt werden (vgl. auch Kossbiel, Hugo 1974).
III. Grundformen der Arbeitsteilung
Orientiert an den Aufgabenmerkmalen „ Funktion “ und „ Objekt “ lassen sich zwei grundlegende Formen der Arbeitsteilung unterscheiden:
1. Bei der Mengenteilung werden verschiedenen Organisationseinheiten von der Funktion her gleichartige (Teil-)Aufgaben übertragen, die an unterschiedlichen Objekten durchgeführt werden.
2. Bei der Artenteilung oder auch Spezialisierung werden unterschiedlichen Organisationseinheiten von der Funktion her unterschiedliche Aufgaben zugeordnet, womit eine Spezialisierung dieser Einheiten einhergeht.
Zusätzlich wird bei der Artenteilung unterschieden, ob jeweils gleichwertige Funktionen zusammengefasst werden. Üblich, wenn auch meist nicht explizit begründet, ist es, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben als höher rangig als Ausführungsaufgaben einzustufen. Daraus ergeben sich zwei Unterformen der Artenteilung:
Bei der horizontalen Spezialisierung werden unterschiedliche, aber als gleichwertig betrachtete Funktionen auf unterschiedliche Organisationseinheiten zugewiesen. Sie beschreibt damit den Umfang der von einer Organisationseinheit wahrzunehmenden Aufgaben. Je geringer der Umfang der artmäßig abgegrenzten Aufgaben und je höher die Wiederholhäufigkeit der einzelnen Aufgaben einer Organisationseinheit pro Periode bzw. je kleiner der Anteil der einer Organisationseinheit zugewiesenen Aufgaben am gesamten Tätigkeitskomplex, desto stärker die horizontale Spezialisierung dieser Organisationseinheit (vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred 1999). Mit der horizontalen Spezialisierung wird zugleich der Tätigkeitsspielraum des Aufgabenträgers im Sinne eines quantitativen Aufgabenumfangs festgelegt (vgl. Ulich, Eberhard 1972).
Bei der vertikalen Spezialisierung werden unterschiedliche, aber nicht als gleichwertig betrachtete Aufgaben auf unterschiedliche Organisationseinheiten zugewiesen, welche dann typischerweise in hierarchischen Weisungs- bzw. Delegationsbeziehungen zueinander stehen. Typische Aufgabenmerkmale, an denen die vertikale Artenteilung ansetzen kann, sind Phase oder Rang einer Aufgabe. Mit der vertikalen Spezialisierung wird der Entscheidungs- und Kontrollspielraum einer Organisationseinheit im Sinne eines qualitativen Aufgabenumfangs festgelegt.
IV. Wirkungen der Arbeitsteilung
Die Arbeitsteilung hat sich aufgrund der erwarteten funktionalen Wirkungen schon früh als zentraler Gegenstand wirtschaftlicher, speziell organisatorischer Überlegungen herauskristallisiert (vgl. z.B. Smith, Adam 1905, S. 8).
Die Aufspaltung komplexer Gesamtaufgaben in weniger komplexe Aufgabenbereiche einzelner Organisationseinheiten durch Artenteilung verringert die Anforderungen, die an den arbeitenden Menschen und andere Ressourcen gestellt werden. Dies kann verschiedene funktionale Spezialisierungseffekte haben (vgl. Kossbiel, Hugo 1974):
| - | Arbeitskräfte können leichter speziellen Qualifikationen entsprechend eingesetzt werden und daher eine höhere Produktivität erreichen. Der Einsatz von Arbeitskräften mit eng geschnittenen Qualifikationen kann in geringen Lohnkosten resultieren. Die Einarbeitung neuer Arbeitskräfte ist mit geringerem Aufwand möglich. Durch häufige Wiederholungen von einfach strukturierten Teilaufgaben lassen sich Lernkurveneffekte erzielen, die – z.B. durch höhere Geschicklichkeit, Sicherheit, Schnelligkeit oder Fehlerfreiheit – zu Produktivitätssteigerungen führen (vgl. das „ Scientific Management “ ; Taylor, Frederic Winston 1911/13; Ford, Henry 1923). Eng geschnittene Arbeitsaufgaben können die Kontrolle der Leistungsbeiträge vereinfachen. | | - | Bei vertikaler Spezialisierung können die Entscheidungsstrukturen innerhalb von Unternehmen so gestaltet werden, dass Entscheidungen jeweils dort getroffen werden, wo die notwendigen Informationen verfügbar sind (vgl. Arbeiten der Teamtheorie, z.B. grundlegend Marschak, Jacob/Radner, Roy 1972; Carter, Martin J. 1995). Dies kann zugleich zur Bewältigung von Umweltunsicherheit und -komplexität beitragen. | | - | Der Einsatz von Spezialaggregaten, die möglicherweise wirtschaftlicher arbeiten als Geräte mit breiterem Leistungsspektrum und zu einer insgesamt geringeren Kapitalbindung führen, kann möglich werden. |
Auch die Mengenteilung kann funktionale Wirkungen haben:
| - | Aus systemtheoretischer Sicht liegen diese insbesondere in der Stabilisierung der Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems durch mehrfaches Vorhandensein von Aufgabenträgern mit gleichen Teilaufgaben (vgl. Kossbiel, Hugo 1974). | | - | Mikropolitische oder transaktionskostentheoretische Überlegungen betonen die bei Mengenteilung gegebene Substitutierbarkeit des Leistungsbeitrages einzelner Aufgabenträger, welche die Gefahr opportunistischen Verhaltens vermindert. |
Innerbetriebliche Arbeitsteilung löst jedoch nicht nur – aus Sicht des Managements funktionale – Spezialisierungs- oder Stabilisierungseffekte aus. Unterschiedliche Theorietraditionen heben unterschiedliche weitere Wirkungsbündel hervor.
In der ökonomisch geprägten Forschung werden insbesondere die durch Arbeitsteilung entstehenden Koordinationsbedarfe (Abstimmungs- und Integrationsbedarf) mit ihren Kosten analysiert:
Die Arbeiten der Teamtheorie (z.B. Marschak, Jacob/Radner, Roy 1972; Carter, Martin J. 1995) analysieren Situationen, in denen entscheidungsrelevante Informationen auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt vorliegen. Die Umverteilung bzw. Übertragung von Informationen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten zwecks verbesserter Entscheidungsfindung kann Kosten auslösen, die gegen die mögliche Verbesserung von Entscheidungen abgewogen werden müssen.
In den Arbeiten auf der Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie werden Delegationsentscheidungen (als spezielle Arbeitsteilungsentscheidungen) unter den Prämissen analysiert, dass Informationsasymmetrien existieren und die Akteure nutzenmaximierendes Verhalten zeigen (vgl. z.B. Kräkel, Mathias/Sliwka, Dirk 2001). Bei der Analyse der Wirkungen unterschiedlicher expliziter Anreize auf das Verhalten und die Nutzenposition der Akteure werden – mehr oder weniger indirekt – auch Fragen nach den Wirkungen unterschiedlicher Formen der Arbeitsteilung bearbeitet, z.B.
| - | nach dem Konflikt zwischen Anreizsetzung und Risikoteilung bei der Übertragung risikobehafteter Teilaufgaben an Organisationseinheiten (vgl. z.B. Spremann, Klaus 1989), | | - | nach der optimalen Anreizsetzung in sog. Multitasking-Situationen, die sich entweder durch unterschiedliche Messbarkeit der Ergebnisse verschiedener Tätigkeiten, die an eine Organisationseinheit übertragen werden, auszeichnen (vgl. Baker, George 2000; Lazear, Edward P. 2000) oder durch unterschiedliche Zielvorstellungen, die mit den an eine Organisationseinheit übertragenen Aufgaben zentral verbunden sind (z.B. sog. Guardian- versus sog. Staraufgaben, vgl. Baron, James N./Kreps, David M. et al. 1999, S. 322 f.), | | - | nach der Ebene der Organisationseinheit, auf der Aufgaben übertragen und Autonomie gewährt werden soll, z.B. Gruppen- versus Individualaufgaben (vgl. Baron, James N./Kreps, David M. et al. 1999, S. 323), | | - | nach der zeitlichen Konstanz der Aufgabenzuordnung auf Organisationseinheiten (vgl. Baron, James N./Kreps, David M. et al. 1999, S. 318 f.) und der Anwendung des Jobrotation-Prinzips, wodurch neben der Anreizsetzung auch die intrinsische Motivation der Arbeitnehmer und die Trainings- bzw. Qualifizierungswirkungen der Arbeitsteilung beeinflusst werden können. |
In der psychologisch geprägten Forschung werden insbesondere negative Motivationseffekte einer weitgehenden Arbeitsteilung diskutiert. Nach Hackman, J. Richard/Oldham, Greg R. 1976 schlägt sich ein hoher Grad an vertikaler und/oder horizontaler Arbeitsteilung in einer wenig motivationsförderlichen Ausgestaltung der sog. „ Job Characteristics “ (Autonomy, Feedback, Task Significance, Skill Variety, Task Identity) nieder (zu einer Kurzübersicht über andere Job-Characteristics-Modelle vgl. z.B. Robbins, Stephen J. 1996). Produktivitätsverluste, Fluktuation und/oder Absentismus gehören zu den möglichen Folgen. Schließlich können einseitig ausgeprägte Belastungen auch zu einem erhöhten Erholungsbedarf und/oder spezifischen Erkrankungen mit entsprechenden Folgekosten führen. Darüber hinaus werden jedoch auch Effekte der Arbeitsteilung hinsichtlich der Bildung von Subkulturen im Unternehmen und der Referenzgruppenbildung für soziale Vergleiche (z.B. durch die Vergabe von Titeln, Statussymbolen etc. für bestimmte Jobs) diskutiert (vgl. Baron, James N./Kreps, David M. et al. 1999, S. 328).
Arbeits- und industriesoziologisch geprägte Forschungsarbeiten fokussieren häufig die Wirkungen der Arbeitsteilung auf die Qualifikation und Beschäftigungschancen bestimmter Gruppen am Arbeitsmarkt. Untersucht wird, ob ausgeprägte, auf Rationalisierung gerichtete Arbeitsteilung vertikaler und horizontaler Art mit Dequalifizierungs- und Beschäftigungsrisiken für Teile des Personals einhergehen, während andererseits bestimmte Beschäftigtengruppen als Rationalisierungsgewinner eine Aufwertung ihrer Tätigkeiten und Qualifikationen erfahren (vgl. Kern, Horst/Schumann, Michael 1990; Schumann, Michael et al. 1995). Unter Humanisierungsaspekten wurde als Gegenmaßnahme zu diesbezüglichen Gefahren eine Verringerung der Arbeitsteilung, z.B. durch Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation oder die Einrichtung (teil-) autonomer Arbeitsgruppen gefordert. Neuerdings wird unter den Stichworten der „ New Division of Labour “ und der flexiblen Spezialisierung verstärkt auf die ökonomische Notwendigkeit hingewiesen, unter Bedingungen eines verschärften Wettbewerbs- und Innovationsdrucks menschliche Fähigkeiten wieder in den Mittelpunkt der Überlegungen zur Arbeitsteilung zu stellen (vgl. Littek, Wolfgang/Charles, Tony 1995, S. 4). Eine zu starke Arbeitsteilung vertikaler und horizontaler Art sei auch im Interesse des Managements dysfunktional, da unter tayloristisch gestalteten Arbeitsbedingungen Menschen ihr Kreativitätspotenzial nicht entfalten könnten und häufig nicht bereit seien, die Implementation und zielgerechte Anwendung neuer Techniken und Arbeitsabläufe zu unterstützen. Diese arbeitnehmerseitige Mitwirkung sei häufig erforderlich, um die Innovationsfähigkeit und die Überlebensfähigkeit der Unternehmen im Wettbewerb zu sichern. Dadurch sei der Übergang zu Arbeitssystemen begründet, in denen ganzheitliche Aufgaben mit geringen Graden an vertikaler Arbeitsteilung, hohen Qualifikationsanforderungen, Entscheidungsautonomie sowie Verantwortlichkeit der Beschäftigten kombiniert würden. Beschäftigungssysteme, die solche Merkmale aufweisen, werden unter den verschiedensten Schlagwörtern, z.B. Empowerment, High-Trust-Work-Systems, Lean-Production, flexible Spezialisierung diskutiert (vgl. z.B. Littek, Wolfgang/Charles, Tony 1995).
V. Schlussfolgerungen: Anforderungen an eine umfassende Arbeitsanalyse und -synthese
Nimmt man die verschiedenartigen Wirkungen der Arbeitsteilung gemeinsam ins Blickfeld, so lassen sich folgende Tendenzaussagen ableiten: Eine hochgradige Spezialisierung vertikaler oder horizontaler Art nach Funktionen, Phase oder Rang der Aufgaben kann zwar bei konstanten Aufgabenstrukturen und statischer Betrachtung einerseits zu Produktivitätssteigerungen über Spezialisierungseffekte führen, andererseits negativ auf die Möglichkeiten der Ergebniszurechnung und Anreizsetzung, auf die intrinsische Motivation sowie auf die Breite der Qualifizierung der Mitarbeiter wirken. Umgekehrt kann eine Arbeitsteilung nach Objekten mit geringer Spezialisierung und breiten Tätigkeits- und Entscheidungsspielräumen zwar in einem Produktivitätsverlust aufgrund mangelnder Spezialisierung resultieren, aber andererseits eine hohe intrinsische Motivation, gute Ergebniszurechenbarkeit und positive Anreizeffekte bieten.
Jedoch werden bei diesen Aussagen die detaillierte Berücksichtigung aller relevanter Wirkungen und der damit zusammenhängenden Aufgabenmerkmale als auch deren Querverbindungen untereinander teilweise vernachlässigt. Eine Ausgestaltung der Arbeitsteilung, die systematisch und umfassend deren Wirkungen und die Trade-Offs zwischen den Spezialisierungs-, Motivations-, Anreiz- sowie Trainings- bzw. Qualifizierungseffekten berücksichtigt, muss an sehr vielen verschiedenen Merkmalen der Aufgaben ansetzen. Wünschenswert ist daher die Entwicklung eines umfassenden Instrumentariums der Aufgabenanalyse und -synthese, welches alle in diesen Bereichen relevanten Kriterien und ihre Abhängigkeitsbeziehungen untereinander erfassen und für die Ausgestaltung der Arbeitsteilung fruchtbar machen kann. Erste, jedoch noch nicht ausgereifte Ansätze dazu liegen vor (z.B. auf transaktionskostentheoretischem Hintergrund, vgl. Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon 1997).
Literatur:
Baker, George : The Use of Performance Measures in Incentive Contracting, in: American Economic Review – Papers and Proceedings, Jg. 90, 2000, S. 415 – 420
Baron, James N./Kreps, David M. : Strategic Human Resources – Frameworks for General Managers, New York 1999
Brödner, Peter/Pekruhl, Ulrich/Rehfeld, Dieter : Kooperation als problematische Produktivkraft, in: Arbeitsteilung ohne Ende?, hrsg. v. Brödner, Peter/Pekruhl, Ulrich/Rehfeld, Dieter, München und Mering 1996, S. 303 – 309
Carter, Martin J. : Information and the Division of Labour: Implications for the Firm\'s Choice of Organisation, in: Economic Journal, Jg. 105, 1995, S. 385 – 397
Ford, Henry : Mein Leben und Werk, Leipzig 1923
Hackman, J. Richard/Oldham, Greg R. : Motivation through the design of Work. Test of a Theory, in: OBHP, Jg. 16, 1976, S. 250 – 279
Kern, Horst/Schumann, Michael : Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion, 4. A., München 1990
Kossbiel, Hugo : Arbeitsteilung, betriebliche, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. Grochla, Erwin/Wittmann, Waldemar, 4. A., Stuttgart 1974, Sp. 256 – 262
Kräkel, Matthias/Sliwka, Dirk : Delegation, Spezialisierung und optimale Entlohnung, in: Wisu, Jg. 30, 2001, S. 1344 – 1352
Lazear, Edward P. : The Power of Incentives, in: American Economic Review, Papers and Proceedings, Jg. 90, 2000, S. 410 – 414
Lindbeck, Assar/Snower, Dennis J. : The Division of Labor and the Market for Organizations, CESifo-Working Paper No. 267, Munich 2000
Littek, Wolfgang/Charles, Tony : Introduction, in: The New Division of Labour. Emerging Forms of Work Organisation in International Perspective, hrsg. v. Littek, Wolfgang/Charles, Tony, New York 1995, S. 1 – 10
Marschak, Jacob/Radner, Roy : Economic Theory of Teams, New Haven, London 1972
Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon : Organisation. Eine ökonomische Perspektive, Stuttgart 1997
Reber, Gerhard : Die minimale personale Arbeitsaufgabe: Überlegungen zur Bestimmung der Untergrenze der Arbeitsteilung, in: WiSt, 1974, S. 217 – 223
Robbins, Stephen P. : Organizational Behavior – Concepts, Controversies, Applications, 7. A., Upper Saddle River 1996
Schulte-Zurhausen, Manfred : Organisation, 2. A., München 1999
Schumann, Michael : New Production Concepts and the Restructuring of Work, in: The New Division of Labour. Emerging Forms of Work Organisation in International Perspective, hrsg. v. Littek, Wolfgang/Charles, Tony, New York 1995, S. 95 – 136
Smith, Adam : Untersuchung über das Wesen und die Ursachen des Volkswohlstandes, Berlin 1905
Spremann, Klaus : Agent and Principal, in: Agency Theory, Information and Incentives, hrsg. v. Bamberg, Günther/Spremann, Klaus, Heidelberg 1989, S. 3 – 38
Taylor, Frederic Winston : The Principles of Scientific Management, New York 1911/1913
Ulich, Eberhard : Arbeitswechsel und Aufgabenerweiterung, in: REFA-Nachrichten, 1972, S. 265 – 278
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