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Fluktuation
Inhaltsübersicht
I. Was ist Fluktuation?
II. Wie lässt sich Fluktuation erfassen?
III. Was beeinflusst Fluktuation?
IV. Wie kann (nicht gewünschte) Fluktuation reduziert werden?
I. Was ist Fluktuation?
Der Hinweis, dass es Fluktuation immer gab und immer geben wird, vernachlässigt das Problem der Entstehung und Konsequenzen von Fluktuation. Im angelsächsischen Raum ist die Fluktuationsforschung ein traditionsreicher Forschungsbereich (vgl. Semmer, /Baillod, 1993, S. 179). Im deutschen Sprachraum lassen sich lediglich relativ kurze Hinweise im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit, Partizipation oder Fehlzeiten finden (vgl. Sabathil, 1977, S. 11 ff.). Da die Beobachtung und die Beeinflussung der Fluktuation zu den traditionellen Aufgaben des Personalmanagements gehört, ist dieser Zustand unbefriedigend. Er ist auch deswegen problematisch, weil mit dem Ausmaß der Fluktuation hohe Kosten verbunden sind. Zur Klarstellung der Bedeutung von Fluktuation ist zunächst der Begriff zu klären.
1. Begriffsklärung
Bei dem Phänomen „ Fluktuation “ ist vor allem die Unterscheidung zwischen natürlicher und geplanter Fluktuation wichtig.
Bei der natürlichen Variante (d.h. ein/e MitarbeiterIn stirbt vor Erreichen der Altersgrenze) ist zumindest direkt keine Beeinflussung möglich. Langfristig scheint eine Reduzierung durch Prävention (siehe z.B. Gesundheitsmanagement in Unternehmen, vgl. Nieder, /Brandenburg, /Susen, 2000) in Teilbereichen möglich. Bei der geplanten Fluktuation ist die gewünschte von der nicht gewünschten Form zu unterscheiden. Die gewünschte Form ist vom Unternehmen gewollt und von daher auch für das Unternehmen weitestgehend unproblematisch (aber häufig nicht für den betroffenen Mitarbeiter).
Weiterhin können drei Erscheinungsformen der Fluktuation unterschieden werden.
| - | Der innerbetriebliche Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen zwei Abteilungen. | | - | Der zwischenbetriebliche Wechsel des Arbeitsplatzes zwischen zwei Unternehmen. Hierzu kommt es aus Sicht des Mitarbeiters dann, wenn ein Beschäftigungsverhältnis zwischen ihm und einem Unternehmen aufgelöst wird, und er anschließend eine Stelle bei einem anderen Unternehmen antritt (vgl. Grund, 2001, S. 17). | | - | Der außerbetriebliche Personalwechsel zwischen einem Unternehmen und anderen Formen der „ Beschäftigung “ . |
Im Folgenden sollen die Personalabgänge insgesamt als Fluktuation im weiteren Sinne verstanden werden. Sie umfassen alle Beendigungen eines Arbeitsverhältnisses und können z.B. das Ausscheiden aus dem Erwerbsleben, die Annahme einer Stelle in einem anderen Unternehmen oder den Schritt zu einer selbständigen Erwerbstätigkeit beinhalten. Dazu kommt noch der unfreiwillige Stellenwechsel, die Entlassung.
Abb. 1: Fluktuation als spezifische Form der Personalbewegung (Semmer, /Baillod, 1993, S. 180)
Dabei erfolgt vor allem eine Konzentration auf die nicht gewünschte Fluktuation, d.h. auf den Fall, in dem Mitarbeiter, die das Unternehmen gerne behalten hätte, das Unternehmen verlassen wollen. Damit stellt sich vor allem die Frage, mit welchen Formen der Mitarbeiterbindung diese Arbeitnehmer im Unternehmen gehalten werden können und Fluktuation vermieden werden kann. Davor ist aber noch die Bedeutung der Fluktuation herauszustellen.
2. Bedeutung
Bei der Beurteilung der Bedeutung von Fluktuation ist zu berücksichtigen, dass es eine starke Abhängigkeit von der Arbeitsmarktlage und vom Alter des Mitarbeiters gibt. Aus der Sicht der Unternehmen müssen leistungs- und kostenbezogene Auswirkungen von Fluktuation unterschieden werden. Bei der Kündigung durch den Mitarbeiter ist zwischen dem Zeitpunkt der Kündigung und dem Arbeitsplatzwechsel mit einem Leistungsrückgang zu rechnen. Bei angespannter Arbeitsmarktlage kann die durch die Kündigung frei werdende Stelle häufig auch nicht sofort wiederbesetzt werden. Wenn der neue Mitarbeiter eingestellt ist, muss er eingearbeitet werden. Während der Einarbeitungszeit treten in aller Regel Leistungsverluste auf. In vielen Tätigkeitsbereichen wird angenommen, dass erst nach ein bis zwei Jahren eine Normalleistung erbracht wird. Neben diesen eher direkten Auswirkungen der Fluktuation sind aber auch ihre indirekten Auswirkungen zu beachten. Goossens (Goossens, 1957, S. 117) bezeichnet diese als die psychologischen Kosten der Fluktuation und versteht darunter den häufig bestätigten Zusammenhang zwischen einer hohen Fluktuationsquote und dem Betriebsklima und damit auch einer negativen Beeinflussung der Arbeitsleistung.
Neben diesen bisher aufgeführten leistungsbezogenen Auswirkungen entstehen auch kostenbezogene Konsequenzen. Austritte und Neueinstellungen führen zu einem erhöhten Personalaufwand in der Personalabteilung. Es entstehen zum Teil erhebliche Kosten, wenn der Arbeitsplatz neu besetzt werden muss.
Abb. 2: Fluktuationskosten (nach Schust, 1994, S. 21)
II. Wie lässt sich Fluktuation erfassen?
Die Fluktuation wird meistens in der Form von Fluktuationskennziffern erhoben. Wenn die Erhebung einer Kennziffer die Grundlage personalpolitischer Planungen sein soll, so müssen die verwendeten Ziffern ein Spiegelbild der tatsächlichen Bewegungsvorgänge darstellen. Für die Verwendung der Fluktuationskennziffer im Rahmen der Personalplanung ist es erforderlich, über eine gesamtbetriebliche Fluktuationsquote hinaus Teilquoten für Abteilungen zu berechnen. Neben den betriebs- und abteilungsspezifischen Quoten ist auch die Erfassung der Gründe bzw. der Ursachen der Fluktuation, z.B. mit Hilfe von Austrittsinterviews sinnvoll, um so Anhaltspunkte für mögliche personalpolitische Maßnahmen zu ihrer Beeinflussung zu liefern. Zusätzlich zu diesen abteilungsspezifischen Kennziffern ist es sinnvoll, mit Hilfe von Antrittsinterviews mögliche Ursachen für einen Arbeitsplatzwechsel zu erfassen und damit Möglichkeiten zur Entwicklung von Maßnahmen zur Reduzierung der Fluktuation zu finden.
III. Was beeinflusst Fluktuation?
Eine Übersicht über die Haupteinflussfaktoren gibt Abb. 3.
Abb. 3: Übersicht über die Haupteinflussfaktoren der Fluktuation (Sabathil, 1977, S. 36)
IV. Wie kann (nicht gewünschte) Fluktuation reduziert werden?
Nach der Klärung des Begriffs und der Bedeutung geht es nun vor allem darum, Möglichkeiten zur Beeinflussung der Fluktuation darzustellen und Vorgehensweisen zu beschreiben, mit denen man die negativen Auswirkungen unerwünschter Fluktuation verringern kann.
Dabei sind grundsätzlich drei Ebenen der Beeinflussung möglich (vgl. Sabathil, 1977, S. 189)
| - | Beeinflussungsmaßnahmen auf überbetrieblicher Ebene, | | - | Beeinflussungsmaßnahmen auf innerbetrieblicher Ebene, | | - | Beeinflussungsmaßnahmen auf individueller Ebene. |
Der Einfluss eines Unternehmens auf die Rechtsordnung, das Wirtschaftssystem und die branchenspezifische konjunkturelle Situation ist nur gering.
Die individuelle Ebene ist vor allem durch eine entsprechende Personalauswahl beeinflussbar. Unter der Annahme, dass die Fluktuationswahrscheinlichkeit von einer bestimmten Konstellation abhängt, lässt sie sich durch eine entsprechende Auswahl von Bewerbern beeinflussen. Die Möglichkeit einer umfassenderen Beeinflussung ergibt sich vor allem auf der innerbetrieblichen Ebene.
Maßnahmen zur Beeinflussung der Fluktuation können entweder auf die Gestaltung der objektiven Sachverhalte oder auf die Veränderung der subjektiven Wirklichkeit des Individuums abzielen.
In den ersten Maßnahmenbereich gehört die Gestaltung der betrieblichen Arbeitssituation. Die Gestaltung der Arbeitssituation in der Form, dass die Anreize zum Behalten des Arbeitsplatzes erhöht werden, ist die Managementaufgabe, die verschiedene Aspekte umfasst (Anreizsysteme; Arbeitsbedingungen; Arbeitsmotivation und Motivationstheorien; Betriebs- und Organisationsklima; Führungsstil und Führungserfolg).
Die dazu notwendige Maßnahmenentwicklung und -realisierung erfordert gerade in diesem Bereich menschlichen Verhaltens eine bestimmte Vorgehensweise, um das gewünschte Managementziel „ Reduzierung von Fluktuation “ zu erzielen. Diese Vorgehensweise legt den Einsatz von Organisationsentwicklung nahe. Organisationsentwicklung fordert die Beteiligung von Betroffenen und bietet ein Instrumentarium, mit dessen rechtzeitigem Einsatz Unternehmen vermeiden können, nur reaktiv zu handeln, d.h. nur zu handeln, wenn die Probleme bereits da sind, um dann auch meistens nur die Symptome zu kurieren. Bei dem Problem „ hohe Fluktuation “ ist es sicher sinnvoller, frühzeitig zu überlegen, wie die Fluktuation reduziert werden kann. Wenn diese Sichtweise eines sehr frühzeitigen Handelns ernst genommen wird, dann ist bereits bei der Personalauswahl neuer Mitarbeiter und der Einführung dieser neuen Mitarbeiter anzusetzen und damit präventiv das Ausmaß der Fluktuation zu reduzieren. Dazu ist eine Zusammenarbeit von Personalabteilung und Fachabteilungen im Unternehmen notwendig. In dieser Zusammenarbeit ist im ersten Schritt eine Bestandsaufnahme zu leisten. In dieser Bestandsaufnahme sind zunächst die Fluktuationszahlen auf die einzelnen Abteilungen zu beziehen. In den Abteilungen mit hohen Zahlen ist dann eine Motivationsanalyse (i.e. eine spezifische Form der Befragung), in der die Mitarbeiter ihre Arbeitssituation beurteilen, (vgl. Nieder, 1993) durchzuführen. Die Ergebnisse einer solchen Bestandsaufnahme weisen auf, aus der Sicht der Mitarbeiter, unbefriedigende Zustände in der Arbeitssituation hin. Sie haben Signalwirkung und sind Basis für Maßnahmen zur Fluktuationsverhütung.
Zielsetzung des Personalmanagements muss es sein, Anreize zu entwickeln, die die Entscheidung von Mitarbeitern positiv beeinflussen, in ihrem Unternehmen zu bleiben und sich nicht einen Arbeitsplatz in einem anderen Unternehmen zu suchen. Wenn man bei dem Entscheidungsprozess von Mitarbeitern ansetzt (March, /Simon, 1958), dann führt die Unzufriedenheit mit einem Arbeitsplatz oder der Arbeitssituation zunächst einmal zu Suchverhalten.
Nach der Mannheimer Studie „ Determinanten der Mitarbeiterbindung “ (vgl. o. V., 2002, S. 17) kann es aus der Sicht eines Mitarbeiters auch dann gute Gründe für einen Wechsel geben, wenn das Unternehmen vieles zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit tut. Für eine Gruppe von Mitarbeitern gibt es ein grundsätzliches Streben nach Abwechslung ( „ variety seeking “ ). Danach verlässt ein Mitarbeiter sein Unternehmen, um Neues in der Arbeitswelt zu erleben. Von daher ist ein Arbeitsplatzwechsel auch dann möglich, wenn die Nutzenbilanz eines Verbleibes im Unternehmen für den Mitarbeiter grundsätzlich positiv ausfällt. Gibt es nämlich einen noch attraktiveren Arbeitgeber, so will selbst ein zufriedener Mitarbeiter sein Unternehmen verlassen.
Umgekehrt muss für einen Mitarbeiter Unzufriedenheit mit seinem Arbeitgeber noch kein hinreichender Grund für einen Wechsel sein. Denn bei Unzufriedenheit kann ein Mitarbeiter passiv mit Vertrauen auf Besserung der Situation oder aktiv mit Beschwerden reagieren. In diesem Fall kann ein Unternehmen den Mitarbeiter dadurch binden, dass es ihm Möglichkeiten der offenen Kommunikation bietet.
Daneben beeinflussen soziale, psychische und ökonomische Barrieren die Wechselabsichten. Familiäre Bindungen am Wohnort, ein gutes Klima am Arbeitsplatz und spezielle Anreizsysteme des Arbeitgebers können die Entscheidung eines Mitarbeiters in die eine oder andere Richtung beeinflussen. Bei den zusätzlichen Bemühungen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern, müssen sich Unternehmen die Frage stellen, ob einzelne Maßnahmen noch den gewünschten Nutzen bringen (o. V., 2002, S. 17).
Mitarbeiter treffen in diesem Bereich daher eine Entscheidung mit einer großen Tragweite. Von der Fluktuationsentscheidung ist jeweils der wirtschaftliche Bestand des Individuums bzw. seiner Familie in fundamentaler Weise betroffen.
Diese Ausführungen können in dem folgenden Entscheidungsmodell verdeutlicht werden (s. Abb. 4).
Abb. 4: Entscheidungsmodell für den Arbeitsplatzwechsel (Rippe, 1974, S. 114)
Bei der Entwicklung von Maßnahmen sind die Faktoren dieses Modells zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es aber auch wichtig, das Ausmaß der Fluktuation nicht als ein isoliertes Phänomen zu sehen. Es ist vielmehr sinnvoll, die Gesamtheit der Reaktionsformen, die Mitarbeiter im Wirtschaftssystem der Bundesrepublik Deutschland haben, zu berücksichtigen. Die erste mögliche Reaktionsform ist die innere Kündigung (vgl.Krystek, /Becherer, /Deichelmann, 1995), die Steigerung der inneren Kündigung sind Fehlzeiten in der Form von Krankheit und Absentismus (vgl. Brandenburg, /Nieder, 2003) und die weitere Steigerung sind dann Fluktuation und Sabotage.
Die Beeinflussung der innerbetrieblichen Determinanten der Fluktuation orientiert sich an Faktoren wie Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung, an Führungsstil, an Laufbahnsystemen, an Entlohnungsformen und -ansätzen oder an Beteiligungssystemen und an betrieblichen Sozialleistungen. Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltungen sind sehr wichtig, weil die Ergebnisse der Fluktuationsforschung (vgl. Semmer, /Baillod, 1993, S. 185) zeigen, dass der Arbeitsinhalt aus dem Gesamt der Arbeitszufriedenheits-Determinanten als besonders bedeutsam herausragen. Es sind nicht in erster Linie einkommensbezogene Aspekte, die Mitarbeiter zu Stellenwechseln veranlassen. Vielmehr sind es Aspekte der Arbeit selbst, ihre Anforderungen, ihr Abwechslungsreichtum, die Lernchancen, die sie bieten, die Kooperationsmöglichkeiten usw., welche einen entscheidenden Beitrag zur Entscheidung für oder gegen einen Stellenwechsel leisten. Auf aktuelle Trends der Arbeitszeitflexibilisierung geht ausführlich die Literatur ein (vgl. Drumm, 2001, S. 135 ff.).
Allgemein begünstigt ein kooperativer Führungsstil die Reduzierung von Fluktuationen: Grundsätzlich lässt die Einführung der Selbststeuerung von Gruppen ein Absinken der Fluktuationsrate erwarten, wenngleich die mit der Einführung dieses Prinzips erzielten „ Anfangserfolge “ nicht überbewertet werden dürfen (Sabathil, 1977, S. 64).
Neue Trends sind z.B. die Vertrauensführung ( „ Management by trust “ ) oder die Eigenführung bzw. Selbstmanagement. „ Management by trust “ versteht sich als Führungskonzept, das weitgehend auf Vertrauen basiert (vgl. Nieder, 1997). Der Mitarbeiter erhält mehr Kompetenz und Handlungsfreiheit für selbständige Entscheidungen. Dadurch wird seine Motivation gesteigert und die Kontrollpflicht der Vorgesetzten auf ein Minimum reduziert (vgl. Naisbitt, /Arbudene, 1986, S. 109).
Da in einem Unternehmen nicht alle Mitarbeiter „ aufsteigen “ können, sind die fähigsten Mitarbeiter zu fördern. Nur wenn die Karriereplanung vom Vorgesetzten gemeinsam mit dem Mitarbeiter vorgenommen wird, kann einerseits das Entstehen von Unzufriedenheit vermieden und andererseits die Motivation durch Aufweisen neuer Ziele erhöht werden. Durch Gespräche mit dem Vorgesetzten können realistische berufliche Ziele ausgearbeitet werden. Anforderungen an eine gelungene Karriereplanung sind Transparenz, Flexibilität und Bereithaltung verschiedener Optionen.
Inwieweit bestehende Entlohnungsformen flexibler gestaltet oder ausgebaut werden können, muss über umfassende Mitarbeiterbefragungen analysiert werden. Eine Möglichkeit stellen „ Cafeteria-Systeme “ dar, in denen sozial und/oder übertarifliche Leistungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen ausgewählt werden können. In diesen Systemen können folgende Entgeltkomponenten angeboten werden (vgl. Wagner, 1991, S. 101): Barzahlungen, Kompensation von Freizeit, Versicherungsleistungen, Sachleistungen, Gewinnbeteiligungen und Darlehen.
Der Hinweis auf die Reaktionsformen von Mitarbeitern macht die möglichen Kosten deutlich und rechtfertigt die erheblichen Investitionen in Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, die mit der Beeinflussung dieser innerbetrieblichen Determinanten der Fluktuation verbunden sind.
Literatur:
Brandenburg, U./Nieder, P. : Betriebliches Fehlzeiten-Management, Wiesbaden 2003
Drumm, H. J. : Personalwirtschaftlehre, 4. A., Berlin 2001
Goossens, F. : Sinn und Unsinn der Zahlung von Anwesenheitsprämien, in: Mensch und Arbeit, H. 14/1957, S. 102 – 105
Grund, C. : Der zwischenbetriebliche Arbeitsplatzwechsel, München, Mering 2001
Krystek, U./Becherer, D./Deichelmann, K. H. : Innere Kündigung – Ursachen, Wirkungen und Lösungsansätze auf Basis einer empirischen Untersuchung, 2. A., München, Mering 1995
March, J./Simon, H. : Organization, New York 1958
Naisbitt, J./Arbudene, P. : Megatrends des Arbeitsplatzes, Bayreuth 1986
Nieder, P. : Management von Absentismus und Fluktuation durch Anwesenheits- und Bleibeanreize, in: Handbuch Anreizsysteme, hrsg. v. Schanz, G., Stuttgart 1991, S. 1051 – 1064
Nieder, P. : Aktionsforschung – eine Methode empirischer Sozialforschung, in: Empirische Personalforschung, Methoden und Beispiele, hrsg. v. Becker, F. G., München, Mering 1993, S. 189 – 201
Nieder, P. : Erfolg durch Vertrauen, Wiesbaden 1997
Nieder, P./Brandenburg, U./Susen, B. : Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Weinheim, München 2000
o. V., : Warum wechseln zufriedene Mitarbeiter?, in: Personalführung, H. 5/2002, S. 16 – 17
Rippe, W. : Die Fluktuation von Führungskräften der Wirtschaft. Eine empirische Studie über den Entschluß zum zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel, Berlin 1974
Sabathil, P. : Fluktuation von Arbeitskräften, München 1977
Schlüter, H. : Fluktuation. Eine zeitgemäße Untersuchung, in: Arbeit und Sozialpolitik, H. 6/1958, S. 157 – 162
Schust, G. H. : Total Performance Management, Stuttgart 1994
Semmer, N./Baillod, J. : Korrelate und Prädikatoren von Fluktuation: Zum Stand der Forschung, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, H. 3/1993, S. 179 – 186
Wagner, D. : Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Caféteria-Modellen, in: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, hrsg. v. Schanz, G., Stuttgart 1991, S. 100 – 105
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