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Ausschüsse
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Gründe von Kollegienarbeit
II. Formen und Merkmale von Ausschüssen
III. Effizienzaspekte
IV. Funktion und Aufgaben eines Moderators
I. Begriff und Gründe von Kollegienarbeit
Der Begriff Ausschuss wird meistens im Plural benutzt, weil im Singular die Gefahr der Verwechslung mit der produktionswirtschaftlichen Bedeutung der Minderqualität besteht. Nachfolgend wird deshalb im Singular auch das Wort Kollegium benutzt, obwohl zwischen beiden auch geringfügige Unterschiede in bestimmten Zusatzbedingungen oder -aspekten bestehen. So ist im Begriff Ausschuss die Implikation einer Auswahl aus einer größeren Gesamtheit inbegriffen, während beim Kollegium die Gleichberechtigung der Mitglieder impliziert wird. Für die organisationstheoretische Analyse soll diese sprachbezogene Differenzierung jedoch nicht vorgenommen werden, sondern beide Aspekte als Teil des Begriffs impliziert sein. Als weiteres Synonym wird auch der Begriff Gremium verwendet.
Die allgemeine Definition lautet (Bleicher, Knut 1975, Sp. 2158):
Ein Kollegium ist eine Personenmehrheit, die eine bestimmte Aufgabe gemeinsam zu erledigen hat und die dafür intermittierend zusammentritt. Sie ist eine typische Organisationsform der Sekundärorganisation neben der Linien- oder Spartenorganisation in der Primärorganisation. Sie unterscheidet sich von anderen Formen der Sekundärorganisation durch die Personenmehrheit gegenüber einer Stelle wie etwa einem Stab oder einer Stelle mit funktionaler Leitungsbefugnis und durch das intermittierende Zusammentreten von Projektgruppen, „ task forces “ oder Fachabteilungen. Die Gründe für die Schaffung von Einrichtungen der Sekundärorganisation, unter anderem auch von Ausschüssen, liegen in einigen Problemen der hierarchischen Primärorganisation:
| - | Eine hierarchische Primärorganisation ist in der Regel nach Funktionen, Objekten oder Regionen differenziert und meistens auch zentralisiert, sodass nur die Vorteile einer Differenzierungsart effizient genutzt werden können. | | - | Die vorherrschende Koordination über Weisung und Standardisierung (Mintzberg, Henry 1979, S. 6) ist für Routineaufgaben und für eng beieinander liegende Aufgaben gut geeignet, nicht aber für Aufgaben, die Kreativität und Interpretation verlangen. | | - | Mehr-Linienorganisationen (Bleicher, Knut 1981, S. 114) neigen zum Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Organisationsdimensionen bzw. den Linien, die nach diesen Dimensionen gebildet werden. Dadurch wird der offene und freiwillige Informationsaustausch erschwert. |
In der vorherrschenden Primärorganisation mit den überwiegenden Koordinationsprinzipien Weisung und Standardisierung sind v.a. folgende Aufgaben kaum lösbar:
| - | Austausch nicht vorhersehbarer Information: Information, deren Existenz nicht bekannt ist, kann auch keiner Stelle ex ante als dafür zuständig zugewiesen werden und es gibt auch kein Muster oder Verfahren, wie damit umzugehen sei. Hier sind zwei- oder mehrseitige Kommunikationen und offene Strukturen erforderlich. | | - | Koordination interdependenter Entscheidungen: Die wechselseitige Abhängigkeit der Ergebnisse interdependenter Entscheidungen macht eine zwei- oder mehrseitige Abstimmung erforderlich, die sich auch auf die Alternativengenerierung beziehen kann. | | - | Zeitlich beschränkte, nicht routinemäßige Aufgaben: In einer gut organisierten Unternehmung dürfte kaum eine Stelle „ überflüssige “ Zeit für zusätzliche, nicht routinemäßige Aufgaben haben. Wenn sie doch einzelnen Fachabteilungen übertragen werden, werden sie dort i. Allg. nur nachrangig erledigt. In der zeitlichen Beschränkung liegt aber bei solchen Aufgaben meistens auch eine zeitliche Dringlichkeit. |
Zur Lösung des Problems gibt es verschiedene Möglichkeiten der Verteilung unvorhergesehener, wechselseitige Kommunikation erfordernder Aufgaben:
| - | Keine formale Verteilung: Man vertraut auf das Phänomen der Selbstorganisation, d.h. dass die wechselseitigen Beziehungen und Erwartungen die Zuordnung regeln; vorrangig ist dabei an das Phänomen des „ transactive memory “ (Klages, Katharina 2002; Braun, Gerrit 2004) zu denken. Ohne weitere formale Strukturen dürfte diese Form der Selbstorganisation nur bei überschaubaren Gruppen funktionieren. | | - | Verteilung an Stellen der Primärorganisation. | | - | Ergänzung der Primärorganisation durch eine Sekundärorganisation: Hier gibt es entweder eine intermittierend zusammentretende Gruppe, d.h. einen Ausschuss, oder eine kontinuierlich – befristet oder unbefristet – arbeitende Einheit, wie z.B. einen Produktmanager, eine Projektgruppe, eine „ task force “ . | | - | Ersatz der Primärorganisation durch Adhokratie (adhocracy) (Staehle, Wolfgang 1999, S. 485): Es gibt keine festen Strukturen jenseits einzelner Gruppen; diese können durch „ linking pins “ (Likert, Rensis 1961) verknüpft sein, die eine wechselseitige Abstimmung (mutual adjustment) bewirken sollen. |
Bei der Schaffung von Ausschüssen als Instrumenten der Sekundärorganisation ist dementsprechend immer auch zu prüfen, ob nicht eine der anderen Formen in Frage kommt und eventuell besser geeignet wäre, den Zweck zu erfüllen.
II. Formen und Merkmale von Ausschüssen
Ausschüsse unterscheiden sich nach verschiedenen Merkmalen, sodass allgemeingültige Aussagen nur unter dem Vorbehalt des Zutreffens der jeweiligen Merkmale getroffen werden können. Diese Merkmale sind:
| - | Aufgabe, | | - | Reichweite, | | - | Mitgliedschaft, | | - | Befristung. |
Die Aufgaben reichen vom einfachen Informationsaustausch über die Beratung, d.h. die Erarbeitung von Lösungsalternativen bis zur Entscheidung, seltener auch bis zur Ausführung. Dabei ist in der Regel davon auszugehen, dass die Beratung den Informationsaustausch einbezieht und die Entscheidung die Beratung mit umfasst, aber es wäre auch eine Trennung denkbar, wenn auch nicht sehr sinnvoll. Ausführungskollegien sind demgegenüber sehr selten. Bei der Reichweite der Aufgaben des Kollegiums können sehr enge Befugnisse vorliegen, d.h. die Probleme sehr eng und klar definiert sein oder es kann eine Allzuständigkeit des Kollegiums, etwa bei einem mehrköpfigen Vorstand bestehen.
Bei der Mitgliedschaft ist danach zu unterscheiden, ob sie qua Amt oder freiwillig erfolgt, wobei die Zuordnung des Mitglieds zum Kollegium durch Wahl oder durch Ernennung erfolgen kann. Des Weiteren ist die Zahl der Mitglieder bedeutsam, v.a. hinsichtlich der Kosten und der Effizienz der Ausschusstätigkeit. Im Allgemeinen wird eine Zahl von fünf bis dreizehn für sinnvoll gehalten, theoretisch möglich sind zwischen zwei und unendlich viele Mitglieder; typische Großkollegien sind Parlamente mit 600 oder mehr Mitgliedern. Des Weiteren spielt die Homogenität der Zusammensetzung eines Kollegiums eine große Rolle bei der Frage der Qualität, Quantität und Geschwindigkeit der erzielten Ergebnisse der Ausschussarbeit. Als Homogenitätsmerkmale sind dabei Alter, Geschlecht, Informationsstand, organisatorische (funktionale) Zugehörigkeit und Status zu beachten. Schließlich ist auch noch für die Wirksamkeit der Ausschussarbeit zu bedenken, ob der Ausschuss selber oder die Mitgliedschaft befristet ist; v.a. Entscheidungskollegien sind oft auf Dauer eingerichtet, werden aber in regelmäßigen Abständen mit neuen Mitgliedern besetzt.
Für die Beurteilung der Wirksamkeit und Tragfähigkeit von Ausschussarbeit im Vergleich mit anderen organisatorischen Lösungen sind drei unterschiedliche Dimensionen zu beachten:
| - | Die Risikobereitschaft von Kollegien. | | - | Die Kosten der Ausschussbildung. | | - | Die Effizienz der Aufgabenerfüllung. |
Bezüglich der Risikobereitschaft von Kollegien gibt es verschiedene, z.T. widersprüchliche Befunde bzw. Hypothesen. So hat sich herausgestellt (Redel, Wolfgang 1982, S. 68 ff., 308 f.), dass Kollegien bei Schätzaufgaben zu mittleren Ergebnissen kommen und dass die Streuung der Ergebnisse geringer wird. Andererseits werden Kollegien bei Entscheidungen als Ganzes risikofreudiger, was damit erklärt wird, dass die Verantwortung geteilt wird und bei einer einstimmigen Entscheidung hinterher niemand Einzelnen die Schuld geben kann. Es wird deshalb zur Vermeidung zu hoher Risiken z.T. empfohlen, die Verantwortung für die Entscheidung und damit letztlich die Entscheidung selbst an eine Person zu geben, die dann eher das Risiko meidet. Das heißt aber nicht, dass Kollegien besonders initiativ seien; ohne einen Moderator, der eine Lokomotionsfunktion ausübt, werden Ausschüsse oft träge.
III. Effizienzaspekte
Die Frage nach der Effizienz von Kollegien kann einmal unter den Aspekten der Kosten und der Motivation im Vergleich zu anderen organisatorischen Lösungen betrachtet werden und sie kann zum anderen unter dem Aspekt der Ergebnisse selbstbezüglich bewertet werden. Bei der Kostenfrage sind es einmal die Opportunitätskosten der Teilnehmer, deren Lohn oder Gehalt in dieser Zeit nicht „ produktiv “ genutzt wird, sowie anfallende Reisekosten, Raumbelegungskosten und Kommunikationskosten, insbesonders bei modernen Formen wie Videokonferenzen, die den Kostenumfang bestimmen. Dieser wird im Einzelnen von der Teilnehmerauswahl, d.h. wie viele aus welcher Gehaltsgruppe teilnehmen, von der Art des Zusammentretens – persönliches Treffen, Telefonkonferenz, Videokonferenz – von der Wahl des Konferenzortes und -raumes sowie der Häufigkeit und Dauer der Treffen bestimmt. Bei der Motivation ist zwischen der Motivation der Teilnehmer und der der anderen Organisationsmitglieder zu unterscheiden, die während der Ausschusssitzungen die Arbeit des Ausschussmitglieds übernehmen müssen.
Für die Beurteilung der Aufgabenerfüllung von Kollegien sind eine Reihe von Kriterien genannt worden (Redel, Wolfgang 1982, S. 282 ff.):
| - | Die Zahl der Teilnehmer. | | - | Die Homogenität oder Heterogenität der Kollegienzusammensetzung nach Alter, Geschlecht, Information, Status. | | - | Die Ausstattung der Mitglieder mit Kompetenz und Verantwortung. | | - | Eine klare Aufgabenabgrenzung. | | - | Ein deutlicher zeitlicher Rahmen. | | - | Die Vorbereitung der Mitglieder auf die Sitzung. | | - | Die Gestaltung des Ablaufs von Ausschusssitzungen durch einen Moderator. |
Für den Zusammenhang zwischen der Zahl der Teilnehmer an einem Kollegium und der Quantität und Qualität der Ergebnisse gibt es bei Redel eine ganze Reihe von Befunden (Redel, Wolfgang 1982, S. 282 ff.); dabei wird der Zusammenhang aber erst ab einer Zahl oberhalb von fünf gemessen.
Während die Befunde zum Zusammenhang von Kollegiengröße und -effizienz relativ eindeutig und widerspruchsfrei scheinen, sind die Befunde zur Kollegienzusammensetzung, d.h. zur Heterogenität des Kollegiums sehr viel uneinheitlicher. Das mag zum Teil auch daran liegen, dass die Befunde in sehr unterschiedlichen Zeitpunkten und Situationen erhoben wurden, sodass es noch weiterer Untersuchungen zur Sicherung der Vergleichbarkeit bedarf. Exemplarisch seien folgende Befunde aufgezeigt (Redel, Wolfgang 1982, S. 305 – 307):
| - | Heterogenität der Teilnehmerzusammensetzung führt im Allgemeinen zu einer höheren Qualität der Aufgabenerfüllung, weil unterschiedliche Informationen und Bewertungsaspekte in die Argumentation einfließen. | | - | Heterogenität in der Alterszusammensetzung führt bei Gruppen, die nur aus Männern bestehen, zu einer höheren Qualität der Aufgabenerfüllung; bei Frauengruppen führt Altersheterogenität hingegen zu einer Verringerung der Qualität. Diese Diskrepanz, die im Befund nicht weiter erklärt wird (Redel, Wolfgang 1982, S. 305), lässt sich – wenn man den Befund als solchen akzeptiert – nur damit begründen, dass Männer eine auf Alter gegründete, hierarchische Führung eher akzeptieren als Frauen, also eine geringere Machtdistanz (Hofstede, Geert 1982) aufweisen. Es könnte aber auch sein, dass diese Befunde sich auf unterschiedliche Länder und Kulturen beziehen, sodass es sich gar nicht um einen „ Gender “ -Effekt handelt, sondern um eine interkulturelle Differenz. | | - | Ist die Teilnehmerzusammensetzung nach mehreren Aspekten gleichzeitig heterogen, darunter auch im Status, dann verringert sich die Zahl der gefundenen Lösungen und der Zeitbedarf bis zur Erzeugung und Akzeptanz von Lösungen erhöht sich; das lässt sich v.a. durch fachliche und statusabhängige Kommunikationsbarrieren (Schulz von Thun, Friedemann 1999, S. 98 ff.; Taylor, James et al. 1996, S. 25 ff.) erklären. |
IV. Funktion und Aufgaben eines Moderators
Die Wirksamkeit von Ausschussarbeit kann in erheblichem Umfang durch das Tätigwerden oder die Untätigkeit eines Moderators beeinflusst werden. Ausschüsse arbeiten in der Regel nicht von allein, sie bedürfen zur Entwicklung einer dynamischen Arbeitsweise eines Moderators. Dieser kann von Sitzung zu Sitzung wechseln, es kann aber auch immer oder längere Zeit die gleiche Person sein. Unter den Aspekten von Führungsinhalt und Führungsstil (Kahle, Egbert 1981) hat der Moderator inhaltlich eine Lokomotionsfunktion und bezüglich des Stils eine Kohäsionsfunktion (Redel, Wolfgang 1982, S. 320).
Unter der Lokomotionsfunktion hat er v.a. folgende Aufgaben:
| - | Präsentation der Probleme, | | - | Anregung der Teilnehmer zu aufgabenbezogenen Beiträgen, | | - | Förderung einer ausgewogenen Kommunikation, | | - | Themenzentrierung, | | - | Zeitplaneinhaltung, | | - | Zusammenfassung von Zwischenergebnissen, | | - | methodische Hilfestellung. |
Neben der Antriebsfunktion hat der Moderator aber auch noch die Funktion, die Kohäsion der Gruppe zu fördern, die durch die Größe der Gruppe und das Verhalten Einzelner gefährdet sein kann. Das heißt im Einzelnen:
| - | Bewusstmachung und nach Möglichkeit Abbau sozio-emotionaler Spannungen. Zwischen einzelnen Teilnehmern oder auch Subgruppen können aus der Diskussion im Ausschuss selber oder auf Grund von Arbeits- oder Privatbeziehungen sozio-emotionale Spannungen als Folge von Konflikten bestehen. Wenn diese Spannungen bewusst gemacht werden, lässt sich leichter mit ihnen umgehen: Man weiß dann, warum bestimmte Standpunkte so und nicht anders vertreten werden. Durch eine entsprechende sachliche Auseinandersetzung können diese Spannungen abgebaut werden. | | - | Erinnerung an Verhaltensregeln und Förderung der Konzilianz. Eine wichtige Verhaltensregel in Kollegien ist die Gleichberechtigung aller Teilnehmer; eine Übertragung von Statusunterschieden von außerhalb des Kollegiums sollte nicht stattfinden. Die Argumente des jeweils anderen sind zu respektieren, auch wenn man sie nicht teilt. Der Moderator muss bei Verstößen gegen diese Regeln auf die Einhaltung achten und selber durch eigenes Handeln vorleben. | | - | Unterstützung von Teilnehmern mit niedrigerem Status oder schwächerer Rhetorik. Auch wenn es nicht direkt zu persönlichen Angriffen kommt, kann es passieren, dass Teilnehmer mit einem niedrigeren Status ihren Standpunkt nicht verdeutlichen mögen, weil sie Angst oder Respekt vor Statushöheren haben; derartige Kommunikationsbarrieren, die auch zu Fehlentscheidungen des ganzen Kollegiums führen können (Abilene-Paradoxon, Reber, Gerhard 1980; strategische Engsicht oder Groupthink-Syndrom, Radetzki, Thomas 1999, S. 137 ff.), müssen vom Moderator überwunden werden. |
Die geschilderten Aufgaben eines Moderators lassen erkennen, warum in vielen Fällen ein unmoderierter Ausschuss zu Recht der Kritik des „ backscratching “ oder des bloßen Kaffeekränzchens anheim fällt. Ausschussarbeit kann jedoch effektiv und effizient sein wie Lawrence feststellt (Lawrence, Peter 1980), wenn sie gut vorbereitet und moderiert ist.
Literatur:
Bleicher, Knut : Organisation, Formen und Modelle, Wiesbaden 1981
Bleicher, Knut : Kollegien, in: HWB, hrsg. v. Grochla, Erwin/Wittmann, Waldemar, 4. A., Stuttgart 1975, Sp. 2157 – 2169
Bleicher, Knut : Konferenzen. Ihre Organisation und Leitung, Wiesbaden 1960
Braun, Gerrit : Wissensnetzwerke in Unternehmen, Wiesbaden 2004
Harvey, J. B. : The Abilene Paradox: The Management of Agreement, in: Organizational Dynamics, 1974, S. 63 – 80
Hofstede, Geert : Culture\'s Consequences, International Differences in Work-related Values, Newbury Park et al. 1982
Kahle, Egbert : Führungsinhalt – so wichtig wie der Führungsstil, in: Personalwirtschaft, Jg. 8, H. 8/1981, S. 17 – 21
Klages, Katharina : Transactive Memory, Lüneburg et al. 2002
Lawrence, Peter : Managers and Management in West Germany, London 1980
Likert, Rensis : New Patterns of Management, New York 1961
Mintzberg, Henry : The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J. 1979
Radetzki, Thomas : Multipersonelles Verhalten bei strategischen Entscheidungen, Wiesbaden 1999
Reber, Gerhard : Das Abilene-Paradoxon, in: WiSt, Jg. 9, H. 2/1980, S. 77 – 78
Redel, Wolfgang : Kollegienmanagement – Effizienzaussagen über Einsatz und interne Gestaltung betrieblicher Kollegien, Bern und Stuttgart 1982
Schulte-Zurhausen, Manfred : Organisation, 2. A., München 1999
Schulz von Thun, Friedemann : Miteinander reden, Reinbek 1999
Staehle, Wolfgang : Management, 8. A., München 1999
Taylor, James : The Communicational Basis of Organization: Between the Conversation and the Text, in: Communication Theory, Jg. 6, H. 1/1996, S. 1 – 36
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