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Konkurrentenanalyse (Corporate Intelligence)
Inhaltsübersicht
I. Aufgabenstellung und Bedeutung
II. Begriff und Formen
III. Vorgehensschritte
IV. Instrumente
V. Informationsquellen
VI. Organisation
I. Aufgabenstellung und Bedeutung
Der Wettbewerbserfolg eines Unternehmens ist immer im Vergleich zur Konkurrenz zu sehen ( „ komparativer Konkurrenzvorteil “ ) und hat folgende drei Bestimmungsfaktoren (Backhaus, Klaus 1999, S. 26 ff.):
| - | Bedürfnisse und Probleme der potenziellen Nachfrager, | | - | die eigene Position in der Wahrnehmung der Nachfrager, | | - | die Position der relevanten Konkurrenten in der Wahrnehmung der Nachfrager. |
Es ist entscheidend, den Problemlösungsbedarf der Kunden besser als die Konkurrenz zu befriedigen. Diese Erkenntnis bedeutet, dass die permanente und systematische Konkurrentenanalyse – man muss die Wettbewerber kennen – erfolgskritisch ist. Mangelnde Kenntnisse über die Wettbewerber können zum Verlust von Wettbewerbsvorteilen führen.
Die Wettbewerbsstrategie baut daher auf den Erkenntnissen der Wettbewerbsanalyse ( „ Competitive Intelligence “ ) auf. Diese wiederum umfasst die Analyse der Unternehmensumwelt im Allgemeinen und die Analyse der Konkurrenten im Besonderen. Es besteht demnach eine Interdependenz zwischen Strategie und Konkurrentenanalyse (vgl. Thompson Jr., A. A./Strickland III., A. J. 1998, S. 82 ff.): Die Konkurrentenanalyse benötigt zu ihrer Ausrichtung einen strategischen Rahmen (vgl. Hinterhuber, Hans H. 1989).
Insgesamt wurde die Analyse der Kunden, als ein Gebiet der klassischen Marktforschung, in der Vergangenheit viel intensiver betrieben als die Konkurrentenanalyse.
Die theoretische Basis für die Konkurrentenanalyse liefert heute in erster Linie die Industrieökonomik. Insbesondere durch die Arbeit von Porter, Michael (s.u.) wurde die Konkurrentenanalyse als ein zentrales Instrument zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen in das Blickfeld von Praxis und Theorie gerückt. Die Konkurrentenanalyse hat eine besondere Bedeutung in dynamischen und wettbewerbsintensiven Märkten.
II. Begriff und Formen
In der Literatur gibt es inzwischen zahlreiche Definitionen für den Begriff „ Konkurrentenanalyse “ . Den weiteren Ausführungen wird in Anlehnung an Grunert folgendes Begriffsverständnis zu Grunde gelegt (Grunert, Klaus G. 1995): „ Wir definieren Konkurrentenanalyse allgemein als den Prozess der Erhebung und Verarbeitung von Daten über Unternehmen, die als tatsächliche oder potenzielle Konkurrenten betrachtet werden, mit dem Ziel, die gewonnenen Informationen in unternehmerische Entscheidungsprozesse einzubringen. “ In der angelsächsischen Literatur ist hierfür der Begriff „ Competitor Intelligence “ gebräuchlich (vgl. z.B. Sammon, William L. 1984). Im Schrifttum wird die Konkurrentenanalyse von der Konkurrenzanalyse unterschieden (vgl. Raffée, Hans/Segler, Kay 1989): Die Konkurrenzanalyse analysiert neben den Wettbewerbern die technologischen Entwicklungen, Situation der Abnehmer, Lieferanten und andere Umweltfaktoren in ihrer Wirkung auf die Wettbewerbssituation der Unternehmung.
Die Konkurrentenanalyse hat immer im Vergleich zur eigenen Position zu erfolgen. Backhaus (Backhaus, Klaus 1999, S. 165) spricht deshalb von der „ relativen Konkurrenzanalyse “ : „ Für den Marketingerfolg ist es entscheidend, den Problemlösungsbedarf der Kunden besser als die Konkurrenz zu befriedigen. Eine Konkurrenzanalyse hat daher immer im Hinblick auf einen Vergleich der eigenen Position zu der der relevanten Konkurrenten zu erfolgen (Relative Konkurrenzanalyse). “
Es können zahlreiche Ausprägungsformen der Konkurrentenanalyse unterschieden werden. Die wichtigsten Dimensionen sind (vgl. Grunert, Klaus G. 1995, Sp. 1229 ff.):
| - | Formalisierungsgrad: Inwieweit ist der Prozess festgelegt und dokumentiert? | | - | Anlassbezogenheit: Inwieweit erfolgt die Konkurrentenanalyse – losgelöst vom Einzelanlass – kontinuierlich? | | - | Entscheidungsebene: Auf welcher Entscheidungsebene sollen die gewonnenen Informationen verwendet werden? | | - | Eingrenzung der Konkurrenten: Werden nur jetzige, tatsächliche Konkurrenten betrachtet oder auch mögliche zukünftige Wettbewerber? | | - | Strategische Reichweite: Bezieht sich die Analyse auf einzelne Unternehmen, auf Unternehmensgruppen, auf eine Branche oder gar auf Länder? | | - | Geographische Reichweite: Inwieweit sollen internationale Konkurrenten einbezogen werden? |
III. Vorgehensschritte
Der Prozess der Konkurrentenanalyse lässt sich in vier Schritte einteilen. Zunächst werden der Informationsbedarf und die relevanten Konkurrenten bestimmt. Danach erfolgt die Analyse des Konkurrentenverhaltens, auf deren Grundlage schließlich das Konkurrentenreaktionsprofil erarbeitet werden kann (vgl. z.B. Grahammer, Dieter 1984).
1. Bestimmung des Informationsbedarfs
Es ist weder möglich, noch wirtschaftlich zweckmäßig, alle Informationen über die Konkurrenz zu beschaffen. Eine Fokussierung ist unbedingt vorzunehmen. Aspekte dieser Fokussierung können sein (vgl. Raffée, Hans/Segler, Kay 1989, Sp. 1119 ff.):
| - | Entscheidungsbezug: Informationen in Bezug auf konkrete Entscheidungen (z.B. Entscheidung über ein neues Produkt). | | - | Strategische Relevanz: Informationen über Veränderungen im Wettbewerb (z.B. Fusionsvorhaben wichtiger Konkurrenten). | | - | Frühzeitigkeit und prognostische Relevanz: Informationen mit Früherkennungscharakter (z.B. gezielte Personalsuche eines Konkurrenten). | | - | Warnfunktion: Informationen über Bedrohungen (z.B. Patentanmeldungen eines Konkurrenten). | | - | Anregungspotenzial: Information über erfolgreiche Strategien von Konkurrenten (z.B. Markterschließung im Ausland). | | - | Kosten der Beschaffung: Bevorzugung kostengünstiger Informationen (z.B. Verbandsinformationen). |
Eine wichtige Hilfe bei der Beurteilung der strategischen Relevanz bilden kritische Erfolgsfaktoren (Rockart, John F. 1979).
2. Bestimmung der relevanten Konkurrenten
Als Konkurrenten sind die Unternehmen zu bezeichnen, die sich auf dem Markt um denselben Käufer bemühen. Die Bestimmung der relevanten Konkurrenten kann deshalb nur über eine klare Definition des relevanten Marktes erfolgen.
Die Analyse darf sich dabei nicht ausschließlich auf die aktuellen Konkurrenten beziehen, sondern hat darüber hinaus auch das potenzielle Wettbewerbsumfeld zu erfassen. In einem dynamischen Wettbewerb verändern sich Konkurrenzstrukturen jedoch schnell (vgl. Krystek, Ulrich/Müller-Stewens, Günter 1993) (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Entwicklung von Unternehmen zu Konkurrenten (Backhaus, Klaus 1999, S. 168)
Neben allen bedeutenden existierenden Wettbewerbern sind deshalb auch die potenziellen Wettbewerber zu analysieren (vgl. Porter, Michael E. 1999, S. 89):
| - | Unternehmen außerhalb der Branche, die Eintrittsbarrieren leicht überspringen könnten, | | - | Unternehmen, für die der Brancheneintritt einen starken Wettbewerbserfolg bedeuten würde, | | - | Unternehmen, für die der Wettbewerb in der Branche eine Strategieerweiterung darstellen würde, sowie | | - | Zulieferer und Abnehmer, die vorwärts oder rückwärts integrieren wollen. |
Eine wichtige Frage bei der Identifikation von relevanten Konkurrenten ist, ob von diesen in der Zukunft gleiches oder heterogenes Konkurrenzverhalten zu erwarten ist. Für diese Fragestellung wurde der Begriff der „ strategischen Gruppen “ entwickelt (vgl. Hinterhuber, Hans H./Kirchebner, M. 1983): Man versucht Konkurrenzunternehmen zu identifizieren, die auf Basis von Ressourcen- und Strukturgleichheit sowie gleicher strategischer Verhaltensweisen Ähnlichkeiten aufweisen. Die Grundthese ist, dass Unternehmen in doppelter Weise miteinander konkurrieren. Einerseits konkurrieren sie mit den Unternehmen ihrer strategischen Gruppe. Andererseits konkurrieren sie gemeinsam mit den Unternehmen ihrer Gruppe mit den Unternehmen anderer strategischer Gruppen. Der Erfolg ihrer Strategie hängt von der Fähigkeit ab, sich wirksam gegenüber beiden Arten der Konkurrenz abzuschirmen ( „ Mobilitätsbarrieren “ ).
3. Analyse des Konkurrentenverhaltens
Das zentrale Element des Analyseprozesses ist die Analyse des Konkurrentenverhaltens. Theorie und Praxis präferieren hierbei den Ansatz von Porter. Die Konkurrentenanalyse nach Porter hat vier Diagnoseelemente (vgl. Abb. 2; Porter, Michael 1999, S. 86 ff.):
Abb. 2: Elemente der Konkurrentenanalyse (Porter, Michael 1999, S. 88)
Die Kenntnis von Zielen bzw. Strategien für die Zukunft informiert über das Ausmaß der Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation, die Richtung und Intensität möglicher Strategieänderungen, Bereiche, in denen der Konkurrent verwundbar ist und die wahrscheinlichen Reaktionen des Konkurrenten. Diese Analyse kann sowohl auf der Ebene des Gesamtunternehmens als auch auf der Ebene von Unternehmenseinheiten erfolgen.
Die Kenntnis der gegenwärtigen Strategien der Konkurrenten ist wesentlich für die Entwicklung eigener zukünftiger Strategien: Das analysierende Unternehmen muss Strategien formulieren, die spezifische Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten versprechen.
Die Annahmen des Konkurrenten über sich selbst äußern sich z.B. im Führungskonzept, in seiner Öffentlichkeitsarbeit, in seiner historischen Entwicklung etc. Die Annahmen über sich selbst und über die Branche geben wichtige Hinweise zu voraussichtlichen Strategien des Konkurrenten.
Von den Fähigkeiten, d.h. Stärken und Schwächen des Konkurrenten hängt es ab, wie es ihm gelingt, neue Strategien zu entwickeln oder auf Strategien der Wettbewerber zu reagieren. Porter (Porter, Michael 1999, S. 107 ff.) nennt folgende Aspekte der Analyse: Kernfähigkeiten, Wachstumsfähigkeiten, Fähigkeiten zur schnellen Reaktion, Anpassungsfähigkeit sowie Durchhaltevermögen.
4. Erarbeitung des Konkurrentenreaktionsprofils
Nach der Analyse des Konkurrentenverhaltens kann nun das Reaktionsprofil des Konkurrenten erarbeitet werden. Dieses besteht aus der Vorhersage der zu erwartenden Offensiv- und Defensivmaßnahmen des Konkurrenten (vgl. Porter, Michael 1999, S. 110 ff.).
Die Prognose von Konkurrenzaktionen und -reaktionen kann jedoch mit Problemen behaftet sein (vgl. Brezski, Eberhard 1993, S. 142):
| - | Konkurrenten sind bei der Informationsgewinnung nicht kooperativ. | | - | Konkurrenten sind intelligente, lernfähige und zuweilen „ trickreiche “ Akteure. | | - | Konkurrentenreaktionen sind das Ergebnis einer Vielzahl von interdependenten Einzelaspekten. | | - | Die Prognose von Konkurrenzreaktionen lässt sich statistisch nicht erhärten; es handelt sich jeweils um einzelne Unternehmen. |
Um dennoch eine Informationsbasis für die eigene Strategieformulierung zu gewinnen, sind aufbauend auf verschiedene Beurteilungs- und Auswahlkriterien Typologien des Konkurrentenverhaltens erarbeitet worden. Als Hauptkriterien werden der „ konkurrenzbezogene Informationsgrad “ und die „ relative Wettbewerbsstabilität “ genannt (vgl. Brezski, Eberhard 1993, S. 173 ff.).
IV. Instrumente
Die bei der Konkurrentenanalyse eingesetzten betriebswirtschaftlichen Instrumente lassen sich in die beiden Gruppen Analyse- und Prognoseinstrumente einteilen.
Analyseinstrumente dienen der systematisierenden Auswertung der gewonnenen Informationen. Zahlreiche Checklisten sind zu diesem Zweck entworfen worden. Besonders hervorzuheben sind die Portfoliotechnik und die Balanced Scorecard als Instrumente der Analyse.
Die eingesetzten Prognoseinstrumente sind in erster Linie qualitativer Art wie die Szenariotechnik, Brainstorming, Delphi-Methode etc. Entscheidungstheoretische und spieltheoretische Ansätze haben hingegen keine Praxisbedeutung erlangt.
V. Informationsquellen
Die Konkurrentenanalyse unterscheidet sich grundlegend von der Kundenanalyse, weil bei Konkurrenten die Kooperationsbereitschaft im Gegensatz zu den Kunden kaum vorausgesetzt werden kann. Man kann daher „ freundliche “ und „ unfreundliche “ Informationsquellen unterscheiden.
Grundlegend kann danach unterschieden werden, wo die Daten entstehen (eigenes Unternehmen, Konkurrent, dritte Institution) und ob sie primär für den Zweck der Konkurrentenanalyse (Primärdaten) oder für andere Zwecke erarbeitet wurden (Sekundärdaten) (vgl. Grunert, Klaus G. 1995, Sp. 1231 ff.; vgl. auch Abb. 3).
Abb. 3: Informationsquellen für die Konkurrentenanalyse (Backhaus, Klaus 1999, S. 191)
Primärdaten aus dem eigenen Unternehmen stehen im Vordergrund der Analyse. Die Herausforderungen sind die Einbeziehung der Mitarbeiter und die organisatorische Verankerung. Bei den Primärdaten von Konkurrenten handelt es sich i.d.R. um „ unfreundliche “ Informationsquellen. Zuweilen werden hier ethisch zweifelhafte oder gar kriminelle „ Erhebungsmethoden “ eingesetzt. Von der Abwerbung von Mitarbeitern eines Konkurrenten bis hin zur Industriespionage gibt es viele Formen der Informationsbeschaffung.
Daneben stehen in der Praxis zahlreiche Informationsquellen mit Sekundärdaten zur Verfügung. Zu erwähnen sind hier Informationsdienste und Datenbanken von Verbänden, Forschungsinstituten und von kommerziellen Organisationen. Inzwischen ist auch das Internet mit den dort einsetzbaren Suchmaschinen eine wichtige Unterstützung für die Konkurrentenanalyse (vgl. z.B. Mertens, Peter/Griese, Joachim 2002, S. 8 f.). Es kann weiterhin angenommen werden, dass die Erhältlichkeit von Konkurrenzinformationen durch die Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit der Unternehmen steigt.
VI. Organisation
Das zentrale Problem der Konkurrentenanalyse liegt in der systematischen und kontinuierlichen Erhebung und Analyse der Informationen. Deshalb ist die Organisation der Konkurrentenanalyse erfolgskritisch. Die erste zu klärende Frage dabei ist: „ Eigenfertigung oder Fremdbezug? “ , wobei die jeweiligen Vor- und Nachteile abzuwägen sind. Der Wert des spezifischen Wissens der eigenen Mitarbeiter ist i.d.R. von so hohem Wert, dass es in jedem Lösungsansatz im Vordergrund stehen sollte (vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David 2001, S. 189 ff.).
Zur Bündelung der Aktivitäten der Konkurrentenanalyse haben sich spezifische Lösungsansätze entwickelt (vgl. Brezski, Eberhard 1993, S. 196 ff.): Neben der Einrichtung einer zentralen Stabstelle „ Konkurrentenanalyse “ oder von „ Task Forces “ für spezielle, projektbezogene Aufgaben der Konkurrentenanalyse, können ferner Spezialisten in den funktionalen bzw. divisionalen Bereichen mit Konkurrentenanalysen betraut werden. Darüber hinaus kann die Verantwortung auf die Analyse einzelner Schlüsselkonkurrenten begrenzt werden.
Die Konkurrentenanalyse ist schließlich auch in das Wissensmanagement des Unternehmens zu integrieren. Hierfür gibt es bereits zahlreiche IT-gestützte Ansätze (vgl. Mertens, Peter/Griese, Joachim 2002, S. 47 ff.)
Literatur:
Backhaus, Klaus : Industriegütermarketing, 6. A., München 1999
Brezski, Eberhard : Konkurrenzforschung im Marketing, Wiesbaden 1993
Grahammer, Dieter : Anleitungen und Checklisten zur Konkurrenz-Beobachtung und Konkurrenz-Analyse, 3. A., München 1984
Grunert, Klaus G. : Konkurrentenanalyse, in: HWM, hrsg. v. Tietz, Bruno, 2. A., Stuttgart 1995, Sp. 1226 – 1234
Hinterhuber, Hans H. : Konkurrentenanalyse, in: HWPlan, hrsg. v. Szyperski, Norbert/Winand, Udo, Stuttgart 1989, Sp. 864 – 874
Hinterhuber, Hans H./Kirchebner, M. : Die Analyse strategischer Gruppen von Unternehmungen, in: ZfB, Jg. 53, 1983, S. 854 – 868
Kaplan, Robert S./Norton, David P. : Die Strategiefokussierte Organisation, Stuttgart et al. 2001
Krystek, Ulrich/Müller-Stewens, Günter : Frühaufklärung für Unternehmen, Stuttgart 1993
Mertens, Peter/Griese, Joachim : Integrierte Informationsverarbeitung 2, 9. A., Wiesbaden 2002
Porter, Michael E. : Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. A., Frankfurt am Main 1999
Raffée, Hans/Segler, Kay : Internationale Konkurrenzanalyse, in: HWInt, hrsg. v. Macharzina, Klaus/Welge, Martin K., Stuttgart 1989, Sp. 1118 – 1134
Rockart, John F. : Chief executives define their own data needs, in: HBR, Jg. 57, H. 2/1979, S. 81 – 93
Sammon, William L. : Competitor Intelligence: An Analytical Approach, in: Business Competitor Intelligence, hrsg. v. Sammon, William L., New York 1984, S. 90 – 144
Thompson Jr., Arthur A./Strickland III, A. J. : Crafting and Implementing Strategy, 10. A., Boston MA 1998
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