Wettbewerbsstrategie

(Industrie und Einzelhandel). Michael Porter diskutiert drei allgemeine Strategietypen, mit Hilfe derer Unternehmen eine erfolgreichere Marktposition einnehmen können als ihre Konkurrenten: Umfassende Kostenführerschaft („overall cost leadership”), Differenzierung („differentiation”) und Konzentration auf Schwerpunkte („focus”), wobei die Schwerpunkte entweder mit der Kostenführerschafts- oder mit der Differenzierungsstrategie bearbeitet werden sollen. Die These, dass Kostenführer bzw. Differenzierer erfolgreicher sind als solche Unternehmen, die sich weder für die eine noch die andere Strategie entscheiden können und damit laut Porter „zwischen den Stühlen sitzen”, kann im Prinzip durch empirische Forschung bestätigt werden. Allerdings kann im Zu­ge der Marktevolution der Erfolg von der Fähigkeit des Unternehmens abhängen, einen Kosten- und Differenzierungsvorteil zugleich zu realisieren (= Outpacing Strategie). Outpacing-Unternehmen verbessern also entweder erst die Leistung und streben dann Kostenreduktionen an oder sie gehen in umgekehrter Reihenfolge vor. Siehe auch   Marketing, Internationales (mit Literaturangaben).

Die Wettbewerbsstrategie als Teil des Strategischen Marketing ist dadurch ge­kennzeichnet, dass ein Unternehmen seine Strategie nicht isoliert entwickelt, sondern am gesamten relevanten Umfeld ausrichtet. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist die Errei­chung bzw. Verteidigung einer gewinnopti­malen Position innerhalb einer Branche bzw. deren Wertkette. Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsstrategie sind auf der einen Seite die B ranchenstruktur undaufder ande­ren Seite die relative Position im Vergleich zu den Konkurrenten. Die Branchenstruktur wird nach Porter (1983) im wesentlichen durch fünf Wettbe­werbskräfte determiniert: Verhandlungsstärke der Abnehmer: Die Attraktivität einer Branche und hier insb. die Profitabilität wird wesentlich von der Verhandlungsmacht der Kunden be­stimmt. Starke Abnehmer oder Nachfra­gemonopole können Preise und Qualitä­ten der Produkte und damit auch die Gewinnspanne bestimmen (vertikales Marketing). Verhandlungsstärke der Lieferanten: Analog den Kunden können auch Liefe­ranten eine so starke Position besitzen, dass sie Preise und Konditionen bestim­men. Falls die Unternehmen die höheren Kosten nicht über höhere Preise an ihre Kunden weitergeben können, ergeben sich direkte negative Konsequenzen für die Profitabilität der Branche. Bedrohung durch neue Konkurrenten: Neue Marktteilnehmer bedeuten neue Kapazitäten und häufig auch neue Spielre­geln des Wettbewerbs, beides potentielle Gründe für eine sinkende Rentabilität. Schutz vor neuen Konkurrenten bieten nur hohe Markteintrittsbarrieren, die es für neue Konkurrenten unmöglich oder unattraktiv machen, in den Markt herein­zukommen. Gefahr durch Substitutionsprodukte: Un­ternehmen müssen permanent damit rechnen, dass neue innovative Produkte zur Verdrängung der existierenden Pro­dukte führen. Änderungen im Konsu­mentenverhalten können auch zu einer Substitution durch bestehende Produkte führen. Der Grad der Rivalität zwischen existie­renden Wettbewerbern: Die Rentabilität innerhalb einer Branche hängt ebenfalls von dem Grad der aktuellen Wettbe­werbsintensität ab, der zwischen friedlich und kriegerisch variieren kann. Wichtig ist i. d. R. die Frage, mit welchen Instrumen­ten der Wettbewerb primär ausgetragen wird. Bei vorherrschendem Preiswett­bewerb befinden sich alle Unternehmen bis auf den Kostenführer in einer schwierigen Situation. Bei Wettbewerb über vorwiegend nichtpreisliche Instru­mente sind die Rentabilitätserwartungen d. R. besser. Neben der Branchenstruktur ist für die Wettbewerbsstrategie des individuellen Un­ternehmens entscheidend, welche relative Wettbewerbsposition es z. Z. einnimmt. Der gedankliche Rahmen zur Beantwortung die­ser Frage ist das Strategische Dreieck. Die eigene Leistungsfähigkeit, die Leistungs­fähigkeit der Konkurrenz sowie die Erwar­tungen und Wahrnehmungen der Kunden beeinflussen gleichermaßen die Wettbe­werbsstrategie eines Unternehmens. Ein wichtiger Punkt ist hierbei die Wahrneh­mung der Kunden. Es kommt neben der ob- jektiv-technischen Leistungsfähigkeit auch auf die von den Kunden wahrgenommenen Stärken und Schwächen an, also auf die sub­jektiv wahrgenommene Leistungsfähig­keit. Bei Diskrepanzen zwischen objektiv­technischer und subj ektiv wahrgenommener Leistung resultieren die in der Abb. darge- stelltenStrategieempfehlungen. Basis für den letztlichen Erfolg der Wettbe­werbsstrategie ist die positive Differenzie­rung eines Unternehmens von seinen Kon­kurrenten, es benötigt einen Strategischen Wettbewerbsvorteil. In Analogie zur Evolu­tionstheorie muss ein Unternehmen zumin­dest einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzen, umlangfristigüberlebenzukönnen. Porter unterscheidet auf Basis des strategi­schen Dreiecks drei Basisformen von Wett­bewerbsstrategien: die Strategie der Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie und die Konzentration auf ganz bestimmte Marktsegmente (Marktsegmentie­rung), womit im Grunde an die im Rahmen der Marktsegmentierung entwickelten Op­tionen angeknüpft wird. Weitere Unterscheidungen zielen auf die Art der Marktstimulierung bzw. den primär eingesetzten Wettbewerbsvorteil. Hiernach lassen sich naturgemäß vielfältige strategi­sche Stoßrichtungen definieren, z. B.  Preis-Strategie,  Präferenzstrategie,  Erlebnisstrategie,  Design-Management,  Direktmarketing-Strategieusw. Eine aufgrund der Wettbewerbsdynamik wichtige wettbewerbsstrategische Dimen­sion stellt das strategische Timing dar. Ins­besondere in Investitionsgüter-Märkten ist sie eng mit den Optionen der Technolo- gie-Strategie verknüpft. Weiteren Spielraum erhält die Wettbewerbs­strategie durch den Grad an Anpassung bzw. Abhebung vom branchenüblichen Markt­auftritt (Originalität; Imitationsstrategie) und von der Angriffsfreude (offensiv/defen- siv) gegenüber Mitwettbewerbern. Diesbe­züglich werden gelegentlich Analogien zur Militärtheorie (insb. Clausewitz) entwickelt, deren Aussagekraft freilich umstritten ist. Beispiele aus dem Bereich ¿er Angriffsstrate­gien sind (Ries/Trout):  Konfrontationsstrategie, Umzingelungsstrategie,  Flankenangriff und Guerillastrategie. Naturgemäß bringen Unternehmen unter­schiedliche Voraussetzungen für verschie­dene Wettbewerbsstrategien mit. Kotier unterscheidet diesbezüglich Marktführer (Marktanteil zusammen ca. 40%), Marktherausforderer (ca. 30 %), Marktmitläufer (ca. 20%), Marktnischenbearheiter (ca. 10%). In jeder dieser Gruppen sind bestimmte Marketing-Mixes zweckmäßig, z.B. hin­sichtlich Preisstrategie, Werbung, T echnologie-Strategie etc. Informationsmäßige Grundlage für die Defi­nition der Wettbewerbsstrategie eines Un­ternehmens ist die genaue Analyse aller Einflußfaktoren des Wettbewerbs. Die Konkurrenzanalyse muss integraler Bestandteil der strategischen Markt­forschung sein und kontinuierlich durch­geführt werden. Auch die eigene Leistungs­fähigkeit muss aus Sicht der Kunden gemessen werden. Generell ist es wichtig, dass alle Informationen und Basisannahmen, die in die Definition der Wettbewerbsstra­tegie eingeflossen sind, kontinuierlich überprüft werden, da die Einflußfaktoren dynamischen Charakter besitzen (Wett­bewerbsdynamik). Eine Wettbewerbsstrategie muss jedoch nicht nur gegen die Konkurrenten gerichtete Aktionen enthalten. Gleichermaßen kann in einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie auch festgeschrieben sein, in welchem Aus­maß und mit welchen Zielen eine Koopera­tion mit Konkurrenzunternehmen realisiert wird. Diese StrategischenKooperationen können alle Arten von Kooperationsabkom­men umfassen, bei denen sich zwei oder mehr Unternehmen zur Zusammenarbeit und ge­meinsamen Verfolgung von Zielen verpflich­ten. Im Lebenszyklus von Produkten verän­dern sich die den Wettbewerb bestimmen­den Faktoren (Wettbewerbsdynamik) und konstituieren unterschiedliche strate­gische Marktsituationen. Damit ergeben sich Auswirkungen auf die Wettbewerbsstrate­gie. Die wichtigsten Strategietypen, die sich den Lebenszyklusphasen zuordnen lassen, sind: Wettbewerbsstrategien in jungen Märk­ten: Das Kernproblem in jungen Bran­chen, die am Anfang ihres Lebenszyklus stehen, ist das Fehlen von fest definierten Regeln für das Wettbewerbsverhalten. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist in dieser Situation die Etablierung von Verhaltens­regeln, die die Attraktivität der Branche sichern. Problematisch ist die sehr hohe Unsicherheit bezüglich der weiteren Branchenentwicklung auf den Dimensio­nen Technologie, Wettbewerber und Konsumentenverhalten, die dazu führen, dass die Wettbewerbsstrategie durch ein Höchstmaß an Flexibilität gekennzeich­net sein muß, damit das Unternehmen schnell auf mögliche Änderungen reagie­ren kann. Im Vordergrund der Wettbewerbsstrate­gie steht in dieser Phase die Technologie und der Kunde, da es primär um die Steige­rung der Kundenakzeptanz und die Marktpenetration des neuen Produktes geht. Aufgrund des Gesamtmarktwachs- tums ist eine Umsatzausweitung für alle Anbieter möglich. Ziel der Wettbewerbsstrategie in dieser Phase ist die Etablierung der eigenen Technologie als Industriestandard (Technologie-Strategie) und der Auf­bau von Wettbewerbsvorteilen. Der Ima­geaufbau ist in dieser Phase einfacher, da die Kunden noch keine festen Vorstellun­gen von der Leistungsfähigkeit der An­bieter haben, soweit sie nicht frühere Er­fahrungen aus anderen Industrien übertragen. Wettbewerbsstrategien in reifen Märkten: Reife Märkte sind dadurch gekennzeich­net, dass sich relativ feste Verhaltensregeln für alle Marktteilnehmer herauskristalli­siert haben. Viele Unsicherheitsfakto­ren sind beseitigt und insb. auf der tech­nischen Seite hat sich ein Standard durchgesetzt. Die Wachstumsraten des Gesamtmarktes sind nur noch sehr gering oder gleich Null (Marktstagnation), so dass eigenes Wachstum nur noch auf Ko­sten von Konkurrenzunternehmen mög­lich ist (Nullsummenspiel). In dieser Phase ist es daher besonders wichtig, über ausgeprägte Wettbewerbsvorteile zu ver­fügen. Hauptziel der Wettbewerbsstrategie ist es, die Position des Unternehmens zu konso­lidieren und die Rentabilität zu sichern. Im Mittelpunkt der Strategie stehen damit die Konkurrenzunternehmen und die Siche­rung der eigenen relativen Position. Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Märkten (Marktschrumpfung): Schrumpfende Märkte sind durch einen Rückgang der Gesamtnachfrage gekenn­zeichnet, die bei nahezu allen Anbietern negative Umsatzauswirkungen hat. Die Rentabilität hängt sehr stark von einem effizienten Kostenmanagement ab. Die kritische Frage in dieser Phase ist die nach dem richtigen Austrittszeitpunkt (Marktaustritt). Die Beantwortung die­ser Frage hängt von einer Reihe verschie­dener Faktoren ab. Dazu gehören die Erwartungen bezüglich der weiteren Branchenentwicklung, die Preiselastizität der Nachfrage, die Verhaltensweisen der Konkurrenten, die eigene Wettbewerbs­position und die internen strategischen Prioritäten. Generell kann man sagen, dass der eigene Austritt um so eher kommen sollte, je schwächer die eigene Position ist und je weniger günstig die Zukunftspro­gnosen für die weitere Marktentwicklung sind. Die am weitesten verbreitete Basisstrategie ist die Abschöpfungsstrategie, d.h. die Maxi­mierung des Gash Flow bei Minimierung der Investitionen.         

Literatur:  Axelrod, R., The Evolution of Coopera­tion, New York 1984. Harrigan, K. R., Unterneh- mensstrategien für reife und rückläufige Branchen, Frankfurt 1989. Meffert, H., Marketing und strate­gische Unternehmensführung, ein wettbewerbs­orientierter Kontingenzansatz, Arbeitspapier Nr. 32, Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung, Münster 1986. Por­ter, M., Wettbewerbsstrategien, Frankfurt a. M. 1984. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt a. M. 1986.