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Wissensmanagement
Inhaltsübersicht
I. Ziele, Strategien und Instrumente für das Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen – Einleitung
II. Der Wissensarbeiter als neuralgischer Punkt
III. Bausteine für ein Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen
IV. Instrumente des Personalmanagement neu eingeordnet
I. Ziele, Strategien und Instrumente für das Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen – Einleitung
Wissensmanagement und Personalmanagement? Mancher Personalmanager wird sich fragen, warum das Thema Wissensmanagement ausgerechnet im Personalbereich aufgegriffen werden sollte. Die Antwort kann von theoretischer und praktischer Seite gegeben werden. Tatsächlich wurde von theoretischer Seite zwar immer wieder der integrative Charakter des Wissensmanagements betont, dennoch dominieren in der Debatte bisher informationstechnische und organisationsstrukturelle Fragen. Eine wesentliche Facette von Wissensmanagement bleibt dagegen unterbelichtet: seine personalpolitische Ausgestaltung (Klimecki, /Thomae, 2001; Enkel, /Back, 2001; Doz, /Santos, /Williamson, 2001). Von praktischer Seite betrachtet wird das Thema Wissensmanagement in der Unternehmenspraxis tatsächlich sehr häufig von Personalmanagern aufgegriffen, und viele wissensrelevante Fragestellungen werden zunächst im Personalbereich angegangen (Klimecki, /Gmür, 2001; Davenport, /Probst, 2002; Pawlowsky, 1992; Pawlowsky, 1998; Raub, /Rüling, 2001).
Für die enge Verbindung von Personal- und Wissensmanagement aus theoretischer und praktischer Sicht sind mehrere Gründe zu nennen. Wissenserwerb im Unternehmen beginnt mit der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter. Das Bewahren und Bewerten des im Unternehmen vorhandenen Wissens wird in der Wissensgesellschaft zu einer der Kernaufgaben des Personalmanagements, nicht zuletzt, um zu verhindern, dass Kernkompetenzen zu „ KernInkompetenzen “ werden (Hamel, 2000; Pfiffner, /Stadelmann, 1998; Leonard-Barton, 1995). Maßnahmen zur Steuerung der Humanressourcen können also von den Überlegungen, die im Bereich Wissensmanagement angestellt werden, in jeder Hinsicht profitieren.
Im Folgenden wollen wir die Zusammenhänge zwischen Personal- und Wissensmanagement betrachten. Wir untersuchen dabei, in welchen Gebieten das Personalmanagement bereits entscheidend zum besseren Umgang mit Wissen beiträgt und wie dieses sich noch stärker an Wissensaspekten ausrichten könnte. Zu diesem Zweck stellen wir ein integriertes Bausteinmodell vor, welches sowohl operative, als auch strategische Aspekte im Spannungsfeld zwischen Personalmanagement und Umgang mit Wissen berücksichtigt (Probst, /Raub, /Romhardt, 1999). In diesem Rahmen geben wir in Anlehnung an Hilb (Hilb, 2001) Handlungsempfehlungen im Rahmen von Zielen, Strategien und Instrumenten eines Personalmanagements in wissensbasierten Unternehmen, zunächst jedoch zwei einleitende Punkte: die Bedeutung von Wissen und der Wissensarbeiter als strategische Ressource.
II. Der Wissensarbeiter als neuralgischer Punkt
Eines der grundlegenden Probleme des Wissensmanagements liegt darin, dass die Ressource Wissen häufig mit Information gleichgesetzt wird. Als Folge wird angenommen, dass Wissen, ebenso wie Information, von seinem eigentlichen Besitzer, dem Mitarbeiter, zu trennen ist, und quasi als eigenständiges Objekt beliebig verschoben und ausgetauscht werden kann. Informationstechnologie kann unter der Annahme von Information als Objekt sehr gute Dienste leisten (vgl. Grant, 1996). Leider ist dies bei Wissen nicht möglich. Hierbei handelt es sich um eine Ressource, die sich in den Köpfen von „ Wissensarbeitern “ entwickelt und befindet. Sie verlässt nach Feierabend das Unternehmen. Im Zuge von Kündigungen kann sie sogar vollständig verloren gehen (Spender, 1996). Der Weggang zentraler Wissensträger kann zu ungewünschten Wissensverlusten bzw. Wissenslücken führen, die eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens gefährden können (Knaese, /Probst, 2001; vgl. auch die empirische Studie bei der Deutschen Bank, Knaese, 2002). Tatsächlich ist Wissen also immer an Menschen gebunden, denn es ist handlungsorientiert, sogenanntes Know-how. Es handelt sich nicht um abstrakte, d.h. vom Mitarbeiter trennbare Informationen (Schneider, 2001; Probst, /Raub, /Romhardt, 1999). Angesichts der Herausforderungen der Wissensgesellschaft lassen sich langfristige Wettbewerbserfolge meist nur durch Arbeitsprozesse erzielen, die durch Mitarbeiter verrichtet werden, für die sich in der Zwischenzeit der Ausdruck Wissensarbeiter eingebürgert hat.
Wissensarbeiter, als eine zentrale Ressource der Unternehmung, stellen neuartige Herausforderungen an das Personalmanagement (Harrigan, /Dalmia, 1991; Drucker, 1993; Klimecki, /Thomae, 2001). Wie können relevante Wissensträger im Unternehmen oder in dessen Umfeld identifiziert werden? Wissensarbeiter leiden häufig unter Organisation, zentraler hierarchischer Koordination, Vorgaben. Ihre Zielvorstellungen mit denen des gesamten Unternehmens in Einklang zu bringen, ist teilweise sehr schwierig. Herausfordernde Arbeitsbedingungen und Anerkennung durch andere hochqualifizierte Mitarbeiter sind für ihre Motivation oft wichtiger als Gehälter und Boni. Anreizsysteme und Arbeitsbedingungen für Wissensarbeiter müssen folglich grundlegend neuartigen Überlegungen folgen und insbesondere darauf ausgerichtet sein, Mitarbeiter für das Teilen und Nutzen von Wissen zu belohnen. In diesem Zusammenhang ist auch die Frage nach der Rolle der Führungskraft und des Personalmanagers in wissensintensiven Unternehmen zu stellen. Hier ist die jeweilige Führungskraft gefordert, den Mitarbeitern größtmöglichen Spielraum für die Anwendung des wertvollen Wissens des einzelnen Mitarbeiters zu ermöglichen (Touet, 2001). Die Führungskraft ist Coach zur Eröffnung eigenverantwortlichen Denkens und Handelns, um so zu ermöglichen, dass der Mitarbeiter sein Wissen in vollem Umfang in den Wertschöpfungsprozess einbringen kann. Sie schafft einen Kontext mit Strukturen, Anerkennungs- und Entgeltsystemen.
Personalmanager sehen sich mit einer Reihe veränderter Problemfelder konfrontiert. Die Bedeutung der von ihnen betreuten „ Ressource Mensch “ , als bedeutendste Quelle organisationalen Wissens, ist kontinuierlich im Wachsen begriffen. Im Zuge der jüngsten Debatte über den „ War for Talent “ (Michaels, /Handfield-Jones, /Axelrod, 2001) gewinnt diese Tatsache zusätzlich an Relevanz. In einem Kontext zunehmender Konkurrenz um hochqualifizierte Wissensarbeiter wird es immer wichtiger, ein herausforderndes Umfeld zu schaffen. Nachwuchsförderung und Bindung hochqualifizierten Personals ist nicht länger nur eine Personalaufgabe, sondern wird zur generellen Leadership-Verantwortung. Hier kann Wissensmanagement einen entscheidenden Beitrag leisten. Zahlreiche Wissensmanagement-Instrumente, wie z.B. Communities of Practice, bewirken nicht nur eine effizientere Teilung von Wissen, sondern sie stellen auch eine Herausforderung für hochqualifizierte Mitarbeiter dar, was deren Identifikation mit der Organisation erhöht.
Darüber hinaus werden in zahlreichen Unternehmen Wissensmanagementaufgaben bereits durch zusätzliche spezielle Managementpositionen oder Stabsstellen wahrgenommen. Diese Spezialisten nennen sich z.B. „ Director of Intellectual Capital “ (Sveiby 1997), „ Knowledge Manager “ , „ Director Knowledge “ oder „ Director Intellectual Asset Management “ (Stewart, 1997; Raub, /Rüling, 2002). Solche (Stab)Stellen sind jedoch nicht ausreichend, um ein Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen zum Erfolg zu führen. Vielmehr bedarf es eines integrierten Ansatzes, der sich durch das gesamte Unternehmen zieht, und nicht an vereinzelten speziellen Stellen festgemacht wird. Anstatt eine neue Position zu schaffen, können diese Aufgaben auch im Bereich des Personalmanagements wahrgenommen werden. Das Human Resource Management könnte sich dadurch zu einem „ Knowledge Resource Management “ entwickeln, welches sich sowohl der Gestaltung der Wissensressource Personal, als auch der Steuerung allgemeiner Wissensprozesse in der Unternehmung widmet. Um diese Vision des Personalmanagements als Betreuer organisationalen Wissens zu verdeutlichen, wollen wir im Folgenden die wesentlichen Ziele, Strategien und Instrumente für ein Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen diskutieren.
III. Bausteine für ein Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen
Anhand eines Bezugsrahmens können Ziele, Strategien und Instrumente für ein Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen eingeordnet werden (vgl. Probst, /Raub, /Romhardt, 1999). Die Bausteine eines Personalmanagements in wissensbasierten Unternehmen unterliegen einer integrierten Betrachtungsweise und umfassen einerseits die Elemente der Zielsetzung, der Umsetzung und der Messung, anderseits die Transparenzschaffung, die Wissensgenerierung, die Verteilung von Wissen, die Bewahrung und die Nutzung der Wissensbasis.
1. Wissenszielsetzung
Es kann nicht einfach um Aktionismus im Umgang mit Wissen gehen, sondern es muss aus den Geschäftsprozessen und der Strategie heraus klar abgeleitet werden, welches Wissen denn relevant ist. Sämtliche gestaltenden und lenkenden Maßnahmen müssen sich folglich an der Frage messen, ob es sich um wertvolles und wertschaffendes Wissen handelt. Im Rahmen von Zielen, Strategien und Instrumenten wollen wir hier im Folgenden verdeutlichen, wie ein Personalmanagement in wissensbasierten Unternehmen gelingen kann.
2. Wissensidentifikation
Bei der Wissensidentifikation geht es darum festzuhalten, welches Wissen intern wie extern überhaupt vorhanden ist. Häufig stellen Unternehmen fest, dass sie gar nicht wissen, welches Wissen vorhanden ist. Unklarheit herrscht etwa darüber, welche Experten wo vorhanden sind, welche Fähigkeiten vorliegen und welche Erfahrungen wo schon gemacht wurden. Restrukturierungen, Lean Management und Reengineering haben häufig die Intransparenz noch erhöht, oder Wissen ist gar ungewollt verloren gegangen. Unter dem Stichwort Wissensidentifikation lässt sich ein grundlegendes Problem im Zusammenhang mit externen und internen Wissensbeständen beschreiben. Die erhöhte Komplexität des externen Wissens, die Möglichkeiten neuer Medien, die Beschleunigung in der Entwicklung neuer Produkte und Technologien, all dies wirkt darauf hin, dass Unternehmen den Überblick über ihr externes Wissensumfeld sowie die darin relevanten Institutionen und Wissensträger zunehmend verlieren. Neben diesem externen Problem besteht im Personalmanagement jedoch ein oft genauso gravierendes Problem interner Intransparenz. Mitarbeiter mit Expertenwissen auf bestimmten Gebieten sind nicht bekannt oder können nicht erreicht werden. Die Ergebnisse bereits erfolgreich absolvierter Projekte können nicht abgerufen und dadurch nicht nutzbar gemacht werden. Lessons learned versickern dadurch, und oft wird das Rad an verschiedenen Stellen gleichzeitig erfunden. Alle Maßnahmen zur Wissensidentifikation sind folglich darauf ausgerichtet, der Unternehmung einen besseren Überblick über interne und externe Wissensbestände zu geben und dadurch eine Grundlage für weitere Fortschritte in den übrigen Bausteinen zu schaffen.
3. Wissen erwerben und entwickeln
Wissenserwerb und Wissensentwicklung betreffen zwei verwandte Prozesse, die auf die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis durch neue Wissensbestände ausgerichtet sind. Dabei kann es sich einerseits um den „ Import “ bereits bestehenden Wissens in die Unternehmung handeln, den wir mit dem Begriff Wissenserwerb belegen. Auf der anderen Seite ist die unternehmensinterne Schaffung neuen Wissens angesprochen, die auch als Wissensentwicklung bezeichnet werden kann. In diesem Bereich, der von der Literatur oft als Kernbereich des Wissensmanagements eingestuft wird, geht es darum, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern, die Zusammenarbeit mit externen Wissensträgern zu nutzen sowie die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis in die Bahnen der strategischen Grundausrichtung zu lenken. a) Ziele
Im Mittelpunkt von Wissenserwerb und Wissensentwicklung also steht der Gewinn und die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, mit denen die Organisation sich bewusst um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht. b) Strategien
Wissenserwerb und Wissensentwicklung können auf der individuellen und auf der kollektiven Ebene konzeptionalisiert werden. Im Vordergrund stehen hierbei die Personalbeschaffung und -akquisition sowie die Erfassung vorhandenen Wissens auf kollektiver Ebene. Über die Personalbeschaffung erfüllt das Personalmanagement eine bedeutende Wissensmanagementaufgabe im Bereich Wissenserwerb. Als Kernaufgabe der Personalbeschaffung kann man die Sicherstellung der Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter in ausreichender Menge, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort verstehen. Die Personalbeschaffung sichert also den Zufluss von Wissensträgern, die mit ihren individuellen Kompetenzen die organisationale Wissensbasis erweitern. Verfügt die Unternehmung über eine explizit formulierte Wissensstrategie, die z.B. zentrale Kompetenzen definiert oder zukünftige relevante Wissensfelder in Form von Produkten oder Technologien spezifiziert, dann kann hieraus ein Soll-Fähigkeitsprofil bis auf die Ebene des einzelnen Mitarbeiters heruntergebrochen werden. Eine solche „ Wissensmatrix “ , welche die Übersetzungsleistung von der strategischen Ausrichtung auf die operative Personalmanagementebene erbringt, liefert ein relativ klares Bild über das momentan bestehende „ Fähigkeitenportfolio “ der Unternehmung (vgl. Probst, /Raub, /Romhardt, 1999). c) Instrumente
Eine zentrale Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Personalauswahl zu. Anhand eines definierten Katalogs von Kriterien geht es hierbei darum, mit angemessenen Methoden aus der Gesamtheit der Bewerber die für die gegebene Position geeignetste Person zu ermitteln. Die Entwicklung im Bereich der Auswahlmethoden hat dabei mit Interview- oder Testmethoden sowie komplizierteren Verfahren wie dem Assessment Center beachtliche Fortschritte gemacht. Probleme bestehen dagegen weiterhin in der Definition der Bewertungskriterien. Eine Personalauswahl, die den Anforderungen des Wissensmanagements gerecht werden soll, müsste sich an grundlegend anderen Kriterien orientieren. Kernelement eines solchen Vorgehens wäre der Übergang von der bisherigen Aufgaben- oder Stellenorientierung hin zu einer Fähigkeitsorientierung. Unter dem Stichwort „ Skill-Management “ findet ein solches Vorgehen in einigen Unternehmen bereits praktische Anwendung.
Eine „ Wissensmatrix “ im Sinne des Skill-Management-Ansatzes kann auch im Bereich Wissenserwerb und Wissensentwicklung gute Dienste leisten. Ergänzt man die Bewertung des Fähigkeitsportfolios durch konkrete Fähigkeits-Levels auf individueller Ebene, dann lassen sich auf der Basis der individuellen Bewertungsblätter Zielwerte für zukünftige Fähigkeiten ermitteln und so Rückschlüsse für die kollektive Wissensbasis ziehen. Trainingspläne (vgl. dazu Trainingsmethoden), die auf dieser Basis erstellt werden, orientieren sich einerseits viel stärker am individuellen Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters. Andererseits sorgen sie dafür, dass Ausbildungsinvestitionen nicht „ mit der Gießkanne “ verteilt werden, sondern eine gezielte Weiterentwicklung unternehmensrelevanter Fähigkeiten bewirken (Probst, /Raub, /Romhardt, 1999).
Die erhöhte Transparenz durch die Einführung einer solchen Wissensmatrix lässt sich außerdem für eine stärker kollektiv orientierte Personalentwicklung nutzen. Während Personalentwicklung im klassischen Sinne nur auf den einzelnen Mitarbeiter abstellt, können mit diesem Hilfsmittel auch die kombinierten Fähigkeitsprofile von Projektteams oder ganzen Abteilungen analysiert werden. Personalentwicklungsmaßnahmen können dadurch so gestaltet werden, dass sie neben der Entwicklung des einzelnen auch die Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Kollektives berücksichtigen, was etwa durch Qualitätszirkel, Kompetenzzentren und insbesondere durch so genannte „ Communities of Practice “ gelingen kann (Wenger, 1998; Wenger, /Snyder, 2000; North, /Romhardt, /Probst, 2000).
Bei der Umsetzung dieser Maßnahmen im Führungsbereich bietet sich auch die Adaption bereits bestehender Instrumente an. So kann beispielsweise der bekannte MBO-Ansatz durch Wissensziele erweitert werden. Das Erreichen bestimmter Fähigkeitsniveaus in bestimmten Wissensbereichen wird dann als persönliches Entwicklungsziel vereinbart. Ein solches „ Management by Knowledge Objectives “ ist unproblematisch umzusetzen und erhöht die Effizienz einer fähigkeitsorientierten Personalentwicklungsstrategie.
4. Wissen (ver)teilen und nutzen
Die Wissens(ver)teilung ist eine, wenn nicht die Kernaufgabe im Wissensmanagement. Wissen auf die richtigen Mitarbeiter zu verteilen, beziehungsweise organisationales Wissen an die Stelle zu bringen, an der es gerade gebraucht wird, ist eine der am meisten unterschätzten Aufgaben im Wissensmanagement. Die Wissensnutzung, d.h. der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Unternehmen können Weltmeister in Prozessen der Wissensverteilung sein und scheitern dennoch, wenn das Neuerarbeitete letztendlich nicht im Wertschöpfungsprozess angewandt wird und somit den erhofften Nutzen stiftet. a) Ziele
Die (Ver)Teilung und Nutzung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Die Leitfrage lautet: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können, und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern? Nicht alles muss von allen gewusst werden, sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfangs. Nicht jede Wissensart ist für eine effiziente Wissensmultiplikation geeignet. b) Strategien
Die (Ver)teilung vorhandenen Wissens in der Organisation ist oft eine entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung neuen Wissens. Bestehende Infrastrukturen und Anreizsysteme der Wissens(ver)teilung spielen eine zentrale Rolle für die Effizienz mit der vorhandenes Wissen in der Organisation von Ort A zu Ort B transportiert wird. Untrennbar mit diesem Aspekt ist die Frage der Wissensnutzung verbunden, denn die (Ver-)teilung von Wissen und seine Anwendung gehen oft mehr oder weniger Hand in Hand. Verteiler und Empfänger bewegen sich zudem in der gleichen Infrastruktur. Schließlich muss die Bereitschaft eines Mitarbeiters, sein Wissen mit anderen zu teilen, von der Bereitschaft anderer Mitarbeiter begleitet sein, dieses Wissen auch anzuwenden. c) Instrumente
Mit erfolgreicher Identifikation und (Ver)Teilung zentraler Wissensbestandteile ist die Nutzung im Unternehmensalltag leider noch lange nicht sichergestellt. Schließlich muß die Bereitschaft eines Mitarbeiters, sein Wissen an andere weiterzugeben, von der Bereitschaft anderer Mitarbeiter begleitet sein, dieses Wissen auch anzuwenden. Die Nutzung „ fremden “ Wissens wird durch eine Reihe von Barrieren beschränkt. Fähigkeiten oder Wissen „ fremder “ Wissensträger zu nutzen, ist für viele Menschen nicht angenehm, und sie vermeiden es nach Möglichkeit. Die Beibehaltung bewährter Routinen bildet einen Sicherheitsmechanismus, der das Individuum vor Überfremdung schützt und seine Identität aufrechterhält. Dennoch müssen Unternehmen sicherstellen, dass Wissen, welches mit großem Aufwand erstellt und als strategisch wichtig eingeschätzt wird, auch tatsächlich im Alltag genutzt wird und nicht dem generellen Beharrungsvermögen der Organisation zum Opfer fällt.
Als Ansatzpunkt sind hier Motivations- und Prämiensysteme zu nennen, die sowohl den Wissensgeber als auch den Wissensnehmer belohnen. Bei Siemens etwa geschieht dies durch so genannte „ ShareNet Shares," also Anteilen an der durch Wissensverteilung gewonnenen Wertschöpfung, bei der jeder Mitarbeiter ein „ Konto “ von solchen Shares führt (Davenport, /Probst, 2002). Darüber hinaus wäre es denkbar, dass solche Konten, und damit die Bereitschaft des Mitarbeiters, sein Wissen zu teilen, als Beförderungsgrundlage eingeführt wird, um so langfristig eine „ Wissenskultur “ im Unternehmen zu schaffen (vgl. Hausschild, /Licht, /Stein, 2001).
Ein weiterer Ansatzpunkt ist im gemeinsamen „ Case Writing “ zu sehen. Dabei handelt es sich um das Erstellen von Fallstudien innerhalb eines Unternehmens, an dem die an einem Projekt Beteiligten zusammen schreiben, und so gemeinsam erlebte Erfahrung und Lessons Learned nochmals durchleben. Bei solchen „ Case Writing Sessions “ können externe Coaches gute Dienste im Bereich der unparteiischen Bewertung des so generierten Erfahrungswissens bieten (vgl. Davenport, /Probst, 2002).
5. Wissen bewahren & bewerten
Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt dessen Bewertung voraus. Tatsächlich beklagen heute viele Organisationen, dass sie z.B. im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Dieses organisatorische Know-how-Risiko in Form kollektiver Amnesie beruht häufig auf der unbedachten Zerstörung informeller Netzwerke, welche wichtige aber wenig beachtete Prozesse steuern. Weitere Verluste an Know-how-Kapital in Unternehmen sind auf die Abwanderung maßgeblicher Mitarbeiter, unzureichende Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten oder unfreiwillige Know-how-Diffusion an Konkurrenten zurückzuführen. a) Ziele
Um wertvolle Expertise nicht leichtfertig preiszugeben, müssen derartige Know-how-Risiken gemanagt, d.h. die Prozesse der Selektion des Bewahrungswürdigen, die angemessene Speicherung und die regelmäßige Aktualisierung bewusst gestaltet und Maßnahmen und Instrumente zum Know-how-Schutz rechtzeitig eingesetzt werden. Know-how-Risiken entstehen sowohl durch ungewünschten oder unfreiwilligen Abfluss, als auch durch die Vernichtung, Substitution, Fehlallokation oder Nichtnutzung kritischen Wissens. Diese Risiken sind zu erfassen und bewerten und anschließend auch Maßnahmen auszulösen (vgl. Knaese, /Probst, 2001; Probst, /Knaese, 1998). b) Strategien
Während es bei Wissenserwerb und Wissensentwicklung also um den Aufbau und die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis geht, hat auch das ungeliebte Thema Personalfreistellung einen (allerdings negativen) Wissensbezug. In diesem Bereich muss es nämlich vor allem darum gehen, den Verlust wichtiger organisationaler Wissensbestände durch das Ausscheiden von Mitarbeitern zu verhindern. c) Instrumente
Im Wesentlichen bieten sich einem wissensorientierten Personalmanagement hier zwei Ansatzpunkte. Während der normalen Lebensdauer der Personalbeziehung müssen alle Anstrengungen darauf gerichtet sein, zentralen Wissensträgern ein ansprechendes Arbeitsumfeld zur Verfügung zu stellen und sich deren Dienste auch in außergewöhnlichen Situationen, beispielsweise in Perioden des Downsizing oder im Fall der Desinvestionen von Geschäftsbereichen, zu sichern. Hierbei ist unter anderem auch darauf zu achten, dass bestehende Netzwerke und Communities of Practice nicht zerrissen werden. Dies kann über eine umfassende Dokumentation bestehender Netzwerke gelingen (vgl. Davenport, /Probst, 2002).
Am natürlichen Ende der Personalbeziehung besteht dagegen die Herausforderung darin, einen möglichst umfassenden Transfer individuellen Wissens in den organisationalen Wissensbestand zu realisieren. Dies kann z.B. durch den Aufbau von Expertensystemen, also die Überführung individuellen Wissens in digitale Form gelingen. Ein anderer Ansatzpunkt besteht darin, kritisches Wissen von Mitarbeitern auch über das Eintreten des Ruhestandes hinaus für die Unternehmung verfügbar zu machen. Eine Teilzeitbeschäftigung ausscheidender Mitarbeiter auf Beratungsbasis ist hierfür ein möglicher Ansatzpunkt.
Als weiterer Ansatzpunkt ist Job Rotation im Lichte von Wissensmanagement zu sehen. Aus dieser Perspektive betrachtet, wird Job Rotation zu einem zwei-schneidigen Schwert: Auf der einen Seite ist davon auszugehen, dass die Chancen zur Verbesserung des Generalistentums und zur Stärkung der eigenen Flexibilität des Wissensarbeiters geschätzt und angenommen werden, Personalbindung also erzielt wird. Auf der anderen Seite vergrößert die dadurch erreichte Steigerung der „ Ich Aktie “ die Aussichten, anderswo einen attraktiveren Arbeitsplatz zu finden, d.h. es sind zusätzlich zur Job Rotation flankierende bindungswirksame Anreize ratsam (Berthel, 2001, S. 318).
IV. Instrumente des Personalmanagement neu eingeordnet
Wissensmanagement und Personalmanagement überschneiden sich beim Mitarbeiter als Träger organisationalen Wissens. Die Instrumente bleiben sich meist gleich, sind jedoch unter neuen Gesichtspunkten zu gestalten und verwenden. Einige Instrumente sind zu erweitern oder andere gar neu aufzunehmen. Je höher die Bedeutung des Wissens, je größer die Wissensintensität, und je mehr wissensbasierte Produkte oder Dienste im Angebotsprogramm zu finden sind, umso höher wird der Anteil hochqualifizierter Mitarbeiter an der Wertschöpfung des Unternehmens und umso wichtiger wird die Ausrichtung des Personalmanagements auf wissensorientierte Wertschöpfungsprozesse.
Stellt man die Instrumente des Wissensmanagements in den Kontext der wesentlichen Funktionen des Personalmanagements, so lassen sich interessante Überschneidungen erkennen. In Abb. 1 wird versucht, einige der wichtigen Überschneidungsbereiche, ihre jeweilige Kernfrage und eine Auswahl möglicher Instrumente in Form einer Übersicht darzustellen.
Abb. 1: Überschneidungsbereiche in Personal- und Wissensmanagement
Langfristig erwarten wir eine konsequentere Ausrichtung des Personalmanagements auf die wichtigste Ressource im Unternehmen, das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter. Insbesondere erwarten wir hier, dass traditionelle „ Proxies," die angewendet wurden, um an dieses Wissen zu gelangen, obsolet werden. So wird immer noch die im Unternehmen verbrachte Zeit als Annäherung für den Beitrag des Mitarbeiters zum Wertschöpfungsprozess des Unternehmens gesehen und finanziell vergütet. Aufgrund des „ Law of increasing Returns “ ist hingegen zu erwarten, dass sich mittelfristig ein Umdenken durchsetzt, welches nicht mehr im Unternehmen verbrachte Zeit vergütet, sondern die Bereitschaft des Mitarbeiters, sein Wissen zu teilen und das Wissen seiner Kollegen selbst anzuwenden. So sollte ein „ Abschreiben “ von Kollegen nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich gefördert, bzw. ein Unterlassen desselben bestraft werden. Auf der anderen Seite muss das Personalmanagement ebenso sicherstellen, dass sich ein „ Abschreiben lassen “ bei Mitarbeitern als Tugend etabliert. Es gilt also, eine variable leistungsabhängige Vergütung im Rahmen eines Management by Knowledge Objectives zu betreiben (vgl. auch Berthel, 2001, S. 324).
Die Instrumente lassen sich u.E. leicht den oben genannten Bereichen oder Bausteinen des Wissensmanagements zuordnen. Aber damit ist es nicht getan. Es geht darum, die entsprechenden Fragen zu stellen und gestaltend und lenkend im Rahmen von Zielen, Strategien und Instrumenten einzugreifen.
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