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Organisationsmanagement und Organisationsabteilung
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Ziele
II. Inhalte im Wandel
III. Organisation des Organisationsmanagements
IV. Träger des Organisationsmanagements
I. Begriff und Ziele
Die Organisation gehört zu den elementaren Managementfunktionen (Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000, S. 8 ff.). Durch die Gestaltung des organisatorischen Regelsystems werden die grundlegenden Spielregeln für das Zusammenwirken der personellen, materiellen und informatorischen Ressourcen in einem Unternehmen definiert. Stehen beim Gesamtergebnis die Aspekte der organisatorischen Statik und Dynamik (Fluss von Material und Information) im Vordergrund, kommt das Begriffspaar Aufbau- und Ablauforganisation zur Anwendung. Ist die Reichweite von Interesse, wird die Unterscheidung von Rahmen- und Detailstrukturen bzw. die Differenzierung in Geschäftsprozesse und Haupt-/Teilprozesse verwendet.
Damit diese originäre Führungsaufgabe möglichst effektiv und effizient wahrgenommen werden kann, muss sie selber Gegenstand eines Managementkonzeptes sein. M.a.W. die Managementfunktion Organisation ist zielgerecht zu planen, zweckmäßig zu organisieren, laufend zu führen und systematisch zu kontrollieren (siehe Abb. 1). Organisationsmanagement ist damit die Ausübung der Managementaufgaben und die Gestaltung des Managementprozesses beim Organisieren und beschäftigt sich insbesondere mit (Grochla, Erwin 1982, S. 223 ff.; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000, S. 9 f.; Grünig, Rudolf 2002, S. 23 ff.):
| - | Planung, was (Organisationsziele) in der Organisationsarbeit eines Unternehmens wie (Organisationsstrategie, Organisationsmethoden und -techniken) und wann (Organisationschronologie) zu erreichen ist. | | - | Organisation der in der Organisationsarbeit eingesetzten Ressourcen (Menschen, Sachmittel, Informationen): Festlegung, wie die Organisationsarbeit aufzuteilen ist; wie die organisierenden Ressourcen zu verankern und zu koordinieren sind; welche Gestaltungsträger und -mittel wie und wo einzusetzen sind. | | - | Führung der personellen Träger (Organisierende) als konkrete Veranlassung der Organisationsarbeit und deren laufende, zieladäquate Feinsteuerung, hauptsächlich durch kontinuierliche Information, Kommunikation, Motivation und Qualifikation. | | - | Kontrolle der Organisationsprozesse und -ergebnisse durch laufende Plan-Soll- und Soll-Ist-Vergleiche im Hinblick auf festgelegte Ziele und Eckwerte. |
Abb. 1: Organisationsmanagement
Das Organisationsmanagement ist auf einer generellen, allgemeingültigen Stufe und konkret für jedes organisatorische Gestaltungsprojekt wahrzunehmen.
II. Inhalte im Wandel
1. Inhalte
Die Gestaltung des organisatorischen Regelsystems und die Organisationsausstattung bilden den Kern organisatorischer Aufgaben, die durch die Aktivitäten des Organisationsmanagements zu steuern sind (Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2003):
| - | Im Vordergrund stehen die Organisatorische Gestaltung (Organization Design) und die kontinuierliche Pflege aufbauorganisatorischer Strukturen und ablauforganisatorischer Prozesse durch den Einsatz problemadäquater Organisationsmethoden und -techniken. Dies umfasst bspw. Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese, die raum-zeitliche und mengenmäßige Strukturierung von Arbeitsschritten, die Festlegung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie die Aktualisierung und Dokumentation organisatorischer Instrumente und Sachverhalte (z.B. Stellenbeschreibungen und Aufgabenfolgepläne). | | - | Mit der Ausstattung und Gestaltung der physischen Infrastruktur wird zudem für ein Umfeld gesorgt, das friktionsarme Arbeitsabläufe und eine effiziente Ressourcennutzung ermöglicht. Das Aufgabenspektrum reicht von einer passenden Raumgestaltung über die Bereitstellung einer breiten Palette von Sachmitteln (z.B. Archivierungssysteme und Telekommunikationsgeräte) bis hin zur Informatikinfrastruktur. |
2. Bedeutungswandel und neue Schwerpunkte
Inhaltliche Schwerpunkte, Träger und Verankerung des Organisationsmanagements sind ursächlich mit Zustand und Wandel der Gestaltungsobjekte verknüpft. Fundamentale Veränderungen der Unternehmensumwelt führten in den letzten Jahren zu dramatisch veränderten Bedingungen für eine Vielzahl von Unternehmen (Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. 2001, S. 2 ff.; Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2002, S. 36 f.). Das Organisationsmanagement ist betroffen, da sich die zu steuernden, zu lenkenden und zu gestaltenden organisatorischen Themenfelder und Dimensionen nachhaltig verlagern und erweitern (Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2003 und die dort zitierte Literatur):
| - | Unternehmerische Entwicklungs- und Wandlungsprozesse sind in deutlich höherer Kadenz mit massiven Umstrukturierungen verbunden: Die Bewältigung des Wandels wird zur Daueraufgabe des Organisationsmanagements. Die Organisationsarbeit ist darauf auszurichten, dass nicht wie traditionell Stabilität institutionalisiert wird, sondern Bereitschaft und Fähigkeiten zum Wandel in der Organisation verankert werden und mobilisierbar bleiben. | | - | Durch die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen sich für die organisatorische Gestaltung Anwendungspotenziale, welche z.B. die Realisierung bisher kaum praktizierbarer Organisationsformen und weitere Rationalisierungen durch Prozessinnovationen erlauben. Die Gestaltung der internen und externen Organisationsgrenzen (bspw. Netzwerkorganisationen, In- und Outsourcingentscheidungen) wird zu einer großen Herausforderung. | | - | Die abnehmende Planbarkeit strategischer Systeme aufgrund turbulenter Umweltbedingungen führt zu einer zunehmenden Schwerpunktverlagerung des Strategischen Managements zu kompensierenden organisatorischen Ansätzen. Diese Änderung findet ihr theoretisches Fundament im Resource-based View. Die Organisation hat für Unternehmen den Charakter eines Erfolgspotenzials und einer Kernkompetenz, wodurch die Unterstützung des Organisationalen Lernens und des Wissensmanagements durch das Organisationsmanagement hohe Bedeutung gewinnt. |
III. Organisation des Organisationsmanagements
1. Einordnung in die Unternehmensorganisation
Die Organisation des Organisationsmanagements kennt in der Praxis unterschiedlichste Ausprägungen (Zimmermann, Gero 1992, Sp. 1473 f.; Cantin, Françoise/Thom, Norbert 1995, S. 71 ff.; v. Werder, Axel v./Grundei, Jens 2000, S. 104 f.). Klassisch ist die Ausformung als Organisationsabteilung. Heute finden sich solche Abteilungen selten, da die Spezialisten ihre Funktion in anderen Organisationseinheiten ausüben, die sich mit betriebswirtschaftlichen Aufgaben (z.B. Unternehmensentwicklung und Interne Unternehmensberatung) oder mit Informatik befassen oder weil die Organisierenden dezentral in den operativen Unternehmenseinheiten angesiedelt sind. Die Positionierungsmöglichkeiten von Organisationsabteilungen in der Rahmenstruktur variieren zwischen einer direkten Unterstellung unter die Geschäftsleitung und der Verankerung von dezentralen Organisationsmanagement-Einheiten in den operativen Unternehmensteilen.
2. Interne Ausgestaltung
Bei der internen Gliederung von Organisationsabteilungen besteht primär die Möglichkeit einer Gliederung nach Verrichtungen oder nach Objekten (Zimmermann, Gero 1992, Sp. 1474; v. Werder, Axel v./Grundei, Jens 2000, S. 106 f.). Die Verrichtungsorientierung führt zu einer Spezialisierung auf Organisationsaufgaben, bspw. die Prozessorganisation oder die Büroorganisation. Eine Objektorientierung demgegenüber hat eine Fokussierung auf die zu organisierenden Unternehmensfunktionen wie bspw. Produktion oder Vertrieb, Geschäftsbereiche, Regionalbereiche oder Standorte zur Folge. Schließlich ist eine projektbezogene Arbeitsteilung ohne explizite Spezialisierung denkbar, bei der anstehende Aufgaben durch jene Organisierenden bewältigt werden, die über freie Kapazitäten verfügen. Projektgruppen sind generell eine immer beliebtere Bearbeitungsform der Organisationsarbeit (Cantin, Françoise/Thom, Norbert 1995, S. 111 ff.; Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2003).
3. Zusammenarbeit mit anderen Einheiten
Organisationsarbeit weist aufgrund ihrer horizontalen, diagonalen und vertikalen Kooperationsbeziehungen ausgeprägten Querschnittcharakter auf. Hohe Bedeutung hat daher die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Einheiten, die Organisationsmanagement-Aufgaben wahrnehmen. Sie konzentriert sich einerseits auf die Kooperation zwischen den (zentralen oder dezentralen) Organisationsabteilungen und den operativen Bereichen (Kreikebaum, Hartmut 1992, S. 2607 f.; Zimmermann, Gero 1992, Sp. 1474 ff.; v. Werder, Axel v./Grundei, Jens 2000, S. 107 ff.). Wenn sich mehrere spezialisierte Abteilungen oder externe Organisationsspezialisten mit Organisationsaufgaben befassen, ist andererseits die Kooperation zwischen diesen Einheiten zu regeln:
| - | Erstens gilt es, die Aufgaben des Organisationsmanagements den beteiligten Einheiten zuzuordnen (Arbeitsteilung und Spezialisierung). Zu bestimmen ist, welche Einheiten sich mit Organisationsthemen und -dienstleistungen allgemeiner Art auseinander setzen und welche die konkrete Organisationsarbeit zu bewältigen haben, welche Einheiten in Organisationsprojekten mit dem Projektmanagement betraut sind etc. | | - | Zweitens sind die beteiligten Einheiten auf die gemeinsam angestrebten Ziele auszurichten (Koordination und Integration). Es ist festzulegen, wie die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse im Hinblick auf das Organisationsmanagement zugeteilt werden (Ausmaß der Delegation (Zentralisation und Dezentralisation)) und welche Koordinationsinstrumente (personelle, strukturelle und technokratische) zur Abstimmung der Organisationsarbeit einzusetzen sind. |
4. Bewertung von Gestaltungsalternativen
Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit möglicher Alternativen der Organisation des Organisationsmanagements sind Effizienzkriterien als Maßstäbe vorzugeben. In Anlehnung an ein generelles Effizienzkonzept zur Beurteilung und Auswahl von Organisationsformen (Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2002, S. 93 ff.) sind relevante Subziele:
| - | Zielorientierung der Organisationsmanagement-Einheit: Regeln, die jede Stellenaufgabe der Organisierenden durch Unternehmens- und Organisationsziele begründen. | | - | Sicherstellung einer sach- und problemnahen Aufgabenerfüllung: Regeln, die das im Unternehmen vorhandene Organisationswissen umfassend, konsequent und lösungsorientiert in die organisatorischen Gestaltungsprozesse einbringen. | | - | Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koordinationsaufwandes: Regeln, die im Hinblick auf die Ressourcen, die sich mit Organisationsmanagement befassen, die höchste Einsatz- und Steuerungseffizienz ermöglichen (z.B. durch Schnittstellenminimierung). | | - | Förderung der Handlungsfähigkeit und Flexibilität: Regeln, die Organisationsmanagement-Einheiten ein rasches und flexibles Handeln im Falle von Organisationsbedarf im Unternehmen erlauben (z.B. durch optimalen Zentralisationsgrad der Entscheidungskompetenzen). | | - | Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit (Kompetenzbündelungseffizienz): Regeln, die Aufbau, Absorption, Diffusion und Speicherung von Organisationswissen im Unternehmen unterstützen. | | - | Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit: Regeln, die die Lern- und Leistungsmotivation der Organisierenden positiv beeinflussen (z.B. mit ausreichenden Kompetenz- und Verantwortungsspielräumen). |
Die Bedeutung, die den Effizienzkriterien beigemessen wird, hängt einerseits von den situativ gültigen unternehmensexternen und -internen Rahmenbedingungen ab (Frese, Erich/Theuvsen, Ludwig 2000, S. 21). Andererseits sind die Merkmale der zu organisierenden Managementfunktion Organisation sehr bedeutend. Die optimale Organisation des Organisationsmanagements ist damit in hohem Ausmaß situationsspezifisch.
5. Entwicklungstendenzen
Wie das Organisationsmanagement in Zukunft erfolgreich zu organisieren ist, hängt maßgeblich von den situativen Einflussfaktoren ab. Generell gültige Entwicklungstendenzen sind (Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2003):
| - | Ein Kern operativer, effizienzorientierter organisatorischer Aufgaben wird weiterhin zentral betreut bzw. erstellt werden: z.B. auf sehr spezialisiertem Know-how basierende organisatorische Leistungen (bspw. IT-unterstützte Organisationsinstrumente), Vorgabe und Pflege von Standards (bspw. für Führungssysteme) und integrierte Unterstützungs- und Beratungsleistungen (bspw. professionelle Change-Management-Kapazitäten). | | - | Die geforderte Interdisziplinarität wird zu einer noch stärkeren Eingliederung der Organisationsspezialisten in kombinierte Dienstleistungseinheiten anstelle von Organisationsabteilungen führen. Ziel ist die Vereinigung von Spezialisten unterschiedlichster Funktionalitäten und die Bildung projektbezogener, heterogener Problemlösungsteams (ggf. unter Beizug externer Berater). | | - | Die übrigen organisatorischen Aufgaben werden an andere zentrale Verwaltungseinheiten, an organisierende Führungskräfte und Stelleninhaber in den operativen Einheiten oder an externe Anbieter mittels Outsourcing dezentralisiert. Unterstützende Softwareinstrumente spielen dabei eine wichtige Rolle. | | - | Die Bearbeitung der strategischen, effektivitätsorientierten Inhalte des Organisationsmanagements wird weiterhin zentral (in oder unmittelbar unter der Unternehmensleitung) erfolgen. |
IV. Träger des Organisationsmanagements
Die Organisierenden lassen sich in drei Hauptkategorien gliedern:
| - | Fachkräfte (Organisationsspezialisten), die sich hauptamtlich mit der Lösung organisatorischer Problemstellungen beschäftigen. Sie sind weiter in interne und externe Organisationsspezialisten unterteilbar (Lindelaub, Horst 1992, Sp. 1877). | | - | Führungskräfte, die sich im Rahmen der Unternehmensführung (Management) oder in Projekten mit organisatorischen Aufgaben befassen. | | - | Stelleninhaber, die während ihrer regulären Tätigkeit im Sinne der Selbstorganisation oder in spezifischen Projekten organisatorisch tätig sind. |
Entscheidend für die Zusammenstellung von Teams sind die zur Bewältigung der Organisationsaufgabe situativ nötigen Wissensbasen (Frese, Erich/Theuvsen, Ludwig 2000, S. 11 ff.): Es sind diejenigen Personen zusammen zu führen, die gemeinsam über das nötige Kontext- (Märkte, Strategien, Gestaltungsphilosophie), Objekt- (Prozess-, Technologie-, Bereichswissen etc.) und Integrationswissen (Fachwissen bzgl. Entwurf und Implementierung organisatorischer Lösungen) verfügen.
Die relevanten persönlichen Eigenschaften sind fachbezogenes Wissen und Können, Befähigung zur Steuerung sozialer Prozesse, systematisches Denken und Handeln, Aktivität und Ausdrucksvermögen (Lindelaub, Horst 1992, Sp. 1878; Cantin, Françoise/Thom, Norbert 1995, S. 124).
Der fachliche Ausbildungsstand der Organisierenden hat sich in den letzten Jahren durch die definitive Etablierung der Organisationslehre an den Lehrinstitutionen einerseits und durch ein großes Angebot spezifischer Aus- und Weiterbildungsgänge stark verbessert. In Zukunft wird dies nicht ausreichen. Als Integrations- und Vernetzungsmanager an internen und externen Schnittstellen erhalten für Organisierende weitere Kompetenzen großes Gewicht (Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. 2003):
| - | Fachbezogenes Wissen und Können der Organisierenden umfasst auch fundierte, organisationsübergreifende, interdisziplinäre Kenntnisse und Erfahrungen (bspw. Kenntnisse des Kerngeschäfts und psychologischer Zusammenhänge). Wissen über Leistungsfähigkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung der Organisationsarbeit ist Standard. | | - | Hohes Gewicht hat schon heute die Befähigung der Organisierenden zur Steuerung sozialer Prozesse. Soziale Kompetenzen wie Kommunikations- und Teamfähigkeit werden zukünftig zu unverzichtbaren Basisqualifikationen. Zentrale Bedeutung wird die Fähigkeit der Organisierenden gewinnen, organisatorischen Wandel in allen Dimensionen und über interne und externe organisatorische Grenzen hinaus zu unterstützen, zu begleiten und zu moderieren. | | - | Bereits heute zeichnet sich in den Anforderungen an Organisierende ab, dass analytisch/konzeptionelles Denkvermögen für die Organisierenden zur Bewältigung der organisatorischen Vernetzung heißen wird, mit kognitiver Komplexität umgehen und über die unmittelbare Arbeitsumgebung hinaus vernetzt denken zu können. |
Literatur:
Cantin, Françoise/Thom, Norbert : Organisationsarbeit in der Schweiz, Glattbrugg 1995
Frese, Erich/Theuvsen, Ludwig : Organisationsmanagement: Wissensbasen und Erscheinungsformen, in: Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit, hrsg. v. Frese, Erich, Stuttgart 2000, S. 7 – 40
Grochla, Erwin : Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982
Grünig, Rudolf : Planung und Kontrolle, 3. A., Bern et al. 2002
Harvey, Michael/Buckley, M. Ronald : Assessing the „ Conventional Wisdom “ of Management for the 21st Century Organization, in: Organizational Dynamics, Jg. 30, H. 4/2002, S. 368 – 378
Kreikebaum, Hartmut : Zentralbereiche, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2603 – 2610
Krüger, Wilfried : Organisationsmanagement: Vom Wandel der Organisation zur Organisation des Wandels, in: Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit, hrsg. v. Frese, Erich, Stuttgart 2000, S. 271 – 304
Lindelaub, Horst : Organisator, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1874 – 1883
Nadler, David A./Tushman, Michael L. : The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core Competencies for the 21st Century, in: Organizational Dynamics, Jg. 27, H. 2/1999, S. 45 – 60
Osterloh, Margit/Frost, Jetta : Der schwere Weg von der Organisationstheorie zum Organisationsdesign, in: DBW, Jg. 60, 2000, S. 485 – 511
Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. : Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, 4. A., Wiesbaden 2001
Schreyögg, Georg : Strategisches Management – Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven, in: Die Unternehmung, Jg. 53, 1999, S. 387 – 407
Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management. Grundlagen der Unternehmensführung, 5. A., Wiesbaden 2000
Thom, Norbert/Brölingen, Brigitte : Berufsbild des Organisators, Stuttgart 1982
Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. : Organisationsmanagement: Inhalte, Verankerung und Träger, Bern 2003
Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. : Die effiziente Organisation. Bewertung und Auswahl von Organisationsformen, Glattbrugg 2002
Wenger, Andreas P. : Organisation Multinationaler Konzerne. Grundlagen, Konzeption und Evaluation, Bern et al. 1999
Wenger, Andreas P./Thom, Norbert : Organisationsarbeit – eine Tätigkeit im Wandel, Glattbrugg 2005
Werder, Axel v./Grundei, Jens : Organisation des Organisationsmanagements: Gestaltungsalternativen und Effizienzbewertung, in: Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit, hrsg. v. Frese, Erich, Stuttgart 2000, S. 97 – 141
Zimmermann, Gero : Organisationsabteilung, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1471 – 1477
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