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Marktorientierung: Wurden bis in die 1980er-Jahre in Deutschland Produktentwicklungen primär nach der Frage „ Was wird uns ein Produkt kosten? “ und „ Wie können wir die aus der Produktbereitstellung anfallenden Kosten cost-plus an die Kunden weiter geben? “ (unternehmensgetriebener Ansatz) gestaltet, hat das Target Costing diesen Blickwinkel grundlegend verändert: Es fragt vor dem Beginn der Produktentstehung „ Was darf uns ein Produkt respektive eine Kundenlösung kosten? “ und vertieft diese Fragestellung, ausgehend von der Gesamtproduktebene und in die frühen Phasen der Produktentstehung hinein, mit dem Fragenblock „ Was dürfen uns einzelne Merkmale, Funktionen, Komponenten und Prozesse eines Produktes respektive einer Kundenlösung kosten? “ (marktorientierter Ansatz). Entsprechend ist das Gestaltungsobjekt des Target Costing nicht allein das physische Produkt, sondern auch die industrielle Dienstleistung respektive die Dienstleistung (im Falle reiner Dienstleistungen) an sich. Die Beschreibung der Anforderungen wiederum bezieht sich infolge nicht allein auf die technischen Gestaltungsparameter, sondern im Ausgangspunkt der Produktentstehung bereits auf die Sprache und die Erwartungen der Kunden ( „ nur die Wahrheit des Kunden zählt “ ).

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Betonung der Gestaltungsaktivitäten auf die frühen Phasen: Entsprechend der Erkenntnisse der 80/20-Regel ( „ 80 % der später tatsächlich anfallenden Kosten werden bereits in den ersten 20 % des Produkt- und Prozessentstehungsprozesses determiniert “ ) setzt das Target Costing seine Schwerpunkte auf die frühen Phasen der Produkt- und Prozessentstehung.

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Integration der interdisziplinären Vertreter in den Produktentstehungsprozess: Mit Beginn des ersten Gedankens zur Realisierung einer Produktidee (üblicherweise mit dem Marktvorbau) ist ein Team (integriertes Marktteam, das sich von Simultaneous Engineering-Teams im Wesentlichen davon unterscheidet, dass die Teamkonstituierung bereits mit dem Start des Marktvorbaus erfolgt) zu benennen, das in interdisziplinärer Arbeit dann auch die Kundenlösung entwickelt und bis zur Markteinführung begleitet. Aus den geschäftsspezifischen Gegebenheiten heraus, welche Prozess- oder Funktionsbereiche in einem Unternehmen zur Realisierung der Kundenlösung beitragen, ist dieses Team in seiner Zusammensetzung zu benennen.

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Durchgängigkeit: In den Phasen von der Produktidee bis zur Markteinführung zielt das Target Costing darauf ab, Struktur- und Verantwortungsbrüche über diesen Zeitraum hinweg zu vermeiden, um einen hohen Selbstverpflichtungsgrad aller Beteiligten über den gesamten Prozess hinweg aufrecht erhalten zu können.

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Es fundiert auf einem in sich schlüssigen, langfristig orientierten Zielsystem. Dieses zeichnet sich aus Marketingsicht primär durch die Formulierung entsprechender Imagepositionen, Zufriedenheitsniveaus oder Kundenwertpotenziale sowie den proaktiven Einbezug von Kosten-, Wettbewerbs- und Lebenszyklusdynamik aus.

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Es fokussiert sich auf bestimmte Preissegmente des Marktes.

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Es integriert im Sinne der Ganzheitlichkeit die verschiedenen Preiskonzepte zu einem kreativen und profilierenden Preiskonzept.

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Es sorgt für einen preisstrategischen Fit, indem es gleichwertig die Marktgegebenheiten und -entwicklungen mit den vorhandenen respektive aufbaubaren preispolitischen Fähigkeiten und Stärken des Unternehmens abgleicht.

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Es ist auf die praktische Umsetzbarkeit hinsichtlich der Zielregionen, -vertriebskanäle und -kunden bedacht.

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Das prognostizierte Umsatzvolumen errechnet sich über den Produktlebenszyklus vorrangig aus den strategischen Preisen mal dem erzielbaren Stückvolumen in den jeweiligen Regionen über die jeweiligen Vertriebskanäle an die jeweiligen Kundengruppen. Der produktanteilige Zielgewinn errechnet sich üblicherweise aus den (mit Kapitalmarktbezug) abgeleiteten Vorgaben aus übergeordneten Unternehmenswertvorgaben und mit entsprechendem Portfoliobezug (vgl. Seidenschwarz, W. & Comp 2005b).

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Bei den vom Markt erlaubten Kosten handelt es sich um direkt vom Markt abgeleitete Zielkosten. Sie sind definiert als die aufgrund von Kundenanforderungen und Wettbewerberbedingungen (primär abgeleitet aus dem Marktvorbau und der Kundenbegeisterungsstrategie) maximal zulässigen Kosten, ohne Berücksichtigung der eigenen Verfahrens- und Technologiestandards im Unternehmen.

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Die vom Markt erlaubten Kosten werden in einem Parallelkalkül den so genannten geschätzten Kosten gegenübergestellt, woraus sich die Kostenlücke aus Gesamtproduktsicht ergibt. Die geschätzten Kosten wiederum sind die auf Basis vorhandener Technologie- und Verfahrensstandards erzielbaren Kosten.

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Aus der Struktur der retrograden Kalkulation wird ersichtlich, welcher Anteil an den Gesamtkosten direkt vom integrierten Marktteam beeinflusst und verantwortet werden kann oder umgekehrt, welcher Kostenanteil aus der Entwicklung heraus nicht direkt beeinflusst werden kann. Im günstigsten Fall (bspw. eines Automobilzulieferers) lässt sich dieser Anteil direkt beeinflussbarer Kosten auf bis zu 90 % benennen, in ungünstigeren Fällen (bspw. einem Dienstleistungsunternehmen) auf 30 bis 35 %. Ein Faustregelziel ist es, 80 % der vom Markt erlaubten Kosten respektive der geschätzten Kosten beeinflussbar zu haben.

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Die Struktur der retrograden Kalkulation in diesem Sinne bedeutet nicht, dass nur das integrierte Marktteam der Aufgabe der Kostenbeeinflussung ausgesetzt ist, sondern weist – ganz im Gegenteil – die Verantwortlichkeiten für entsprechende Kostenblöcke den jeweiligen Managementebenen explizit zu. Nach oben hin nimmt logischerweise die Multiproduktsicht zur Kostenbeeinflussung zu.

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Die produktnahen Prozesskosten, die nicht alleine durch das integrierte Marktteam beeinflusst werden können, bedürfen der unmittelbaren Unterstützung von Prozesskosteninformationen und den dazu gehörigen Instrumenten zur Kostenbeeinflussung.

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Die retrograde Kalkulation ist aus mehreren Gründen keine einfache statische Rechnung: Erwartete Preisbewegungen und geplante Kostenreduktionen über die betrachteten Perioden hinweg sind Bestandteil der Rechnung (hinterlegt mit konkreten und eingeleiteten Maßnahmen zur Zielerreichung). Darüber hinaus besitzt die Rechnung einen iterativen Charakter, da sie über den Entwicklungsprozess hinweg mitgeführt wird, auch zur Dokumentation des Schließens der Zielkostenlücke.

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Produktseitig: Das Zielkostenkontrolldiagramm sorgt dafür, dass ersichtlich wird, ob bei einzelnen Funktionshauptgruppen (noch) Produktwertsteigerungsbedarf oder Kostenreduktionsbedarf besteht, um in die Zielkostenzone zu kommen, die entsprechend ein integres Produkt ausweist.

Abb. 7: Zielkostenkontrolldiagramm

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Prozessseitig: Das Prozesscontrolling sorgt über eine entsprechende Bewertung der im Rahmen der Produktentstehung ablaufenden Target Costing-Prozesse für ein Hinterfragen, ob die Muss-Komponenten im Produktentstehungsprozess entsprechend verankert sind. In diesem Fall gilt die begleitende Maxime „ wenn der Weg der richtige ist, dann erfolgt auch die Zielausrichtung im gewünschten Sinne “ . Zu einem solchen Prozesscontrolling zählen u.a. so genannte Change Requests, die Änderungswünsche, die nach Konzeptfreeze in den Produktentstehungsprozess eingebracht werden, soweit wie möglich vermeiden sollen und nur noch im absolut unvermeidbaren Fall Änderungen zulassen. Änderungen werden – je näher man dem Fertigungsstart kommt – zunehmend teurer. Durch die Tatsache, dass im Target Costing der Aktionsschwerpunkt vor allem in den frühen Phasen liegt, sollten in der Produktentstehung allerdings bereits aus dieser Tatsache heraus weitaus weniger Änderungen anfallen, als dies im traditionellen Prozess der Fall ist.

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Geschäftsseitig: Mit Projekt-Balanced Scorecards werden die umfassenden Wirkungen – vor allem bei Großprojekten – aus Sicht der finanziellen, der Markt-, der Performance- und der infrastrukturellen Perspektive im Sinne eines mehrdimensionalen Controlling begleitet.