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Wandel, Management des (Change Management)
Inhaltsübersicht
I. Grundlagen
II. Träger, Konzepte, Aufgaben
III. Gestaltungsfragen
IV. Ein Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement
I. Grundlagen
Unternehmungen sehen sich heute permanenten Änderungserfordernissen gegenüber. Wandel aktiv zu bewältigen, ist daher eine Daueraufgabe. Von diesem Verständnis ausgehend, bedeutet Management des Wandels (hier synonym: Change Management) die aktive Handhabung von Wandlungsprozessen und umschließt alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmungsbezogener Veränderung und Entwicklung. Wandlungsmanagement ist eine Querschnittaufgabe und bewegt sich auf der Schnittfläche verschiedener herkömmlicher Gebiete, insb.: Strategisches Management, Organisation, Human Resource Management, Führung. Dementsprechend müssen Konzepte des Wandlungsmanagements Impulse und Ansätze aus diesen Richtungen aufnehmen und integrieren.
Wandlungsvorhaben lassen sich u.a. anhand ihrer Objekte systematisieren (vgl. Bolman, Lee G./Deal, Terrence E. 1997; Perich, Robert 1993, S. 151 f.; Krüger, Wilfried 1994, S. 358 ff.; Gouillart, Francis J./Kelly, James N. 1995). Wenn eine Veränderung von Strukturen, Prozessen und Systemen dominiert, wird von Restrukturierung gesprochen. Die strategische Ausrichtung der Unternehmung sowie die Konfiguration der Erfolgsfaktoren bleiben dabei weitgehend unverändert. Wandel dieses Typs lässt sich daher als reproduktiv bezeichnen.
Wenn dagegen eine neue strategische Positionsbestimmung erfolgt, vorhandene Geschäfte teilweise aufgegeben, neue aufgebaut werden, dann liegt eine Reorientierung vor. Davon zu unterscheiden sind Veränderungen der Ressourcen und Fähigkeiten (sog. Revitalisierung) sowie der von allen geteilten Werte und Einstellungen, die den Kern der Unternehmungskultur bilden (sog. Remodellierung). Für derartige Programme grundlegenden Wandels wird vielfach die Bezeichnung transformativer Wandel (corporate transformation) bzw. strategische Erneuerung benutzt. Tendenziell nehmen die Tiefe der Veränderung – und mit ihr die zu bewältigenden Schwierigkeiten – von der Restrukturierung über die Reorientierung und Revitalisierung bis zur Remodellierung zu (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Schichtenmodell des Wandels (nach Krüger, Wilfried 1994, S. 359)
Der Planbarkeit und Beherrschbarkeit von (fundamentalem) Wandel sind deutliche Grenzen gesetzt. So müssen Manager zum einen erleben, dass Wandel einen anderen Verlauf nimmt als geplant oder gar scheitert. Zum anderen entsteht Wandel auch ungeplant als Ergebnis eigendynamischer ( „ emergenter “ ) Prozesse (vgl. Mintzberg, Henry/Waters, James A. 1985, S. 257 ff.; Weick, Karl E. 2000, S. 223 ff.). Das Wandlungsmanagement muss sich der daraus resultierenden Grenzen des geplanten organisatorischen Wandels (vgl. Dienstbach, Horst 1972; Kirsch, Werner/Esser, Werner-Michael/Gabele, Eduard 1979) bewusst sein und auf eine deterministische Detailplanung verzichten.
II. Träger, Konzepte, Aufgaben
1. Träger des Wandels
Manager (bzw. Unternehmer) sind an erster Stelle zu nennen, wenn es um die Bestimmung der Wandlungsträger geht, also derjenigen Personen oder Gruppen, die maßgeblichen Einfluss auf das Wandlungsgeschehen ausüben. Darüber hinaus können (und müssen) auch Mitarbeiter Trägerfunktionen übernehmen. Wandlungsträgern kommt die Rolle von Promotoren zu (vgl. Hauschildt, Jürgen 1997, S. 167 ff.; Gemünden, Hans Georg/Walter, Achim 1995, S. 971 ff.). Promotoren treiben Prozesse voran und prägen sie inhaltlich. Sie bilden ggf. eine Wandlungskoalition, um mit vereinten Kräften die vielfältigen sachbezogenen und personellen (Opponenten) Wandlungsbarrieren zu überwinden, die ein Kernproblem jedes (tief greifenden) Wandels ausmachen.
2. Reichweite und Gültigkeit von Wandlungskonzepten
Wandlungskonzepte lassen sich hinsichtlich ihrer sachlich-institutionellen Reichweite grob in drei Kategorien einteilen. Am weitesten reichen allgemeine Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement. Solche Ansätze werden hier als generische Rahmenkonzepte bezeichnet. Im deutschsprachigen Raum sind u.a. die Konzepte von Doppler und Lauterburg, Krüger, Müller-Stewens und Lechner, Picot et al. und Steinle et al. zu erwähnen (Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph 2002; Krüger, Wilfried 2002a; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001; Picot, Arnold/Freudenberg, Heino/Gassner, Winfried 1999; Steinle, Claus/Eggers, Bernd/Kolbeck, Felix 1999). Aus der Fülle der angloamerikanischen Literatur wären u.a. Beckhard und Harris, Beer und Nohria, Gouillart und Kelly sowie Kotter zu nennen (Beckhard, Richard/Harris, Reuben T. 1987; Beer, Michael/Nohria, Nitin 2000, S. 1 ff.; Gouillart, Francis J./Kelly, James N. 1995; Kotter, John P. 1996).
Andere Konzepte stellen auf eine spezifische Wandlungsthematik ab. Sie sind demgemäß als themenbezogene Gesamtkonzepte zu charakterisieren (vgl. zu einer Übersicht Reiß, Michael 1997, S. 31 ff.). Sie unterscheiden sich durch den gewählten Ansatzpunkt für einen durchgreifenden Wandel. Einstellungs- und Verhaltensänderungen sind der Fokus von Konzepten der Organisationsentwicklung (OE). Qualitätsaspekte im weitesten Sinne prägen den Ansatz des Total Quality Management (TQM) sowie des Six Sigma. Kundenorientierung und Kundenbindung stehen im Mittelpunkt des Customer Relationship Management (CRM). Radikale Änderungen der Unternehmungsprozesse unter bewusster Abkehr vom Ist-Zustand kennzeichnen das sog. Business Process Reengineering (BPR). Lernen als eine unternehmungsweite Fähigkeit betonen die Ansätze der sog. lernenden Organisation.
Bleiben solche Ansätze zu erwähnen, die sich mit Einzelaufgaben bzw. Teilprozessen innerhalb der Gesamtthematik des Wandels beschäftigen oder aber auf unterschiedliche Situationen des Wandels abstellen, fokussierte Einzelkonzepte also. Situative Konzepte gibt es insb. für die Krise und den Turnaround. Wandlungsspezifische Organisationsfragen finden sich im Projektmanagement wieder. Die Implementierung von Wandlungsvorhaben, verstanden als Phase der Umsetzung und Durchsetzung (vgl. Krüger, Wilfried 1999), wird ebenso beleuchtet wie die damit im Zusammenhang stehenden Fragen der Kommunikation und des Human Resource Management. Nicht zuletzt werden auch Werkzeuge und Instrumente beschrieben, die eine besondere Bedeutung für die Wandlungsverantwortlichen besitzen, wie z.B. das Wandlungscontrolling als eine den gesamten Prozess des Wandels begleitende Führungsaufgabe.
3. Bezugspunkte und Funktionen des Wandlungsmanagements
Den Ausgangspunkt des Wandels bildet der Wandlungsbedarf. Darunter ist das Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderungen zu verstehen. Den zweiten Bezugspunkt bildet die Wandlungsbereitschaft, bestehend aus den Einstellungen der Beteiligten und Betroffenen gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels. Wandlungsfähigkeit bezeichnet die auf geeignetem Wissen und Können beruhende Möglichkeit, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Sie umschließt personenbezogene und sachbezogene Komponenten gleichermaßen und stellt den dritten der Bezugspunkte dar, an denen sich das Wandlungsmanagement gleichsam als den Koordinaten des Wandels ausrichten muss (vgl. Krüger, Wilfried 2002a, S. 19 ff.).
Das Ziel des Wandlungsmanagements besteht darin, die drei Koordinaten zur Deckung zu bringen, um Fehlentwicklungen, Reibungsverluste oder Reformstaus zu vermeiden. Die Erreichung dieses Ziels verlangt von den Wandlungsträgern durchgehend die Übernahme unterschiedlicher Funktionen (vgl. Abb. 1). Wandel ist zunächst ein Sachproblem, die Aufgaben bewegen sich auf einer sach-rationalen Dimension, und demgemäß geht es um das Management von Sachfragen (z.B. Ziele und Aufträge formulieren, Abläufe bestimmen, Aufgaben und Kompetenzen verteilen). Wandel bewirken heißt außerdem, die Kraftfelder von Promotoren, Opponenten und Unentschiedenen zu verändern. Es gibt kaum eine Sachfrage der Transformation, die nicht zugleich eine Machtfrage ist. Wandlungsmanagement hat damit immer auch eine politisch-verhaltensorientierte Dimension, ist also Einflussmanagement (vgl. Mintzberg, Henry 1983; Pfeffer, Jeffrey 1998). Fundamentale Veränderungen erstrecken sich nicht zuletzt auf Werte und Einstellungen und damit auf die mentalen Modelle der Unternehmungsmitglieder. Dies verlangt Führungsaktivitäten und -funktionen, die sich als kognitive Führung (Management von Bewusstseinslagen) auf einer wertmäßig-kulturellen Dimension des Geschehens befinden (vgl. hierzu Bolman, Lee G./Deal, Terrence E. 1985; Bach, Norbert 2000).
III. Gestaltungsfragen
1. Umfang und Zeitpunkt des Wandels
Der Umfang des Wandels hinsichtlich Schrittlänge und Gangart ist zu bestimmen (sog. Pacing). Damit untrennbar verbunden ist die Festlegung von Beginn und Zeitdauer sowie Ende des Wandels (sog. Timing; vgl. Eisenhardt, Kathleen M./Brown, Shona L. 1998, S. 59 ff.). Wahlfreiheit vorausgesetzt, ist zu klären, ob frühzeitig, also proaktiv, oder abwartend, also reaktiv, gehandelt werden soll. Zwar sind die sachlogischen Vorteile proaktiven Verhaltens offenkundig und beeindruckend, aber dennoch bildet es in der Praxis eher die Ausnahme. Einer der Gründe hierfür ist die mangelnde Wandlungsbereitschaft.
Hinsichtlich der Zeitdauer ist auf der einen Seite zu betonen, dass tief greifender Wandel nicht schlagartig oder in sehr kurzer Zeit erfolgen oder gar durch Druck erzwungen werden kann. Insbesondere die notwendige Veränderung und Verfestigung von Einstellungen und Verhaltensweisen benötigt Zeit. Andererseits belegen vielfältige praktische Erfahrungen die Notwendigkeit rascher, entschlossener und transparenter Schritte am Anfang des Prozesses, dies besonders dort, wo es um harte Einschnitte geht.
Ein zentrales Problem des Pacings liegt in der Bestimmung der Schrittlänge des Wandels. Zu klären ist, ob die Veränderung möglichst in einem großen Sprung (revolutionär/Umbruch) oder in vielen kleinen Schritten (evolutionär/inkrementell) erfolgen soll (vgl. Miller, Danny/Friesen, Peter H. 1984; Pettigrew, Andrew 1985; Quinn, James B. 1980; Thom, Norbert 1995, S. 869 ff.). Für das Umbruchsmodell sprechen insb. die Schnelligkeit des Vorgehens und die Möglichkeit, gesamthafte Ergebnisse „ wie aus einem Guss “ zu erzielen. Bedenken gegen den Umbruch resultieren aus Akzeptanz- und Widerstandsüberlegungen sowie aus der mangelnden Vorhersehbarkeit und Planbarkeit sämtlicher Details in einem „ Masterplan “ . Für das Evolutionsmodell sprechen die Beherrschbarkeit und das Lernpotenzial kleiner Schritte ebenso wie deren höhere Akzeptanz. Dagegen ist einzuwenden, dass auch eine Vielzahl kleiner Schritte nicht ausreicht, um fundamentale Veränderungen herbeizuführen.
2. Prozesse und Strukturen
Das Rückgrat jedes Wandlungsvorhabens bildet zunächst die Regelung der erforderlichen Prozesse (vgl. z.B. Kanter, Rosabeth M./Stein, Barry A./Jick, Todd D. 1992; Kirsch, Werner/Esser, Werner-Michael/Gabele, Eduard 1979, S. 36 ff.; Kotter, John P. 1996; Lewin, Kurt 1947, S. 5 ff.). Das im Folgenden beschriebene Vorgehensmodell für Transformationsprozesse formuliert Wandlungssequenzen und Aufgaben des Wandlungsmanagements, die sich auf die beschriebenen drei Koordinaten des Wandels ausrichten und sowohl personale wie sachbezogene Fragen abdecken (vgl. Krüger, Wilfried 2002b, S. 47 ff.).
Initialisierung: Identifikation und verbindliche Festlegung eines sachlich notwendigen Wandels sowie Aktivierung der Wandlungsträger sind Aufgaben der Prozessauslösung. Überzeugungsarbeit, Einflussmanagement und Sachaufgaben gehen in dieser Phase Hand in Hand. Als Ergebnis muss eine Wandlungskoalition geschmiedet sein, die sich auf die Lösung bestimmter Sachfragen (Wandlungsbedarfe) geeinigt hat.
Konzipierung: Festlegung der Stoßrichtungen/Ziele des Wandels sowie Entwurf und Bewertung geeigneter Maßnahmenprogramme zur Deckung des Wandlungsbedarfs. In dieser Phase stehen die Sachaufgaben im Vordergrund.
Mobilisierung: Beteiligte und Betroffene aktivieren, motivieren und ertüchtigen. Wandlungskonzept kommunizieren und Wandlungsbedingungen schaffen. Kognitives Management ist in dieser Phase in der ganzen Breite zu praktizieren.
Umsetzung: Geplante Maßnahmenprogramme stufenweise realisieren. Durchführung von prioritären Vorhaben (Basisprojekte) und darauf aufbauenden Folgeprojekten.
Verstetigung: Überleitung in die kontinuierliche Weiterentwicklung. Wandlungsergebnisse verankern und Wandlungsbereitschaft und -fähigkeiten sichern. Unternehmungen dürfen also nach vollzogenem Wandel nicht in einen Zustand der Organisationsruhe verfallen (vgl. zum „ chronically unfrozen “ insbes. Schreyögg, Georg/Noss, Christian 2000, S. 49 ff.; Weick, Karl E. 1977, S. 31 ff.).
„ Implementierung “ wird in diesem Konzept nicht als eigenständige Phase, sondern als eine durchgehende Aufgabe angesehen. Je nach Lage des Einzelfalls können die Phasen dabei unterschiedlich ausgestaltet sein. Ein strikt direktives, abwärts gerichtetes Vorgehen ist ebenso möglich wie eine non-direktive (partizipative), aufwärts orientierte Verlaufsrichtung oder ein iteratives Vorgehen im Gegenstromverfahren (vgl. Bach, Norbert 2000; Krüger, Wilfried 1999, S. 863 ff.).
Prozesse sind in den aufbauorganisatorischen Strukturen zu verankern. Die Phasen der Initialisierung und Konzipierung können sich dabei auf bewährte Formen der Projektorganisation stützen, also insb. Lenkungsausschuss, Kernteam, Projektteams. Um die Konzepte und Lösungen, die dort erarbeitet wurden, in die Fläche zu tragen und zur Akzeptanz zu bringen (Mobilisierung), sind außerdem umfangreiche und umfassende Formen der Information, Motivation und Qualifizierung erforderlich. Organisatorische Plattformen hierfür sind Konferenzen ( „ Road Show “ , „ Town Meeting “ ), Seminare und Workshops. Die Umsetzung erfolgt wiederum in Projektarbeit (vgl. Poole, Marshal S. 2003).
Alle derartigen Vorkehrungen sind der Sekundärorganisation zuzurechnen, stellen also hierarchieergänzende Maßnahmen dar. Wenn Wandel allerdings zu einer Daueraufgabe gemacht werden soll, muss die Verstetigung als eigenständige Phase dazu führen, dass die „ Wandlungsorganisation “ in die Primärstruktur integriert wird. Die Organisation der Unternehmung muss im Ergebnis über „ eingebaute “ Wandlungsfähigkeiten verfügen (vgl. Beckhard, Richard/Harris, Reuben T. 1987; Brehm, Carsten R. 2003). Wandel gehört dann zu den regelmäßigen Aufgaben jeder Stelle.
IV. Ein Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement
Die bisherigen Erkenntnisse und Erfahrungen des tief greifenden Wandels lassen sich zu einem Vorstellungs- und Orientierungsmodell zusammenführen. Abb. 2 zeigt einen solchen Bezugsrahmen und liefert eine Skizze der als besonders markant anzusehenden Wirkungsbeziehungen im Wandel (vgl. Krüger, Wilfried 2002a, S. 24).
Den Mittelpunkt bildet der Wandlungsprozess mit den beschriebenen fünf Phasen. Er wird geprägt vom Topmanagement und den Strategien der Unternehmung. Seine aufbauorganisatorische Struktur bildet die Projekt- und Programmorganisation. Der Prozess ist durchzogen von Kommunikation, er wird durch das Human Resource Management unterstützt und von einem speziellen Wandlungscontrolling begleitet. Diese drei Variablenkomplexe bedienen sich der verschiedenen Methoden und Techniken zu ihrer Instrumentierung. Je nach Konzept liegen spezialisierte Instrumente vor, oder aber es sind herkömmliche Managementinstrumente einzusetzen und zu kombinieren. Die in der Umsetzungsphase bearbeiteten Projekte führen im Erfolgsfall nicht nur zu den angestrebten sachlichen Änderungen, z.B. von Strukturen, Prozessen und Systemen, sondern bewirken Veränderungen bei den Betroffenen. Diese Änderungen, z.B. von Werten und Einstellungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, sind es letztlich, die den Erfolg tief gehenden Wandels ausmachen.
Abb. 2: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement
Literatur:
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Bolman, Lee G./Deal, Terrence E. : Leading with soul: An uncommon journey of spirit, San Francisco 1985
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Hauschildt, Jürgen : Innovationsmanagement, 2. A., München 1997
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Krüger, Wilfried : Implementierung als Kernaufgabe des Wandlungsmanagements, in: Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, hrsg. v. Hahn, Dietger/Taylor, Bernard, 8. A., Heidelberg 1999, S. 863 – 891
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