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Restrukturierung
Inhaltsübersicht
I. Begriffsabgrenzung und konzeptionelle Einordnung
II. Kontext, Ziele und Gestaltungsinstrumente der Restrukturierung
III. Implementierungsmanagement
I. Begriffsabgrenzung und konzeptionelle Einordnung
Der betriebswirtschaftliche Restrukturierungsbegriff kennzeichnet sehr heterogene Gegenstandsbereiche, u.a. die Restrukturierung der Kapital- und Vermögensstruktur, das krisenverursachte Turn-around-Management und die geplante organisationale Restrukturierung (Achleitner, Ann-Kristin/Wahl, Simon 2003, S. 7 ff.; Brühl, Volker/Göpfert, Burkhardt 2004). Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über die organisationale Restrukturierung. Darunter wird die nicht krisenverursachte, geplante und zielgerichtete Veränderung von Organisationsstrukturen, -prozessen und -systemen verstanden, um Effektivität und Effizienz zu steigern (Jones, Gareth R. 2004, S. 320; Nippa, Michael 2000, S. 65). Organisationale Restrukturierungen zu konzipieren und zu implementieren, gehört zu den immer wiederkehrenden Funktionen des Managements in erwerbswirtschaftlichen und nicht-erwerbswirtschaftlichen Organisationen (vgl. Staehle, Wolfgang H. 1999; Hellriegel, Don/Jackson, Susan E./Slocum, John W. 2005, S. 3 ff.; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2005).
Organisationale Restrukturierung ist unter dem Dachkonzept der Vitalisierung von Organisationen eines von drei organisatorischen Wandelfeldern (vgl. Steinle, Claus 2005, S. 787 ff.) neben Reorientierung und Transformierung. Reorientierung bezeichnet im Kern eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens am Markt, z.B. wenn innovative Geschäftsfelder aufgebaut oder renditeschwache abgestoßen werden (vgl. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 458 ff.). Mit Transformierung werden der gezielte Aufbau und die Entwicklung von Kernkompetenzen bezeichnet, unterstützt durch Organisationslernen, Wandel der Organisationskultur und Neuorientierung des Verhaltens der Organisationsmitglieder.
Zwischen den Wandelfeldern bestehen wechselseitige Wirkbeziehungen. Vor allem jene zwischen Restrukturierung und Reorientierung sind vielfach untersucht worden (vgl. zu Structure Follows Strategy Chandler, Alfred D. 1962; Wolf, Joachim 1999; Schewe, Gerhard 2003; zur Pfadabhängigkeit vgl. Schreyögg, Georg/Sydow, Jörg/Koch, Jochen 2003). Im Zeichen des teilweise extremen Hierarchieabbaus der vergangenen Dekade wurde auch untersucht, welche Effekte dies auf die Entwicklung von Kernkompetenzen, den Aufbau einer organisationalen Wissensbasis oder finanzielle Erfolgsmaße hat (vgl. Afuah, Allan 2001; Kieser, Alfred 2002; Cascio, Wayne 2002).
Eine in sich geschlossene Theorie zur Beschreibung und Erklärung von Restrukturierungsprozessen liegt nicht vor. In Anbetracht des weit greifenden, äußerst komplexen Objektbereiches von Restrukturierungen ist die Forderung nach einer umfassenden, sparsamen und empirisch gehaltvollen Theorie nicht gegenstandsadäquat. Der bestehende Pluralismus der Konzeptionen spiegelt die Komplexität des Gegenstandsbereiches wider (vgl. Clegg, Stewart/Hardy, Cynthia/Nord, Walter 1996; Schirmer, Frank 2000, S. 43 ff.). Erkenntnis- und Gestaltungsinteressen, die Bindung an Denk- und Forschungstraditionen sowie Weltbilder prägen die wissenschaftlichen Konzepte und Gestaltungsempfehlungen (vgl. Schuster, Michael/Ringlstetter, Max 2001, S. 350 ff.). Diese Vielfalt der Konzepte indiziert, dass es keinen One Best Way des Restrukturierens gibt. Praktiker sind bei der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse grundsätzlich auf eine reflektierte Auswahl und ein situationsspezifisches „ Maßschneidern “ angewiesen (vgl. Picot, Arnold/Freudenberg, Heino/Gassner, Winfried 1999, S. 3).
II. Kontext, Ziele und Gestaltungsinstrumente der Restrukturierung
In umweltoffenen Systemen ist die Strukturgestaltung und -entwicklung (Restrukturierung) ein Hauptansatzpunkt des Managements, um die Aktivitäten der Organisation mit den Anforderungen der Umwelt abzustimmen und die längerfristigen Ziele der Organisation zu erreichen. In wettbewerbsintensiven und dynamischen Umwelten ist dies eine immer wiederkehrende Managementaufgabe, bei der sich sowohl Umweltbedingungen als auch Lösungsansätze der Restrukturierung im Zeitablauf verändern.
Globalisierte Leistungserstellung und -verwertung, zunehmende Kapitalmarktorientierung von Unternehmungen, sprunghafte Fortschritte der IT-Infrastrukturen und eine Tendenz zur Fokussierung auf Kernkompetenzen in den Unternehmungen sind markante Umweltmerkmale, in denen sich Restrukturierungen heute vollziehen und sich Einschätzungen über die Zweckmäßigkeit von (Re-)Strukturierungsinstrumenten herausbilden (vgl. Child, John/McGrath, Rita 2001; Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf 2003). In diesem Kontext sind auch die maßgeblichen Ziele von Restrukturierung zu verorten. Neben der Steigerung des Unternehmenswertes als oberstem Formalziel stehen seit etwa einem Jahrzehnt folgende Subziele im Vordergrund (vgl. Steinle, Claus 2005, S. 794 f.):
| - | Leistungsqualität und Kundenbindung: Die Qualität der Leistung soll in einem wettbewerbsintensiven Umfeld Kunden an das Unternehmen binden. Organisatorische Restrukturierung soll das Spannungsfeld von kundengerechter Individualisierung und kostenbezogener Standardisierung überbrücken helfen; | | - | Flexibilisierte Leistungserstellung: Als Konsequenz stärkerer Kundenorientierung und zunehmend globalisierter Leistungserstellung wird Flexibilität der Leistungserstellung zu einem weiteren Ziel von Restrukturierung. Die dabei favorisierten Restrukturierungsinstrumente lassen sich als Tendenz zur Modularisierung von Organisationen umschreiben; | | - | Innovationsorientierung: Restrukturierung soll dazu beitragen, in einem wettbewerbsintensiven Umfeld Anreize für Innovationen zu liefern. |
Um diesen Zielen näher zu kommen, kann auf diverse Restrukturierungsinstrumente zurückgegriffen werden. Dabei ist die Unterscheidung zwischen organisatorischen Basisbausteinen und integrierten Organisationskonzepten sinnvoll (vgl. Mintzberg, Henry 1979; Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft e. V., 1996). Basisbausteine der Restrukturierung sind organisatorische Instrumente, die nicht weiter in kleinere Einzelmaßnahmen zerlegt werden können.
Zu den Basisbausteinen der Restrukturierung zählen (vgl. Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft e. V., 1996; Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf 2003):
| - | Rücknahme der Spezialisierung: Wird der Spezialisierungsgrad verringert, entstehen ganzheitlichere Aufgaben, die Zahl der Schnittstellen wird verringert. Ausführungs- und Kontrollaufgaben können integriert werden (z.B. in der Fertigung). | | - | Dezentralisation von Aufgaben, Entscheidung und Verantwortung: Aufgaben und Entscheidungskompetenzen werden an untergeordnete Einheiten verlagert. Deren Entscheidungsspielraum und tendenziell deren Handlungsflexibilität steigen. Dies geht i.d.R. mit (umfassenderer) Ergebnisverantwortung der Einheiten einher. | | - | Hierarchieabbau: Die Zahl der Führungsebenen wird verringert, meist im mittleren und unteren Management. Kommunikations- und Entscheidungswege werden verkürzt. Dies verlangt eine Neubestimmung der Funktionen und Aufgaben der verbleibenden Führungskräfte. | | - | Kundenorientierte Organisationsstrukturen: Ausrichtung der Organisationsstruktur an spezifizierten Kundengruppen. | | - | Teamorganisation: Koordination und Ausführung von Aufgaben wird einer Gruppe (Team) mit entsprechenden (begrenzten) Entscheidungsbefugnissen übertragen. Dies gewinnt im Zusammenhang mit integrierten Organisationskonzepten wie Prozessorganisation und Modularisierung an Bedeutung. | | - | IuK-Technologien: Bereitstellung von Hard- und Software zur Unterstützung des Daten- und Informationsaustausches in und zwischen Organisationen. Sie unterstützen standortverteilte, globale Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung. | | - | Anreiz- und Karrieresysteme: Regeln die Verteilung von Belohnungen sowie den organisationsinternen Aufstieg und finden gemeinsam mit Performance-Measurement-Systemen zunehmend Verbreitung. |
Integrierte Organisationskonzepte sind komplexe Maßnahmenbündel, die aus einer spezifischen Verknüpfung von Basisbausteinen hervorgehen. Drei integrierte Organisationskonzepte dominieren die Diskussion.
1. Prozessorganisation
Bei diesen Ansätzen werden die Unternehmungsaktivitäten grundsätzlich aus Perspektive zusammenhängender, aufeinander folgender Tätigkeiten (Prozessperspektive) analysiert und gestaltet. Dabei steht der Kundennutzen der Prozesse im Vordergrund. Betriebliche Tätigkeiten werden in diesem Sinne quer zu den Funktionen restrukturiert, besonders mit Hilfe neuer IuK-Technologien. Das weite Feld der Prozessorganisation markieren drei Gruppen von Ansätzen (vgl. Gaitanides, Michael 2004; Osterloh, Margit/Frost, Jetta 2000; Staehle, Wolfgang H. 1999, S. 749 ff.):
| - | Geschäftsprozessoptimierung: Im Kern eine Rationalisierung und Teilautomatisierung von Geschäftsabläufen, meist mit Unterstützung durch Standardsoftware und ohne grundlegende Neuausrichtung der Makro-Organisation; | | - | Reengineering: Ausgehend von strategischen Überlegungen werden bestehende organisatorische (Makro-)Strukturen aufgebrochen und Geschäftsprozesse auch funktionsübergreifend neu gestaltet; | | - | Prozessorganisation im engeren Sinne: Diese Konzeption greift am tiefsten in die traditionelle Organisationsgestaltung ein. Teilaufgaben werden aus kundenorientierten Wertschöpfungsketten und den damit verknüpften Prozesserfordernissen (bottom-up) abgeleitet. |
Ein Kernproblem aller Ansätze ist nach wie vor die trennscharfe Abgrenzung von Prozessen. Auch die Integration von Prozessen und Funktionalstrukturen stellt eine erhebliche praktische Herausforderung dar.
2. Modulare Organisation
Dieses Organisationskonzept kombiniert die Basiskonzepte Hierarchieabbau und Dezentralisierung mit prozessorganisatorischen Ansätzen. Die Organisation wird im Prinzip auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in kleine, überschaubare Einheiten gegliedert (Module), die Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung tragen (z.B. teilautonome Gruppen in der Fertigung, Profit Center; vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf 2003, S. 227). Ein Kernproblem liegt darin, die zweckmäßige Größe der Module zu bestimmen. Auch die Koordination von Modulen, die häufig in internem Leistungswettbewerb stehen, wird zu einem unternehmerischen Steuerungsproblem. Kennzahlenbasierte, wertorientierte Steuerungssysteme werden als ein Ansatz zur Handhabung dieses Problems angesehen. Auch sozial-technologische Mechanismen, etwa die organisationskulturelle Integration der Teileinheiten, leisten einen Beitrag zur Steuerung der Module (vgl. die empirischen Ergebnisse bei Galunic, Charles D./Eisenhardt, Kathleen M. 2001).
3. Unternehmungsnetzwerke
Die Entstehung von Unternehmungsnetzwerken kann als konsequente Fortführung von Dezentralisierung und Hierarchieabbau (Basisbausteinen der Restrukturierung) interpretiert werden. Dabei werden die Grenzen zwischen Organisation und Markt neu bestimmt, u.a. getrieben durch einen strategischen Fokus auf Kernkompetenzen und begleitendes Outsourcing. Es entstehen hybride Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie (vgl. Williamson, Oliver E. 1990), zu denen auch Unternehmungsnetzwerke gehören. Sie zeichnen sich durch relativ stabile, reziproke, eher kooperative als kompetitive Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich aber meist abhängigen Unternehmungen aus (vgl. Sydow, Jörg 1992; Ebers, Mark 1997). Dazu zählen strategische Allianzen, regionale Netzwerke oder langfristige Lieferbeziehungen ebenso wie Projektnetzwerke oder Joint Ventures. Die empirische Organisationsforschung hebt in letzter Zeit vor allem immaterielle Bedingungen wie Vertrauen, Reziprozitätsnormen und ein eher geringes Machtgefälle zwischen den Akteuren als Voraussetzung erfolgreicher Netzwerkbildung hervor (vgl. den Überblick bei Brass, Daniel/Galaskiewicz, Joseph/Greve, Heinrich et al. 2004).
Präzise Aussagen über Effizienzwirkungen der Restrukturierungsinstrumente und -konzepte sind nur situationsspezifisch möglich. Die empirische Organisationsforschung hält aber Tendenzaussagen über Effizienzwirkungen nahezu aller o.a. Instrumente und integrierten Organisationskonzepte bereit. In diesem Zusammenhang ist auf einschlägige Überblickswerke zu verweisen (z.B. Clegg, Stewart/Hardy, Cynthia/Nord, Walter 1996; Schreyögg, Georg v./Werder, Axel v. 2004; Zentes, Joachim/Swobada, Bernhard/Morschett, Dirk 2005). Grundsätzlich ist dabei zu beachten, dass es erhebliche, bislang nicht gelöste Mess- und Zurechnungsprobleme bei den Erfolgswirkungen von (Re-)Strukturierungsinstrumenten auf formalzielbezogene Effizienzkriterien gibt (vgl. z.B. Nicolai, Alexander/Kieser, Alfred 2002; Laux, Helmut/Liermann, Felix 2003, S. 192).
III. Implementierungsmanagement
Aus Sicht des Managements von Restrukturierungen ist die Gestaltung des Umsetzungsprozesses als ein eigenständiger, kritischer Erfolgsfaktor anzusehen (vgl. Picot, Arnold/Freudenberg, Heino/Gassner, Winfried 1999; Schirmer, Frank 2000). So stellte sich mit Blick auf Projekte des Reengeneering in mehreren Untersuchungen heraus, dass die Zielerwartungen vor allem wegen organisationspolitischer Hürden und Widerstände nur teilweise erfüllt wurden (vgl. zusammenfassend Schirmer, Frank 2000, S. 2 ff). Intensivfallstudien von Restrukturierungen zeigen wiederholt, dass sich bei vielen Führungskräften hinter einer programmatischen Zustimmung auch Ärger, Angst, Zynismus, Ablehnung, Resignation und nur vage Hoffnungen auf Erfolge des Wandels verbergen (vgl. O\'Neill, Hugh M./Lenn, Jeffrey 1995; Schirmer, Frank 2000, S. 247 ff. und S. 311 ff.). Diese Verhaltensreaktionen offenbaren erhebliche Reibungs- und Anpassungskosten, wie sie in Reorganisationsprozessen allgemein zu erwarten sind.
Die Aufgaben des Implementierungsmanagements, das der effektiven und effizienten Umsetzung von Restrukturierungskonzepten dient, können aus drei, miteinander verknüpften Perspektiven näher bestimmt werden:
| - | Phasenorientierung, | | - | Sozial-technologische und sach-technologische Orientierung, | | - | Akteursorientierung. |
Bei der Phasenorientierung werden Aufgaben des Implementierungsmanagements danach bestimmt, in welchem zeitlichen Stadium (Phase) sich der Restrukturierungsprozess befindet (vgl. z.B. Krüger, Wilfried 2002; Hellriegel, Don/Jackson, Susan E./Slocum, John W. 2005, S. 329). Initialisierung/Mobilisierung von Veränderungskräften, die eigentliche Umsetzung und die Kontrolle/Konsolidierung der umgesetzten Maßnahmen sind Aufgaben des Implementierungsmanagements. Diese Phasen sind nicht zwingend linear angeordnet, es ist mit Schleifen und Neuanfängen in diesen Prozessen zu rechnen.
Bei einer sozial-technologischen und sach-technologischen Orientierung werden die Aufgaben des Implementierungsmanagements aus Perspektive der Verhaltens- und Projektsteuerung definiert. Anreize setzen, Informieren und Kommunizieren, Teilprojekte definieren und koordinieren sind typische Aufgaben aus dieser Perspektive. Anreizorientierte Ansätze sowie verschiedene Ansätze der Organisationsentwicklung und des Projektmanagements bieten wichtige konzeptionelle Rahmen für eine nähere Bestimmung dieser Aufgaben (vgl. z.B. Picot, Arnold/Freudenberg, Heino/Gassner, Winfried 1999; Cummings, Thomas/Worley, Christopher 2004; Madauss, Bernd J. 2000).
Die Akteursorientierung rückt die politischen Momente in Veränderungsprozessen in den Mittelpunkt des Implementierungsmanagements. Diese Perspektive geht davon aus, dass
| - | Reorganisationen nicht einer plandeterminierten Steuerungslogik folgen, sondern stets mit dem Eigensinn aller Akteure zu rechnen ist, | | - | die Eigenlogiken von Reorganisationen sich in den interessengeleiteten Strategien von Akteuren, ihren wechselseitigen Macht- und Abhängigkeitsbeziehungen und den Verhandlungsprozessen zwischen ihnen manifestieren (vgl. Schirmer, Frank 2000, S. 117 ff.). |
Die machtpolitische Unterstützung des Restrukturierungsprozesses ist dann primäre Aufgabe des Implementierungsmanagements. Empirische Studien zeigen, dass die Koalitionsbildung in Organisationen ein effektiver Weg ist, diese Unterstützung zu mobilisieren. Folgende Faktoren unterstützen die Formierung einer wirkmächtigen Koalition des Wandels (vgl. Schirmer, Frank 2003):
| - | Leitbilder der Restrukturierung: Sie stärken den programmatischen Zusammenhalt der Unterstützer (Mobilisierung „ nach innen “ ) und deren Deutungsmacht gegenüber machtvollen Opponenten (Mobilisierung „ nach außen “ ); | | - | Kommunikative Einbindung machtvoller Opponenten: Diese ist ein Medium der Legitimation von Leitbildern, wirkt der Tabuisierung von Interessenkonflikten entgegen und vermeidet damit ein Klima wechselseitigen Misstrauens zwischen Unterstützern und Opponenten; | | - | Partielle Interessenkompensation: Mit ihr werden gravierende Konflikte zwischen Unterstützern und machtvollen Opponenten entschärft, zudem wirkt sie integrativ; | | - | Vermeidung harter Gewinner-Verlierer-Konflikte zwischen Unterstützern und machtvollen Gegnern des Wandels (z.B. Entmachtung, Entlassung), solange sich andere Mittel als tauglich erweisen (ähnlich Cascio, Wayne 2002): Dies wirkt de-eskalierend und ist eine Vorbedingung für die Integration von schwer ersetzbaren Gegnern des Wandels in eine Koalition für den Wandel. |
An diesen Faktoren zeigt sich, dass die Implementierung von Restrukturierungskonzepten nicht als permanentes offenes „ Kampfspiel “ zwischen Unterstützern und Gegnern des Wandels zu verstehen ist. Es gilt, eine machtpolitische Infrastruktur aufzubauen, die eine indirekte Steuerung der Akteure des Wandels ermöglicht, z.B. durch Überzeugungsarbeit in Arbeitskreisen, die Strukturierung von Verhandlungsprozessen und eine gezielte Anreizpolitik sowie Interessenkompensation.
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