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Wettbewerbsstrategien
Inhaltsübersicht
I. Begriffspräzisierung
II. Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
III. Dimensionen von Wettbewerbsstrategien
I. Begriffspräzisierung
Zur Präzisierung der Bedeutung des Konstruktes „ Wettbewerbsstrategien “ ist eine Erläuterung der beiden Begriffsteile hilfreich. Wettbewerb ist ein Prozess, bei dem zwei oder mehr Personen oder soziale Systeme so handeln, dass verbesserte Erreichungsgrade von für die Einkommenserzielung relevanten Sachverhalten durch mindestens eine Partei zu Verschlechterungen im Hinblick auf diese Sachverhalte für andere Parteien beitragen. Strategien sind Handlungskonzepte zum Einsatz von Ressourcen zur Erreichung von betriebswirtschaftlichen Zielen, wobei auf diese Konzepte möglichst viele der folgenden Attribute zutreffen sollen: zukunftsbezogen, längerfristig, realitätsvereinfachend, für die Unternehmensentwicklung bedeutsam, ganzheitlich, richtungsgebend sowie unternehmensaußen- und -innenweltsensibel (Mintzberg, Henry 1978, S. 935; Quinn, James B. 1980, S. 7 – 10; Hambrick, Donald C./Fredrickson, James W. 2001, S. 49 – 54; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 17 – 21; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 13 f.). Führt man die Begriffsteile zusammen, dann lassen sich Wettbewerbsstrategien umreißen als gedankliche Konzepte, die beschreiben, wie ein Unternehmen prinzipiell über längere Zeiträume solche Vorteile für seine Absatzleistungen gegenüber relevanten Wettbewerbern erreichen will, die bewirken, dass sich Nachfrager für eigene Angebote entscheiden (Barney, Jay B. 2002, S. 6 – 10). Wettbewerbsstrategien setzen die Existenz von mehreren Anbietern, Leistungssubstitutionsmöglichkeiten und Nachfrageknappheit voraus.
Nach ihrem organisatorischen Bezug sind Wettbewerbsstrategien auf der Geschäftsbereichs-/-feldebene einzuordnen: Sie beziehen sich auf bestimmte Produkt-Markt-Arenen eines Unternehmens. Man bezeichnet sie deshalb auch als Geschäftsstrategien.
II. Entwicklung von Wettbewerbsstrategien
Präskriptive Arbeiten zur Wettbewerbsstrategie-Formulierung enthalten Empfehlungen, wie Konzepte zur Erreichung von Vorteilen im Wettbewerb synoptisch entworfen werden sollten (Quinn, James B. 1980, S. 168 f.; Mintzberg, Henry 1990, S. 173 – 175; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 26 – 30). Danach beginnt die Wettbewerbsstrategie-Formulierung mit der Abgrenzung der Aktivitätenfelder der Geschäftseinheiten, für die aufgrund unterschiedlicher Marktkonstellationen eigenständige Wettbewerbsstrategien als erforderlich angesehen werden. Als Kriterien zur Geschäftsfeldabgrenzung kommen Absatzleistungen, Kunden, Kundenbedürfnisse, Wettbewerber, Technologien, geographische Räume und Kostenstrukturen in Betracht (Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 116 – 121; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 333 – 336).
Der zweite Schritt zur Wettbewerbsstrategie-Formulierung, die strategische Analyse, umfasst die Teile der Unternehmensumweltanalyse zur wettbewerbs- und nachfrageseitigen Bestimmung von externen Chancen und Risiken sowie der Unternehmensanalyse zur ressourcenseitigen Identifikation von internen Stärken und Schwächen. Der seit den 1980er-Jahren am meisten beachtete Bezugsrahmen für unternehmensexterne Wettbewerbsstrategie-Analysen ist das von Porter (Porter, Michael E. 1980, S. 3 – 29) entwickelte Konzept der fünf Wettbewerbskräfte von Branchen. Danach hängt die Attraktivität einer Branche ab von der Bedrohung der in einer Branche aktiven Unternehmen (1) durch neue Anbieter sowie (2) durch Ersatzprodukte, von der Verhandlungsmacht (3) der Kunden sowie (4) der Lieferanten und (5) von dem Grad der Rivalität unter den in einer Branche etablierten Unternehmen. Der seit den 1990er-Jahren dominierende Ansatz für ein konzeptionelles Verständnis von geschäftsfeldinternen Stärken und Schwächen ist die ressourcenbasierte Sichtweise von Unternehmen (s.u. Abschnitt III.1).
Als dritter Entwicklungsschritt für Wettbewerbsstrategien gilt die Bewertung wettbewerbsstrategischer Optionen, die sich durch Rückgriff auf die oben zur Geschäftsfeldabgrenzung aufgezählten Kriterien strukturieren lassen. Eine anspruchsgruppenbezogene Bewertung von Wettbewerbsstrategie-Optionen kann erfolgen mittels (1) finanziell-quantitativer Verfahren wie dem Vergleich von diskontierten freien Plan-Cash-Flow-/Kapital- oder Realoptionswerten, mittels (2) semi-quantitativer Nutzwertanalysen und mittels (3) qualitativer Plausibilitätsbilanzen (Quinn, James B. 1980, S. 165 – 168; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 248 – 255; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 472 – 528; Barney, Jay R. 2002, S. 26 – 66 u. 309 – 331).
Nicht mehr dem Wettbewerbsstrategie-Formulierungsprozess zuzurechnen ist die Wettbewerbsstrategie-Implementierung, die u.a. eine strategiegerechte Gestaltung organisatorischer Regeln sowie Informationstechnik- und Personalarbeitssystemen im eigenen Unternehmen(sbereich), eine Strategiekonkretisierung/-realisierung durch motivierte und qualifizierte Mitarbeiter sowie eine Wettbewerbsstrategie-Kontrolle sicherstellen soll (Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2005, S. 269 – 286; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 531 – 554).
2. Empirisch-deskriptive Sicht des Prozesses der Wettbewerbsstrategie-Entstehung
Deskriptive Arbeiten zur Wettbewerbsstrategie-Formierung untersuchen mittels sozialwissenschaftlicher Datenerhebungen aufgrund welcher Aktivitäten Wettbewerbsstrategien in Unternehmen zustande kommen. Solche Untersuchungen sind notwendig, weil Befunde der Strategieprozessforschung belegen, dass in der Praxis Wettbewerbsstrategien eben nicht top-down und rational-synoptisch entwickelt werden (Mintzberg, Henry 1978, S. 945 – 948; Quinn, James B 1980, S. 16 – 59). Entsprechend kann man Wettbewerbsstrategien als „ pattern in a stream of decisions “ (Mintzberg, Henry 1978, S. 935) interpretieren, das aus inkrementellen und informellen Lernprozessen verschiedenster Unternehmensmitarbeiter resultiert, die eine flexible Anpassung an aktuelle Situationsveränderungen ermöglichen. Um die Diskrepanz zwischen normativen Wettbewerbsstrategie-Formulierungskonzepten und empirisch beobachteten Wettbewerbsstrategie-Formierungsprozessen zu berücksichtigen, wird nach Mintzberg (Mintzberg, Henry 1978, S. 945) zwischen offiziell vom Management beabsichtigten und tatsächlich realisierten Wettbewerbsstrategien unterschieden, die voneinander abweichen, da Teile der „ intended strategy “ nicht umgesetzt werden und während des Versuchs, die offizielle Strategie zu verfolgen, sich adaptiv „ emergente “ Wettbewerbsstrategie-Komponenten ergeben.
III. Dimensionen von Wettbewerbsstrategien
Grundlegende inhaltliche Wettbewerbsstrategie-Dimensionen sind (1) die angestrebten Vorteile des eigenen Leistungsangebots gegenüber der Konkurrenz, (2) die erwünschte Marktabdeckung und (3) die Aggressivität der eigenen strategischen Handlungen gegenüber Wettbewerbern (Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2005, S. 221; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 198).
1. Wettbewerbsvorteile des Leistungsangebots
Als Ansatzpunkte zur Erreichung einer Alleinstellung der Leistungen eines Unternehmens gegenüber anderen Anbietern im sachlich und räumlich gleichen Markt werden in Anlehnung an Porter (Porter, Michael E. 1980, S. 35) das Verkaufspreisniveau von Leistungen einerseits und das durch alle sonstigen Leistungseigenschaften außer dem Preis bestimmte Nutzenniveau von Absatzgütern für deren Käufer andererseits unterschieden (Porter, Michael E. 1985, S. 131 f.; Campbell-Hunt, Colin 2000, S. 127 f.; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 198 – 200; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 389). Dementsprechend kann ein Anbieter eine vorteilhafte Wettbewerbsposition primär dadurch anstreben, dass er Leistungen zu einem Preis verkauft, der merklich unter den Entgelten für funktional äquivalente Angebote anderer Unternehmen liegt, also eine Preis-Mengen oder Preisführerstrategie verfolgt. Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmensbereich bei einer Wettbewerbsstrategie der Preisführerschaft überdurchschnittlich profitabel arbeiten kann, ist, dass er ein unterdurchschnittliches Kostenniveau erreicht, also eine Niedrigkosten- oder Kostenführerstrategie realisiert. Ein niedriges Kostenniveau kann durch Ausschöpfung von Größen-, Verbund-, Erfahrungskurven-, Prozesstechnologie- und Standortvorteilen angestrebt werden (Porter, Michael E. 1985, S. 100 – 107; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 385 – 388; Barney, Jay B. 2002, S. 234 – 246).
Zweitens kann ein Anbieter sich in erster Linie darum bemühen, eine Leistung zu erbringen, deren nicht-preisbezogene Eigenschaften Kunden einen im Vergleich zur Konkurrenz besonderen Nutzen vermitteln, also eine (Leistungs-)Differenzierungsstrategie (synonym Präferenz- oder Qualitätsstrategie) verfolgen. Die Vielfalt von Möglichkeiten zur Differenzierung von Absatzleistungen lässt sich in wenige Hauptansatzpunkte gliedern (Porter, Michael E. 1985, S. 123 – 127; Kotler, Philip 2003, S. 318 – 327). Hier kann zwischen Differenzierung durch die Merkmale der Absatzgüter an sich (= Ergebnisvorteile) und durch den Leistungserstellungsvorgang (= Prozessvorteile) unterschieden werden. Als Ergebnismerkmale mit Differenzierungspotenzial gelten die Funktionalität bzw. der Gebrauchsnutzen, die Haltbarkeit, die Ästhetik bzw. das Design, die Komplementarität, die Integration und das (Marken-)Image von Absatzleistungen. Differenzierende Prozessaspekte sind die Lieferzuverlässigkeit und -geschwindigkeit, die Beschaffungseffizienz, die Beratungskompetenz und Freundlichkeit beim Verkauf, die kundenspezifische Leistungsmodifikation sowie die Nachkaufbetreuungsqualität.
Intensiv analysiert wird, inwieweit und auf welche Weise in einer Wettbewerbsstrategie sowohl Kosten- als auch Differenzierungsvorteile anzustreben sind. Ausgangspunkt der Diskussion ist die von Porter (Porter, Michael E. 1980, S. 41 – 43; Porter, Michael E. 1985, S. 16 – 20) vertretene Position, dass Geschäftseinheiten lediglich dann überdurchschnittlich erfolgreich sein können, wenn sie sich entweder nur auf eine Kostenführer- oder nur auf eine Differenzierungsstrategie beschränken. Gegen diese Ansicht sprechen konzeptionelle Überlegungen und empirische Befunde, die auf die Existenz hybrider Wettbewerbsstrategien hindeuten (Dess, Gregory G. et al. 1995, S. 376 – 378; Fleck, Andrée 1995, S. 30 – 36; Campbell-Hunt, Colin 2000, S. 135 f.; Jenner, Thomas 2000, S. 8 – 11), deren Spezifikum in der „ Kombination von Kosten- und Differenzierungsvorteil “ (Fleck, Andrée 1995, S. 3) liegt. Mit Fleck (Fleck, Andrée 1995, S. 59 – 155) lassen sich unterscheiden: (1) Sequentielle Hybridstrategien, bei denen (a) zeitlich nacheinander zuerst eine Vorteilsart und später die verbleibende andere Vorteilsart die wettbewerbsstrategische Ausrichtung prägt (= „ Outpacing Strategy “ ; Gilbert, Xavier/Strebel, Paul 1987, S. 28), oder (b) an verschiedenen Orten zeitgleich jeweils unterschiedliche Vorteilsarten anvisiert werden. (2) Simultane Hybridstrategien, bei denen zur gleichen Zeit und am gleichen Ort niedrige Kosten und Differenzierungsvorteile sich wechselseitig verstärken sollen.
Aus einschlägigen empirischen Studien zu „ generischen “ Wettbewerbsstrategien, lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen (Fleck, Andreé 1995, S. 32; Gerpott, Torsten J./Breuer, Robert 1998; Campbell-Hunt, Colin 2000, S. 141 – 149; Jenner, Thomas 2000; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 524):
| - | Die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung wird von Geschäftsbereichen von Unternehmen aus Industrienationen häufiger verfolgt als die Kostenführerstrategie. | | - | Etwa 20 – 50% aller Unternehmensgeschäftsbereiche bemühen sich darum, über Hybridstrategien Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. | | - | Zwischen Geschäftsbereichen, die entweder eine Preis-Mengen- oder eine Präferenz- oder eine Hybridstrategie verfolgen, sind signifikante betriebswirtschaftliche Erfolgsunterschiede situationsübergreifend nicht nachweisbar. |
Unabhängig von der Art der angestrebten Nachfragestimulierung sind mehrere Voraussetzungen zu erfüllen, damit von einem Geschäftsfeld betonte Absatzleistungsmerkmale zur Begründung strategischer Wettbewerbsvorteile geeignet sein können (Porter, Michael E. 1980, S. 29 f.; Porter, Michael E. 1985, S. 130 – 150; Barney, Jay B. 2002, S. 159 – 174). So müssen von Unternehmen hervorgehobene Leistungsvorteile
| - | von Nachfragern erkannt und für glaubwürdig gehalten werden; | | - | in so hohem Maß positiven Einfluss auf das Kaufverhalten haben, dass sie zu Einzahlungen führen, die die zur Erlangung überlegener Absatzleistungsmerkmale verursachten Auszahlungen übersteigen; | | - | von keinem oder sehr wenigen anderen Wettbewerbern nicht bereits oder in naher Zukunft auch ähnlich angeboten werden. |
Hier stellt sich die Frage, worin letztlich die Quelle dafür liegt, dass Unternehmen mehr oder minder gut in der Lage sind, Leistungen zu erstellen, die den o.a. drei Anforderungen entsprechen. Bei der Beantwortung dieser Frage wird zwischen einem „ Market-Based View “ und einem „ Resource-Based View “ unterschieden (Cockburn, Iain M./Henderson, Rebecca M./Stern, Scott 2000, S. 1126 f.; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 102 – 105, 155 – 157 u. 276 – 283; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 260; Barney, Jay R. 2002, S. 75 – 78 u. 150 – 185). Dem auf industrieökonomischen Interpretationsmustern basierenden „ Market-Based View “ zufolge kann eine Geschäftseinheit dadurch Vorteile erzielen, dass sie in einer strukturell attraktiven Industrie zunächst angebotsseitig nicht befriedigte, möglichst rasch wachsende Nachfragebereiche identifiziert und sie durch Absatzangebote abdeckt.
Die „ Resource-Based View “ -Schule betont dagegen, dass die Ausstattung von Unternehmen mit einzigartigen, effizient genutzten strategischen Vermögensgütern, Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen, die für Wettbewerber kaum kopierbar sind, als Quelle für Wettbewerbsvorteile in Frage kommt. Dabei werden Ressourcen umschrieben als sämtliche, kaum unternehmensübergreifend transferierbare, seltene, wettbewerbsrelevante und durch unternehmensspezifische Bündelung veredelte Inputgüter, die ein Unternehmen einsetzt. Aus der Kombination von Ressourcen können Unternehmen über längere Zeiträume nicht an bestimmte Personen gebundene, implizite Beherrschungsroutinen für komplexe Prozesse entwickeln, die in einem Geschäftsbereich bzw. unternehmensweit zur Erfüllung wichtiger Kundenanforderungen beitragen. Solche Routinen werden als Kompetenzen und Fähigkeiten bzw. als Kernkompetenzen kategorisiert (Teece, David J./Pisano, Gary/Shuen, Amy 1997, S. 516; Makadok, Richard 2001, S. 388 f.; Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2003, S. 261 – 267; Barney, Jay R. 2002, S. 155 – 157 u. 414 f.). Gemäß dem „ Resource-Based View “ kann das Management strategische Vorteile durch die frühzeitige Akquisition in Zukunft wettbewerbsrelevanter seltener Ressourcen zu niedrigen Kosten (= „ Resource-Picking “ ) und durch die Schaffung von Voraussetzungen für eine effiziente Entwicklung unternehmensspezifischer Kompetenzen (= „ Capability-Building “ ) generieren (Cockburn, Iain M./Henderson, Rebecca M./Stern, Scott 2000, S. 1128; Makadok, Richard 2001, S. 387 – 391).
„ Market-Based View “ und „ Resource-Based View “ werden heute überwiegend als sich ergänzende Ansätze interpretiert.
2. Angestrebte Marktabdeckung
Bei der Wettbewerbsstrategie-Dimension der Marktabdeckung geht es um die Frage, „ wo “ ein Geschäftsfeld in abnehmerseitiger, sachlich-angebotsbezogener und räumlicher Hinsicht im Wettbewerb agieren will. Hierbei kann man mit Porter (Porter, Michael E. 1980, S. 38 – 40; Porter, Michael E. 1985, S. 12 – 16) zwischen den Alternativen einer breiten Bearbeitung des gesamten Branchenfeldes einerseits und einer Fokussierung auf enge Teilmärkte oder Nischen in einer Branche andererseits unterscheiden. Bei einer branchenweiten Gesamt- oder Massenmarkt-Wettbewerbsstrategie kann ein Geschäftsbereich nur eine hochgradig standardisierte Leistung für alle Kunden oder eine überschaubare Menge von jeweils in größerer Stückzahl hergestellten verwandten Leistungsarten, die sich an verschiedene Kundensegmente richten, anbieten. Bei einer Teilmarkt-Wettbewerbsstrategie erfolgt eine Konzentration „ on a particular buyer group, segment of the product line, or geographic market “ (Porter, Michael E. 1980, S. 38). Bei enger Marktabdeckung bestehen die Optionen, für genau eine Kundengruppe mehrere Leistungen gebündelt anzubieten oder genau eine Leistung an mehrere jeweils kleinzahlige Kundengruppen abzusetzen. Bedingungen für eine tragfähige Wettbewerbsstrategie der Fokussierung auf eine Marktnische oder eine Gesamtmarkt-Wettbewerbsstrategie, bei der verschiedene Kundensegmente unterschiedlich adressiert werden, sind (Porter, Michael E. 1985, S. 234; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 134):
| - | die Existenz mehrerer abgrenzbarer Kundengruppen, die in sich homogene Bedürfnisse haben und zwischen denen erhebliche Bedürfnisunterschiede bestehen; | | - | die Fähigkeit, mindestens eine Leistung so zu gestalten, dass sie den Anforderungen einer Teilmenge aller Kunden besser gerecht wird als nicht segmentbezogene Angebote; | | - | die Generierung von Zusatzdeckungsbeiträgen durch die differenzierte Abdeckung mehrerer Segmente oder die Spezialisierung auf eine Nische. |
3. Konkurrenzgerichtetes Verhalten
Bei dieser Wettbewerbsstrategie-Dimension geht es um die Auslöser, zeitliche Auftretensdichte, Komplexität und Innovativität/Vorhersagbarkeit von wettbewerbsgerichteten Aktivitätenfolgen einer Geschäftseinheit (Lengnick-Hall, Cynthia A./Wolff, James A. 1999, S. 1112 – 1119; Ferrier, Walter J. 2001, S. 858 – 861). Hier kann man zwei idealtypische Dimensionsausprägungen unterscheiden (Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2005, S. 223; Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph 2001, S. 205 – 207): (1) Ein offensives Aktionsmuster, das als schnell, innovativ, verändernd, auf die Zerstörung der bisherigen Vorteile der Konkurrenten und des eigenen Unternehmens durch bessere Leistungen gerichtet, proaktiv und wettbewerbsstellend charakterisiert wird. (2) Ein defensives Aktionsmuster, das als langsam, imitativ, bewahrend, auf die Einhaltung etablierter Wettbewerbsregeln in einer Branche bedacht, reaktiv und wettbewerbsvermeidend beschrieben wird.
Bei einer offensiven Wettbewerbsstrategie wird die Konfrontation mit Konkurrenten in deren wichtigsten Aktionsbereichen bewusst gesucht. Durch die innovative Gestaltung eigener Leistungserstellungsprozesse und -ergebnisse, die zu einer besseren Erfüllung von Kundenanforderungen führt, wird angestrebt, herrschende Wettbewerbsregeln zu verändern. Offensive Wettbewerbsstrategien basieren auf der Prämisse, dass erreichte Wettbewerbsvorteile stets rasch erodieren und deshalb zu versuchen ist, selbst die Erosion durch überraschende Aktionen, die Wettbewerber gezielt stören, im eigenen Interesse zu beeinflussen (D\'Aveni, Richard A. 1994). Bei einer defensiven Wettbewerbsstrategie will man Konkurrenten ausweichen, indem (a) Marktsegmente bearbeitet werden, die von anderen Anbietern bislang nicht abgedeckt wurden, (b) eine einvernehmliche Marktaufteilung zur Minderung der Konkurrenzintensität informal vorgenommen wird oder (c) kontinuierlich der eigene Vorsprung bei einem Wettbewerbsparameter aufrecht erhalten wird.
Literatur:
Barney, Jay B. : Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2. A., Upper Saddle River 2002
Campbell-Hunt, Colin : What have we learned about generic competitive strategy? A meta-analysis, in: SMJ, Jg. 21, 2000, S. 127 – 154
Cockburn, Iain M./Henderson, Rebecca M./Stern, Scott : Untangling the origins of competitive advantage, in: SMJ, Jg. 21, 2000, S. 1123 – 1145
D\'Aveni, Richard A. : Hypercompetition, New York 1994
Dess, George G. : Conducting and integrating strategy research at the international, corporate and business levels: Issuses and directions, in: JMan, Jg. 21, 1995, S. 357 – 393
Ferrier, Walter J. : Navigating the competitive landscape: The drivers and consequenes of competitive agressiveness, in: AMJ, Jg. 44, 2001, S. 858 – 877
Fleck, Andrée : Hybride Wettbewerbsstrategien, Wiesbaden 1995
Gerpott, Torsten J./Breuer, Robert : Wettbewerbsstrategien und -erfolg im deutschen Markt für Selbstmedikation, in: Zeitschrift für Planung, Jg. 9, 1998, S. 391 – 416
Gilbert, Xavier/Strebel, Paul : Strategies to outpace competition, in: Journal of Business Strategy, Jg. 8, H. 1/1987, S. 28 – 36
Hambrick, Donald C./Fredrickson, James W. : Are you sure you have a strategy?, in: AME, Jg. 15, H. 4/2001, S. 48 – 59
Jenner, Thomas : Hybride Wettbewerbsstrategien in der deutschen Industrie, in: DBW, Jg. 60, 2000, S. 7 – 22
Kotler, Philip : Marketing Management, 11. A., Upper Saddle River 2003
Lengnick-Hall, Cynthia A./Wolff, James A. : Similarities and contradictions in the core logic of three strategy research streams, in: SMJ, Jg. 20, 1999, S. 1109 – 1132
Makadok, Richard : Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation, in: SMJ, Jg. 22, 2001, S. 387 – 401
Mintzberg, Henry : The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, in: SMJ, Jg. 11, 1990, S. 171 – 195
Mintzberg, Henry : Patterns in strategy formation, in: Man.Sc., Jg. 24, 1978, S. 934 – 948
Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph : Strategisches Management, Stuttgart 2001
Porter, Michael E. : Competitive Advantage, New York 1985
Porter, Michael E. : Competitive Strategy, New York 1980
Quinn, James B. : Strategies for Change, Homewood 1980
Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, 6. A., Wiesbaden 2005
Teece, David J./Pisano, Gary/Shuen, Amy : Dynamic capabilities and strategic management, in: SMJ, Jg. 18, 1997, S. 509 – 533
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas : Strategisches Management, 4. A., Wiesbaden 2003
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